viernes, 30 de septiembre de 2011

El fin de una era en Silicon Valley

La siguiente es una nota recomendada por el alumno Matías Rodríguez:

El retiro de Jobs más el de Bill Gates, en 2000, abre un nuevo capítulo para la alta tecnología. Google y Facebook, los candidatos al trono.

Vanguardista, colérico, apasionado, inestable, genial, caprichoso, visionario, arrogante, carismático y calculador. Para los observadores de la industria de la alta tecnología, la descripción se ajusta bastante a la personalidad de Steve Jobs. La misma descripción le calza a Bill Gates. Nacidos el mismo año, 1955, ambos son los máximos responsables de una época cruzada por la informática y las telecomunicaciones. Gates dejó el timón de Microsoft en 2000; Jobs acaba de renunciar al cargo de CEO de Apple. Para el Silicon Valley, es el fin de una era. Y representa el inicio de otra, con un claro predominio de los negocios con base en Internet.

Junto a Paul Allen y con la ayuda de Steve Ballmer (su sucesor), Gates construyó su imperio del software. El gran salto para Microsoft se produjo en 1980, a partir de un acuerdo con IBM, necesitada de un sistema operativo para sus primeros modelos de computadoras personales. En una negociación manejada con mucho olfato y frialdad, Gates logró conservar la propiedad de los derechos, lo que le permitió vender la licencia a otros fabricantes. “Microsoft obtuvo US$250 millones de su producto pre-Windows, estableciéndolo como el sistema operativo dominante”, escribió David Kaplan en su libro Los Silicon Boys , una historia resumida de los principales protagonistas de la industria.

Al igual que Gates y Jobs, Microsoft y Apple nacieron el mismo año: 1976. El coloso del software, sin embargo, procesó su expansión desde Seattle, en el estado de Washington, sobre la costa oeste de los EE.UU. Apple, en cambio, se estableció en Cupertino, en una de las ciudades satélites del Silicon Valley, cerca de San Francisco. En sociedad con su amigo y experto en electrónica, Steve Wozniak, Jobs obtuvo el capital inicial con la venta de una vieja furgoneta y funcionaron, al comienzo, en el garage de sus padres adoptivos.

El ascenso de Apple fue fulminante. En 1977, tras el lanzamiento de la Apple II, la primera computadora de uso hogareño y un éxito en ventas, la empresa creció varios años, hasta caer en crisis. El carácter de Jobs confirma que lo que no mata, fortalece. De reciente aparición, en el libro El camino de Steve Jobs , uno de sus autores y ex ejecutivo de Apple, Jay Elliot, recuerda que Jobs repetía que “la mitad de lo que separa a un empresario exitoso de uno que fracasa es pura perseverancia”.

Apple debutó en la Bolsa en 1980. El precio de la acción trepó hasta los US$22, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en millonarios. En ese entonces, el joven empresario alardeaba: “Yo valía un millón de dólares cuando tenía 23 años; US$10 millones a los 24 y cerca de US$200 millones cuando tenía 25”. De ese modo despegó la compañía, que se identificó con el logo de la manzanita mordida y que capturó miles de fieles.

La salida a la Bolsa de Microsoft se concretó en 1986 y, al igual que Apple, convirtió a Gates en un potentado, una condición que nunca abandonó. Al día viernes, según su cotización en Bolsa, Apple era la segunda empresa más valiosa de los Estados Unidos, con un valor de US$346.780 millones. Sólo la petrolera Exxon la superaba. Con una cotización de US$216.160 millones, Microsoft se ubicaba en tercer lugar.

Uno de los aspectos más controvertidos de Jobs es su mal carácter. Wozniak lo admitió hace muy poco en una entrevista con el Financial Times : “Steve puede irritar a la gente y puede resultar odioso”. Elliot sostiene una versión más edulcorada y amable. “Si decía ‘esto es una mierda’, necesitabas saber que no forzosamente te estaba criticando”. En el estilo de Jobs, agregó, significa: “No entendí eso, explícame”.

El ex ejecutivo de Apple Jean Louis Gassé defendía la cultura del látigo de Jobs, refiriéndose a los resultados: “Las democracias no producen grandes productos, necesitas un tirano competente”. El propio Jobs estaba al tanto de los cuestionamientos de su tropa. “Sé que se quejan de mí, pero más adelante van a ver esto como la mejor época de sus vidas, sólo que aún no lo saben”.

De todos modos, cuando intentaba convencer, Jobs mostraba su faceta de seductor y de hábil manipulador. En 1983 y convencido de la necesidad de un management profesional para expandirse, Jobs tentó al CEO de PepsiCo John Sculley para ocupar ese mismo puesto en Apple, una compañía en ese entonces varias veces más chica. Tras varios rechazos, Jobs lo desafió: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar el mundo?”. Y Sculley prefirió “cambiar el mundo”, una decisión que después explicaría de este modo: “Si no aceptaba, sabía que me preguntaría qué era lo que me había perdido”.

Poco tiempo después, Jobs se arrepentiría: en 1985, y con el impulso de Sculley, el directorio echó a Jobs de Apple. Después, en 1997, volvió a dirigirla y logró llevarla a lo más alto de la industria gracias a sus más felices creaciones: iPod, iPhone, iTunes y iPad.

Al frente de Microsoft y gracias a las diferentes versiones de Windows, Gates consiguió dominar el mercado de las PC. La pelea, hoy, se trasladó a los smartphones, donde Google parece prevalecer.

Creada por Sergey Brin y Larry Page, dos jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford, el coloso de Internet se perfila como uno de los aspirantes más serios al trono de Silicon Valley, al igual que las redes sociales, como Facebook y Tweeter. Es el inicio de un capítulo, cuyo final se desconoce.



Fuente: http://www.ieco.clarin.com

jueves, 29 de septiembre de 2011

Proyecto de Investigación de Mercado - Unidad 4

Proyecto de Investigación de Mercado
ESTUDIO EXPLORATORIO CUALITATIVOCONSUMER INSIGHT DE LAS MARCAS
BAJO EL UMBRELLA XXXXX / EVALUACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS


Preparado para: XXXXBuenos Aires, de Mayo de 2004.

INTRODUCCIÓN:
XXXX desea investigar para los vinos de esta bodega cuál es la imagen de marca entre los consumidores y cuál es el posicionamiento de esta bodega.
Adicionalmente se requiere diagnosticar la situación actual del mercado, para los segmentos de precio investigados, que permita detectar insights para el trabajo futuro de marketing con cada uno de sus marcas / variedades según segmento de precio.
Se reclutarán consumidores de vinos finos de tres segmentos de precio:
Precio bajo: de $2 a $3 (donde compite XXXXX)
Precio medio-bajo: de $3 a 4.5 (donde compite parte de la línea XXXXX)
Precio medio: $5 a $8 (donde compite parte de la línea XXXXX).

Adicionalmente se requiere investigar qué rol cumple el aval de la bodega (umbrella de marca).
Por estos motivos, el cliente ha solicitado a xxxxx Argentina la elaboración de la siguiente propuesta de investigación de mercado. A continuación se detallan los alcances de misma.

Propuesta ajustada según lo solicitado en reunión del 3/5/2004



METODOLOGÍA:
Se propone la realización de un estudio de carácter exploratorio cualitativo sobre la base de 12 (doce) grupos de discusión (focus groups) de duración regular, en los siguientes targets:
“Vinos finos del segmento bajo precio” (Selección): Hombres, consumidores habituales – 5 veces por semana o + - de vinos finos de bajo precio -de $2 a $3- de entre 30 y 50 años de edad, de NSE C2C3.

“Vinos finos del segmento precio medio bajo”: Hombres, consumidores habituales – 4 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio de $3 a $ 4.5, de entre 30 y 50 años de edad, de NSE C2C3.

“Vinos finos del segmento precio medio”: Hombres, consumidores habituales – 3 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio, de $5 a $8, de entre 30 y 50 años de edad, de NSE C2C3.

Los listados de marca para cada segmento serán enviados por el cliente.

Todos los grupos serán coordinados por un equipo de psicólogos especialistas en técnicas cualitativas de indagación motivacional.

Los mismos se constituirán con la participación de entre 7 y 10 personas. Podrán ser observados a través de una cámara Gesell dispuesta para tal fin.
Los entrevistados serán reclutados por medio de un cuestionario screening que asegura el cumplimiento de las condiciones de ingreso al estudio
El 100% de los entrevistados deben cumplir estas condiciones y antes de la toma de los grupos se realiza un supervisión a todos los participantes. Se pre-recluta 12 personas para asegurar que al menos 7 de ellas estén presentes y cumplan con las condiciones requeridas.

OBJETIVOS GENERALES:
Determinar el posicionamiento de las marcas de XXXXX en el contexto de la categoría y de cada marca de la bodega en su propio segmento de precio.
Detectar los gross negatives de las marcas y ventajas vs. sus principales competencias en cada segmento.
Detectar oportunidades de posicionamiento para las marcas de la bodega en cada segmento.
Evaluar el estado actual (imagen) de XXXX como bodega. Medida en que se consolidan cambios en términos de las modificaciones ocurridas en la imagen de las marcas y de la bodega.
Evaluación de los nuevos diseños.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Información de contexto
Breve reactualización: Significaciones generales asignadas al consumo de vinos en general y de cada segmento de precio en particular. Tipo de vínculos que se establecen hoy. (PRIORITARIO) Principales puntos de anclaje para su consumo. Atributos que determinan su valoración. Hábitos y actitudes de consumo desplegadas. Más allá del precio/calidad.
Criterios utilizados en la elección de marcas, atributos requeridos, aspectos valorados: bodega, origen, aval de la marca, tipos de uva, significaciones asignadas al precio, calidad, packaging (formato de la botella, etiqueta, estética en general), recomendaciones de terceros (por categoría de precios), fuentes de información. Grado de importancia de cada criterio, jerarquización. Si el Origen y aval de Bodega son importantes frente a precios bajos o sólo importa la marca.
Sentido y valor que se le otorga al corcho. Características valoradas y/o insatisfactorias. Otros tipos de material y modalidades de tapas conocidas para el vino. Permeabilidad a un cambio en el tipo y material. Aspectos que lo posibilitarían y/o funcionan como obstáculos para el mismo.
Conocimiento e imagen de marcas
Recordación espontánea y conocimiento de marcas en general. Grado de conocimiento e inclusión de xxxxx con sus diferentes marcas. Criterios de segmentación y atributos que se asignan a cada grupo. Momentos de consumo con que se asocian, aspectos valorados/cuestionados. Perfil de consumidor imaginado para cada segmento. Características diferenciales que configura vs. los demás segmentos. Segmento en el que se incluyen, razones asignadas.
Imagen de las marcas de XXXXX en el segmento de precio de referencia y de sus principales competencias. Fortalezas y debilidades. Atributos de marca valorados. Soportes psíquicos y emocionales de la vinculación con las mismas.
Personalidad de XXXXX según sus marcas en cada segmento de precio y de su principal competencia. Atributos asignados, fortalezas y debilidades. Signos distintivos, identidad y pertinencia. Rasgos de carácter que configura.
Perfil de consumidor que se asigna a la marca propia y a la competencia. Características subjetivas y psicológicas comparativas que se le asocian. Identificaciones y rechazos que promueven.
Profundización en la imagen de XXXXX como bodega. Atributos y características asignadas. Fortalezas y debilidades. Medida en que se registran avances en términos de imagen de sus marcas y de la bodega. Aspectos que los fundamentan.
Posicionamiento resultante para las marcas y la bodega. Requerimientos de optimización. Fundamentos.
Ejercicio de agrupación de las marcas de XXXX con envases de la competencia en cada segmento de precio. Clasificación y jerarquización. Imagen de XXXX vs la competencia.
Conocimiento e imagen de vinos espumantes / frizzantes. Características asignadas. Marcas conocidas. Aspectos valorados y que facilitan el vínculo. Aspectos que funcionan como límite al deseo/consumo. Perfil de consumidor que configuran.


Evaluación de nuevas alternativas de diseño para los vinos de XXXXXX.
Se evaluaran los diseños correspondientes según el segmento de precio. Para cada uno se indagara sobre:
Primeras reacciones que genera la propuesta. Novedad, destaque, atractivo e interés que se configuran. Grado de originalidad y diferenciación. Fundamentos.
Evaluación de aspectos visuales y de diseño. Formato, uso de colores, imágenes y tipografías. Consistencia entre los elementos parciales. Grado de atractivo y posible destaque en góndola.
Cuestiones comunicacionales. Mensaje principal percibido. Grado en que se comprende y resulta atractivo. Calidad y características de producto que se comunican de modo implícito y explícito. Grado en que se satisfacen las expectativas de los consumidores.
Modificaciones que pueden funcionar optimizando la etiqueta presentada desde lo estético y comunicacional.
Imagen de marcas resultante para XXXX. Medida en que el diseño aporta a la imagen o le resta. Fundamentos.
Evaluación comparativa con la etiqueta actual. Preferencias. Fundamentos.

Evaluación de otros temas adicionales y de interés para la marca
Detección de posibles figuras públicas que pueden funcionar como recomendadores y/o referentes en relación al vino y que pueden habilitar una asociación con la marca, de modo de funcionar como marca propia. Personajes mas valorados y pertinentes para la misma. Aspectos positivos y negativos de su personalidad e imagen que asi lo posibilitarían.
Grado de interés y valoración que genera la inclusión en cada pack de un recetario con descripción de las características del tipo de vino. Medida en que se percibe positivamente como actitud pedagógica de la marca en relación a sus productos y la categoría. Aspectos positivos y/o negativos de la propuesta.
En el segmento medio-bajo: Evaluación de una alternativa de 1250 ml. Valoración y posibles puntos de anclaje. Beneficios funcionales e imaginarios que se arroga. Fundamentos.

MUESTRA:Se propone la realización de 12 (doce) grupos de discusión (focus groups) de duración regular, segmentados de la manera siguiente:



Target: “Segmentos vinos finos de bajo precio ($2 a $3)”


Grupo
Sexo
Edad
Características de consumo NSE

1
Masc.
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 5 veces por semana o + - de vinos finos de bajo precio -de $2 a $3-. Consumidores más frecuentes de XXXXX
C2C3

2
40-50 años

3
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 5 veces por semana o + - de vinos finos de bajo precio -de $2 a $3-. Consumidores más frecuente de marcas de la competencia.

4
40-50 años



Target: “Segmentos vinos finos de precio medio bajo ($ 3 a $ 4.5)”

Grupo
Sexo
Edad
Características de consumo NSE

1
Masc.
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 4 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio de $3 a $ 4.5. Consumidores habituales de XXXXX.
C2C3

2
40-50 años

3
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 4 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio de $3 a $ 4.5. Consumidores habituales de marcas de la competencia

4
40-50 años


Target: “Segmentos vinos finos de precio medio ($ 5 a $ 8)”
Grupo
Sexo
Edad
Características de consumo NSE

1
Masc.
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 3 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio, de $5 a $8. Consumidores habituales de XXXXXX
C2C3

2
40-50 años

3
30-35 años
Hombres, consumidores habituales – 3 veces por semana o + - de vinos finos de precio medio, de $5 a $8. Consumidores habituales de marcas de la competencia

4
40-50 años




La investigación estará a cargo de un equipo de analistas especializados en técnicas de indagación cualitativas y podrán ser observados a través de una cámara Gesell dispuesta para tal fin.

Los mismos serán constituidos con no menos de 7 y no más de 10 personas.

Para asegurar que los participantes no hayan asistido a estudios anteriores de categorías diferentes de la solicitada en los últimos 6 meses y de la que se investiga en los últimos 12 meses, xxxxxx realizará consultas en el 100% de los casos, con 48 o 24 horas de anticipación, a la base de datos de INTERGRUPOS.
Debe tenerse en cuenta que, para llevar a cabo la fase de reclutamiento y asegurar la calidad del mismo, es necesario contar con al menos 4 / 5 días hábiles (dependiendo del target que se requiere investigar).


MATERIALES NECESARIOS (PROVISTOS POR EL CLIENTE:
Enviados por el cliente con 48 horas de antelación a la toma de los grupos.

Botellas de productos propios y de competencia para cada uno de los segmentos de precios de vinos que se investigan.

Nuevos diseños a evaluar.


INVERSIÓN Y TIEMPOS:
El monto del presente proyecto es de:



Y demandará 10 días hábiles desde la finalización de la toma del último grupo hasta la presentación oral de los resultados e entrega del informa final.



Condiciones de pago:

60% a la aprobación de la propuesta.
40% a la presentación oral de resultados.

Plazo de pago: 7 días fecha de factura.

miércoles, 28 de septiembre de 2011

En el 2015, el 10 % de los libros que se vendan serán electrónicos

La siguiente nota es un aporte del alumno Ariel Hernan Giachino:

Un informe de la consultora de Pwc indica que se esperan ventas de e-books por u$s 12.339 millones. En 2010 se comercializaron u$s 2.784 millones de libros electrónicos

Las ventas de e-books generará en el año 2015 ingresos por u$s 12.339 millones lo que representará un 10,35% de las ventas totales de libros estimadas para ese año, que serán de unos U$S 119.229 millones, según indica un informe elaborado por la consultora PwC.

El trabajo indica que en el año 2010 se vendieron libros a nivel mundial por u$s 108.691 millones, de los cuales u$s 2.784 millones correspondieron a la ventas de libros electrónicos.

Sin embargo, la tasa de crecimiento de las ventas de ebooks desde el año 2011 hasta el año 2015 será de un 34,7% lo que permitirá que esa cifra crezca más de 4 veces.

De acuerdo al informe de PwC, el dato sobre la evolución prevista de las ventas de e-books no es menor, ya que con las ventas de libros impresos creciendo durante los próximos cuatro años a un 0,2% anual, los u$s 11.000 millones en que se incrementarán las ventas serán casi en su totalidad producto de una mayor venta de los electrónicos.

El informe indica, además, que en este contexto los lectores de libros electrónicos, conocidos como e-readers, están imponiéndose sobre las tablets en las preferencias de los lectores de ebooks, fundamentalmente debido al precio y a que las funcionalidades que diferencias a ambos, como el color o la posibilidad de reproducir videos, no se consideran estrictamente necesarias.

Este aumento de la participación de los libros electrónicos en las ventas globales de libros también tendrá efecto en América Latina, aunque las cifras no serán tan espectaculares.

La estimación del trabajo de PwC es que mientras que en la actualidad las ventas de ebooks son irrelevantes en la región, de acá a cinco años se venderán unos u$s 54 millones en publicaciones con formato electrónico, lo cual representará un 1,48% de las ventas totales. Se trata, en todo caso, de un primer avance.

En términos generales y tomando tanto libros impresos como libros electrónicos, el estudio muestra que América Latina, aunque es la más pequeña en términos de ventas, será la región que porcentualmente más crecerá, con una tasa estimada del 3,5% por año, superando a los Estados Unidos que crecerá a un 2,1%, Asia Pacífico que lo hará al 2,0% por año y Europa que incrementará sus ventas a un ritmo del 1,5% anual.

Fuente: www.infobae.com

martes, 27 de septiembre de 2011

Coca-Cola lanza su propia marca de yerba mate

La siguiente nota es un aporte del alumno Marcelo Calabrese:

El producto se llamará “La Vuelta” y será cultivado en Misiones para competir con las principales marcas del mercado. En principio no se venderá en Capital Federal.

Anteriormente había lanzado Nativa, una bebida en base a yerba mate que fracasó. Ahora apuesta a la producción de yerba mate.

Coca-Cola lanzará su propia marca de yerba mate. Se trata de La Vuelta una marca que en una primera etapa no será comercializada en Capital Federal y tampoco tendrá una presencia masiva en la provincia de Buenos Aires. Sí, en cambio, será comercializada en las provincias de Corrientes, Misiones, Neuquén, Río Negro, La Pampa, Chubut, Santa Cruz, Tierra del Fuego y en diferentes puntos del ámbito bonaerense.

EL DATO:

Argentina produce más del 60% del total mundial de yerba mate. El consumo interno es de casi 7 kilos per cápita anuales.

El producto será fabricado en Misiones busca competir con las principales marcas del mercado entre las que se destacan: Cruz de Malta, CBsé, Taraguí, Rosamonte y Unión.

Según adelanta El Cronista se trata del segundo intento de Coca-Cola de desembarcar en este negocio. En 2003 había lanzado –sin éxito- una gaseosa en base a extracto de yerba conocida como Nativa.

Fuente: www.fortunaweb.com.ar

lunes, 26 de septiembre de 2011

Google-Motorola: 4 preguntas incomodas

La siguiente nota nos la recomienda el alumno Matías Rodríguez:

Google compró Motorola Mobility en 12.500 millones de dólares, una operación cuyos alcances son hoy difíciles de estimar, aunque es previsible que impacte con fuerza en la evolución del sistema operativo Android. Es la adquisición más grande en la historia de Google, lejos de los 3.200 millones que pagó en 2008 por DoubleClick.

Más que por el tamaño, la compra impresiona por lo que representa Motorola para el negocio de las comunicaciones móviles. Digamos que no es precisamente una start-up, sino un emblema de la industria americana. Nada menos que una de las empresas fundacionales del ecosistema.

1. ¿Era imprescindible para Google?
Algunos analistas dicen que el objetivo principal es hacerse con las 17.000 patentes de Motorola, muchas de ellas históricas y otras con vistas a futuro, como lo relacionado con LTE. Esta visión, que destaca el aspecto defensivo, es la que se desprende del mismo texto con el que Larry Page dio a conocer la noticia. La idea sería blindarse contra los ataques de Apple, Microsoft, etc.. Pero no parece tan seguro que hace unos meses los inversores de Google supieran que defender Android iba a costar más de 12.000 millones. Y mucho menos que iba a ser el comienzo de una carrera que, indefectiblemente, los lleva a competir con sus socios de hardware.

2. ¿Por qué meterse en el baile del hardware?
Habría que agregar ¿y con su modelo de distribución asociado? No es algo en lo que a Google le haya ido bien. Es cierto que Motorola además de fabricar aparatos tiene ejercitada la relación con quienes los venden, básicamente los operadores móviles. Pero hay otro conflicto de distribución, que atañe a los otros canales de Android. ¿Cómo deberían sentirse con la noticia HTC, LG y Samsung, tres de los principales fabricantes de smartphones que apostaron fuerte a ese sistema operativo? Claro que como dice Henry Blodget, para esos tres fabricantes es demasiado tarde para cambiar de plataforma, y por eso deben sonreír para la foto. Del otro lado, Microsoft les está diciendo (con sorna) "vieron, les dije". De hecho las acciones de RIM y de Nokia reaccionaron a la alza.

3. ¿Es aceptar que Apple tenía razón?
El acontecimiento parece agudizar la tendencia de integración vertical entre hard y soft, un decantamiento hacia el modelo de Apple. En un sentido amplio, lo de Nokia y Microsoft también iría en ese sentido. Si Android tiene una debilidad, es la fragmentación, algo que en el mundo PC, Microsoft no sufrió. No es extraño escuchar la acusación desde el ala desarrolladora en el sentido de que lo único que mantiene unificado a Android es el loguito. Pero si para unificarlo hay que convertirse en fabricante, es precisamente el espíritu abierto de Android lo que queda desdibujado.

4. ¿Deberían estar felices los inversores de Google?
Parece difícil que Google pueda llevar a Motorola a lograr la magia de Apple, mucho menos desconociendo las asperezas de un negocio tan diferente, con margenes chicos. Los 19.000 empleados de Motorola pueden convertirse en un cajón lleno de piedras para una empresa liviana como Google, que en total solo contrata a 29.000 personas. Así, la opciones ahora parecen estar entre dos extremos: o mantener la mediocridad de Motorola y que la operación caiga en el sinsentido, o llevar a Motorola al estrellato y enemistarse con los fabricantes que hicieron de Android un éxito.

Fuente: http://www.infobrand.com.ar

viernes, 23 de septiembre de 2011

De cómo comprar acciones analizando a Twitter

El siguiente artículo es un aporte del alumno Daniel Bustamante:

Un fondo de inversión utiliza el estado de ánimo de los usuarios de la red social para decidir donde invierte. Dicen hay una correlación del 87% entre el contenido de los mensajes y los movimientos de la bolsa.

Uno de los dichos más antiguos de Wall Street es 'compra con el rumor, vende con la noticia', por eso, cualquier mecanismo que acelere la transmisión de la información interesa a los inversionistas. Y Twitter hace precisamente eso.

No es de extrañar pues, que la red social se esté convirtiendo en un fuerte aliado de los inversores.

En el Reino Unido, por ejemplo, un fondo de inversión libre se está haciendo de oro analizando millones de mensajes colgados en Twitter para predecir patrones en los precios de las acciones.

La compañía utiliza un programa diseñado por el profesor Johan Bollen de la Universidad de Indiana.

Funcionamiento

Bollen parte de la premisa de que el estado de ánimo influye en las decisiones humanas.

En cuanto a cómo funciona la bolsa, se sabe que indicadores como la confianza de los consumidores o el sentimiento de los empresarios son capaces de mover los índices de la sesión en que se publican.

Por ello, entre febrero y diciembre de 2008, el año en que los mercados se derrumbaron, Bollen junto a dos colegas, analizaron los estados de ánimo estudiando el contenido de 9,7 millones de mensajes lanzados por 2,7 millones de usuarios de twitter.

Para ello, utilizaron varias herramientas con las que cruzaban las frases 'yo me siento' o 'yo creo' con palabras como alegría, ánimo, pánico, etc.

La evolución de los resultados demostró que hay una correlación del 87% entre el contenido de los mensajes y los movimientos de la bolsa.

No es una ciencia exacta

Pero, según explicó a la BBC el experto, con esto, no están afirmando que su medida del estado de ánimo de los usuarios de Twitter influye en el mercado.

'Lo que estamos diciendo es que estamos midiendo como se siente el público en general y parece que esto tiene una correlación predictiva en relación al Dow Jones. No estamos diciendo que uno es causa del otro', aclaró Bollen.

¿Quiere eso decir que el fondo de inversión libre está apostando por la correlación?, le preguntó la BBC.

'Bueno, sí. Eso es lo que está haciendo. Utilizan la señal que les enviamos cada día para hacer sus inversiones', contestó.

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Fuente: BBC Mundo

jueves, 22 de septiembre de 2011

Nextel Argentina presenta una nueva identidad de marca

El siguiente artículo nos lo acerca el alumno Nelson Caffa:


La iniciativa incluye un nuevo logo, slogan y sistema de identidad para la marca Nextel en Argentina y a lo largo de la región.


NII Holdings, Inc., proveedor diferenciado de servicios de comunicaciones móviles operando bajo la marca Nextel en América Latina, anunció hoy el lanzamiento de su nueva identidad de marca en la región, la cual incluye un nuevo logo, slogan y diseño gráfico. El nuevo logo proporcionará una identidad de marca unificada e impulsará su reconocimiento en los cinco mercados donde opera Nextel. El logo está diseñado para agradar a los clientes existentes a la vez de atraer a nuevos consumidores, en sustento de la estrategia de crecimiento de la compañía.

El nuevo logo y estrategia de marca serán anunciados hoy mediante una serie de eventos para clientes, socios de negocio y prensa en Brasil, México, Argentina, Perú y Chile, al igual que en un evento en Nueva York el día 21 de septiembre, cuando NII será invitado especial en la ceremonia de toque de campana de inicio de sesiones de la NASDAQ Stock Market.

“La marca Nextel es sinónimo de excelencia en productos y en servicios al cliente en todos nuestros mercados, especialmente entre los clientes de negocios”, expresó Ruben Butvilofsky, CEO y presidente de Nextel Argentina. “Hemos ganado una reputación como proveedor premium de servicios y como socio confiable, entregando productos y servicios diferenciados e innovadores que contribuyen a la mayor productividad de los clientes. En concordancia con nuestros proyectos futuros de expandir nuestros segmentos de clientes, este es el momento ideal para renovar nuestra identidad visual con una nueva estrategia de marca que refleja mejor el enfoque en conectar a nuestros clientes con su mundo laboral y personal”, agregó Butvilofsky.

“El color naranja fue seleccionado para el nuevo logo por su frescura y atractivo”, comentó Luis María Jordán, vicepresidente de Marketing de Nextel Argentina. "La nueva identidad visual de Nextel emplea conectores derivados de la letra ‘x’ del logo de la empresa, que denota enlace de ideas y enfoque de atención. Expresan la naturaleza personal de nuestra red Nextel y permiten una tremenda flexibilidad, al mismo tiempo que mantienen un lenguaje visual claramente identificable que habla de cómo la marca une a los clientes con lo que es importante para ellos”, agregó Jordán.

El logo de NII Holdings Inc., casa matriz de Nextel Argentina, cambiará su color y diseño para estar mejor alineado con la nueva identidad gráfica de Nextel en los mercados. Se espera que la introducción de un sistema de identidad unificado para toda América latina refuerce el reconocimiento y la lealtad de los clientes.

“Esta evolución muestra a Nextel como una marca verdaderamente regional y con una estrategia consistente, aunque cada mercado seguirá manejando sus propios negocios”, afirmó Butvilofsky. “Pero la nueva imagen de marca de Nextel no es un simple cambio cosmético: traza las bases para los próximos pasos en la evolución del negocio de la empresa, reflejando mejor el enfoque de la compañía en cuatro estrategias clave: la construcción de nuevas redes, la incorporación de nuevos productos, la apertura de nuevos canales y la captación de un público más amplio”, explicó el CEO y presidente de Nextel Argentina.

La nueva identidad de marca será introducida en un proceso de varias fases para mayor eficiencia. En días pasados se transformaron los ambientes de las sucursales en Buenos Aires y algunas de las principales plazas del país donde opera Nextel Argentina, así como Lima, Ciudad de México, Río de Janeiro, Santiago y San Pablo en la región, donde los establecimientos no solo fueron rediseñados para realzar la nueva identidad de marca sino, también, para realzar el conocimiento e interacción con la creciente oferta de productos y servicios de Nextel. El packaging, la página de Internet, los materiales colaterales, diseñados para atraer nuevos segmentos de clientes, etc., empezaron a cambiar a partir de hoy. Las demás ciudades irán completando el proceso de transición a lo largo de los próximos meses.

Otras iniciativas de la empresa para mejorar la experiencia de los clientes incluye la introducción de herramientas de auto-servicio, pagos automatizados, y otros productos y servicios atractivos para nuevos consumidores de la marca.
Durante 2011 Nextel Argentina invertirá $353 millones en infraestructura y servicios. Esta inversión incluye la extensión de cobertura a Bahía Blanca a lo largo de la ruta 3, nuevas sucursales para atender la demanda creciente de servicio, y todos aquellos procesos y sistemas que sean necesarios para continuar siendo el proveedor de servicios de comunicación móvil con los más altos estándares de calidad.

Fuente: www.mercado.com

miércoles, 21 de septiembre de 2011

martes, 20 de septiembre de 2011

BlackBerry ahora también abre puertas

El alumno Ariel Hernan Giachino nos recomienda la siguiente nota:

El fabricante del dispositivo, Research In Motion, dará esa posibilidad a clientes corporativos. Mediante NFC, una tecnología creada hace una década, las personas podrán emplearla como un identificador en la oficina

Todo el mundo, desde Nokia al desarrollador de Android, Google, tiene previsto incluir en sus nuevos dispositivos la tecnología de comunicaciones de área cercana o NFC (Near Field Communication), por sus siglas en inglés, en un intento de sustituir el dinero en efectivo y las tarjetas para comprar toda clase de cosas, desde café hasta entradas para recitales.

La tecnología NFC permite intercambiar datos de forma inalámbrica a pocos centímetros, lo que significa que los teléfonos móviles pueden utilizarse para pagar artículos, almacenar billetes electrónicos, descargar música e intercambiar fotos y tarjetas de presentación.

Pero la aplicación de NFC para pagar se ha visto obstaculizada por los intereses encontrados de bancos, comerciantes, fabricantes de aparatos e incluso operadoras de servicios inalámbricos, todos ellos deseosos de sacar una tajada de esta tecnología.

"Es un ecosistema muy dinámico, hay mucha gente implicada, un montón de cosas que tienen que pasar antes de alcanzar una masa crítica", dijo el vicepresidente de RIM para productos de software portátiles, Andrew Bocking.

Mientras tanto, RIM aprovechará su papel establecido como smartphone preferido en oficinas e instituciones gubernamentales.

Los trabajadores de oficina a menudo pasan una tarjeta de plástico por un lector para acceder a su edificio o activar el ascensor. Hay una razonable posibilidad de que la tarjeta y el lector asociado sean fabricados por HID Global, parte de Assa Abloy.

RIM y HID Global anunciaron que se habían unido para permitir que los usuarios de las nuevas versiones de los smartphones Bold y Curve de RIM puedan utilizarlos en un lector para acceder a su lugar de trabajo o un área controlada.

"Es algo novedoso en la industria y un gran hito para nosotros", dijo el presidente ejecutivo de HID Global, Denis Hebert.

Aunque HID está probando su producto para smartphones con otros sistemas operativos, Hebert dijo RIM es un socio ideal.

"RIM tiene una presencia enorme en el ámbito empresarial. Es un objetivo atractivo para ellos, pero también para nosotros, porque muchos de ellos son usuarios de nuestras tarjetas de hoy", dijo.

Fuente: www.infobae.com

lunes, 19 de septiembre de 2011

Preguntas TP

A continuación les adjuntamos las preguntas correspondientes a las unidades 4 y 5.

UNIDAD 4

1) Qué tipos de investigación (investigación de tipo exploratoria, etc.) conoce? Descríbalos conceptualmente. Cuál/es de ellos aplicaría para conocer el mercado de vinos finos de EEUU antes de ingresar al mismo?
2) Qué métodos de contacto (telefónico, etc.) conoce. Desarróllelos conceptualmente e indique ventajas y desventajas de cada uno.
3) De los métodos de contacto, cuál/es podría utilizar para una investigación de tipo exploratoria (cualitativa).

UNIDAD 5

1) Son sinónimos necesidades y deseos?. Justifique conceptualmente. Cuál de estos conceptos se aplica al mercado del caso?
2) Desarrolle las tipologías de las necesidades del individuo según Murray (primarias y secundarias, etc.) y aplique al caso

viernes, 16 de septiembre de 2011

jueves, 15 de septiembre de 2011

Cuponmanía: adictos a comprar cupones por Internet

La siguiente nota es un aporte de la alumna Laura Baez:

Los portales de descuento cambiaron para siempre la forma en la que consumimos. En la era 2.0, el que gana es el mejor postor.

El martes pasado Gabriela Ruiz compró diez clases de Taekwondo por Groupon. Gabriela nunca en su vida hizo deportes pero eso no importa. “Valía sólo tres pesos la clase”, dice. “A ese precio no podía dejar pasar la propuesta”.

Y es que en eso reside el atractivo de sitios como Groupon, Agrupate y Cupónica: presentar ofertas a un precio tan bajo que cualquiera muerda el anzuelo.

De esta forma, los usuarios, entre clases de golf, masajes y sesiones de electrodos, terminan por consumir casi cualquier cosa.

“Últimamente borro los mails que me llegan con los descuentos del día antes de leerlos porque no me quiero hacer adicta”, cuenta Andrea Capelli, profesora de inglés de 50 años.

Este modelo de negocios, que arrasa con todo lo conocido, se basa en presentar seis o siete ofertas por día en los ya mencionados portales de Internet.

Los comercios promocionan productos con descuentos que oscilan entre el 50 y 80%. El cliente se suscribe al portal y puede realizar la compra de un cupón con tarjeta de crédito.

Así, el sitio se queda con la mitad del dinero recaudado y le da la otra mitad a los comercios.

Publicidad gratuita a cambio de productos a bajo costo

Marcela Gutiérrez, encargada del centro de estética corporal Bella Mía, vendió cupones por ocho sesiones de electrodos y cuatro de radiofrecuencia por 168 pesos, con un 70% de descuento.

“Atrajimos tantos clientes que tuvimos que empezar a dar turnos para julio”, cuenta. “Como publicidad es excelente porque mucha gente se acercó por primera vez y continuó con el tratamiento, pero tuve que trabajar el triple a un precio bajísimo".

Rodrigo Lema Lo Giudice, director de Helitours Buenos Aires, afirma que su empresa vendió más de 200 cupones de descuento para realizar un vuelo de bautismo en helicóptero. Así, ofrecieron a sólo 380 pesos algo que cuesta casi 1500.

“Fue una estrategia exitosa, ya que nuestro negocio está enfocado en el turismo internacional y tuvimos gran repercusión a nivel local”, dice.

En el mercado local existen casi veinte sitios con descuentos, tales como Big Deal, ClickOnero o LetsBonus. En todos ellos, la venta de cupones se concreta sólo si un determinado número de personas compra el producto ofrecido. De lo contrario, nadie obtiene el descuento.

Además, cada oferta dura sólo 24 horas, lo cual genera una sensación de inmediatez y casi no da tiempo a pensar: si uno no se decide rápido, la oferta pasa.

El sitio Groupon, padre de los otros, fue creado en 2008 por el músico y entrepreneur Andrew Mason, de 30 años. Hoy el portal cuenta con 70 millones de subscriptores a nivel mundial y 1.800.000 en Argentina.

El año pasado, Mason rechazó una oferta de Google de 6.000 millones de dólares para comprar su sitio. El monopolio, entonces, decidió crear su propio portal (Google Offers)

¿Consumo inteligente o consumo compulsivo? Para muchos, los portales de descuentos son como ir a un outlet lleno de ofertas y poder llenar el carrito a un precio bajísimo. El riesgo, por supuesto, es terminar comprando de más.

Sea como fuera, lo cierto es que los cupones de descuento están cambiando la forma en que consumimos. Ya no es necesario salir a buscar lo que queremos sino que las ofertas desfilan a diario ante nuestros ojos y podemos elegir la que resulte más tentadora.

En la era de los descuentos, gana el mejor postor y quienes venden cupones parecen haber entendido hacia dónde se encamina el marketing del futuro.

miércoles, 14 de septiembre de 2011

El desafío de reemplazar a líderes como Steve Jobs

La siguiente nota es una recomendación del Prof. Ricardo Fregenal:

Son pocos, pero algunos se convierten en sinónimos de sus empresas; un fenómeno que presenta riesgos

Desde el momento en que las apariciones y los alejamientos de Steve Jobs de Apple se volvieron trascendentales más allá de los stakeholders tradicionales (grupos de interés) que una compañía puede tener, quedó claro que se trataba de un caso muy especial dentro de los encuadres del management. Su renuncia, el miércoles pasado, sacudió el mundo financiero y de la tecnología.
Por la elocuencia y emotividad de sus discursos; por su historia de vida y su personalidad carismática, y por los revolucionarios productos como el iPod, el iPhone y la iPad, que trajo el mundo de la tecnología: éstas son algunas de las razones que hicieron que Jobs, hasta la semana pasada CEO de Apple, se volviera un líder imprescindible para la compañía.
LA NACION dialogó con distintos especialistas para entender cómo se construyó este liderazgo, si fue algo saludable para Apple, si hay otros casos similares en el mercado y cómo se enfrenta un proceso de sucesión tras la salida de un dirigente tan fuerte.

"Es muy difícil encontrar CEO que se conviertan en atributos de la marca y de la compañía, que más allá de su rol operativo incidan en el posicionamiento en los mercados. Jobs fue sinónimo de innovación comercial y creatividad", dice el profesor de la UADE Business School, Julio Marchione.
En los últimos 14 años, su figura se consolidó como una variable más de posicionamiento de la empresa en los mercados. Se volvió un CEO indispensable puertas adentro y también hacia afuera. En esto reside su originalidad. Su figura se asociaba más allá de lo operativo con el acceso a los distintos mercados. Tanto consumidores como accionistas empezaron a estar igualmente pendientes de sus movimientos.
Marchione se refiere a otros casos de liderazgos muy fuertes en algunas empresas, pero cuya aura nunca tuvo influencia puertas afuera. Menciona el caso de Jack Welch en GE, que estuvo al frente de la compañía durante 20 años, entre 1981 y 2001. Fue quien la reestructuró y quien quintuplicó su facturación, y si bien tenía mucha fuerza, su figura no incidía en el posicionamiento comercial. Otro caso es el de Sam Walton, en Walmart, que creó la cadena de supermercados, pero su nombre no tenía preponderancia.

Para Marchione, una compañía es más sana cuando el proceso de sucesión no tiene impacto comercial y se da como algo natural. Este no es el caso de Apple porque la gente vincula la marca con la figura de su CEO como sinónimo de innovación. Y opina también que estos liderazgos tampoco son buenos desde la perspectiva en que tanta exposición pública no le deja el mismo tiempo para cumplir con la función directiva.
Cuando hay un líder tan omnipresente para las audiencias externas como en el caso de Apple, es común que haya un segundo hombre en quien se delegue lo operativo. Esa persona es Tim Cook, quien ahora sucedió a Jobs en el cargo de CEO. Marchione opina que el desafío para él es tratar de que su nombre se asocie a algún atributo y buscar una nueva variable para pensar a Apple como una empresa innovadora.
Rodolfo Rivarola, profesor del IAE Business School, dice que los líderes tan personalistas son un fenómeno más común en América latina que en Estados Unidos o Europa. "Jobs representa la figura del líder carismático; era el emblema. La gente depositó en él más responsabilidades que las que debería tener, especialmente los accionistas y los consumidores", explica.

Cuando un líder fuerte se va, puede que quien tome el lugar sea alguien con más peso o también que venga alguien con un perfil más bajo que vele por el proceso de transición. Rivarola es partidario de esta segunda alternativa porque cree que es más saludable que el liderazgo esté repartido. Además, señala que quien toma la transición debe ayudar a hacer el duelo por el líder saliente.

Enrique Carrier, director de la consultora Carrier y Asociados, destaca que el ahora ex CEO de Apple tuvo la visión para desarrollar productos atractivos para el usuario porque pensaba en la experiencia de uso más allá de la excelencia técnica. Además, destaca que era un genio del marketing que aplicaba tanto a la compañía como a su persona. Al comparar a Jobs con Bill Gates, creador de Microsoft, Carrier dice que él primero logró un posicionamiento único por los éxitos comerciales y por su personalidad. Si bien Gates entendió el negocio informático y del software a la perfección, no es un líder carismático ni hizo marketing de su persona..

Fuente: www.lanacion.com

lunes, 12 de septiembre de 2011

Energía renovable y marcas

La siguiente nota es una aporte del alumno Matías Rodríguez:

A Morten Albæk, vicepresidente de marketing y estudio del consumidor de Vestas Wind Systems, la compañía danesa especializada en energía eólica, se lo conoce como un revolucionario del marketing. Su principal responsabilidad en Vestas es lograr que la compañía gire alrededor del cliente y no del producto.

A pesar de (o tal vez a causa de) una formación académica en historia y filosofía, Morten Albæk se ha hecho una carrera sobre la base de la “innovación y generación de ideas”. Desde su ingreso a Vestas en enero 2009, adoptó un novedoso método orientado al marketing b-to-b. WindMade, creado por Albæk con una coalición de socios globales y avalados por las Naciones Unidas, es la primera marca global para el consumo en demostrar que se ha podido crear una marca comercial usando una sola fuente de energía renovable.
Al comienzos del verano boreal, Vestas, en cooperación con Bloomberg y TNS Gallup, anunció los resultados de dos estudios -- The Global Consumer Wind Study 2011 y el Corporate Renewable Energy Index (CREX) 2011 – que muestran la relación entre la demanda de energía renovable en los productos y servicios que compran los consumidores y lo que están haciendo – o dejando de hacer -- las empresas para satisfacer esas demandas.

Sin duda, hay una mayoría de consumidores en todo el mundo que reconoce el peligro del cambio climático y cree en el valor de la energía renovable y la reducción de emisiones de dióxido de carbono. El estudio preguntó a 31.000 consumidores en 26 países sobre sus preferencias de marcas hechas con energía renovable y sobre decisiones energéticas de algunas de las grandes compañías que afectan sus elecciones.

Las empresas pueden ser responsables de una gran cuota del consumo global de energía, pero con frecuencia carecen de conocimiento de las preferencias de los consumidores sobre energía renovable. A su vez, los consumidores rara vez saben qué tipo de energía se usa para producir las marcas que compran. Vestas cree que la transparencia en consumo de energía permite a los consumidores hacer elecciones informales, que también influirán en la forma de actuar de las empresas.
Ese estudio de los consumidores coincidió con el lanzamiento del primer índice mundial de energía renovable de las empresas (Corporate Renewable Energy Index - CREX) con autoría conjunta de Vestas y Bloomberg New Energy Finance. CREX aporta transparencia en el uso energético de las empresas en todo el mundo, y actualmente está basado en datos de 176 respondentes entre las 1000 empresas más granes del mundo. Muestra cuáles son las empresas que están haciendo verdaderas inversiones en sustentabilidad.

Ambos estudios se complementan. El primero aporta la perspectiva de las demandas de los consumidores, el segundo aporta datos sobre el uso energético de las empresas. La transparencia en energía renovable no sólo es buena para la sociedad y las generaciones futuras sino que también será buen negocio para las empresas”, dice Albæk.

Fuente: www.mercado.com.ar

sábado, 10 de septiembre de 2011

Bodegas argentinas quieren conquistar Asia

El alumno Mariano Menéndez nos acerca la siguiente nota:

Las exportaciones de vino en botella crecieron 32,8% hacia esa región, casi 3 veces más que hacia otros destinos; los precios son más atractivos

MENDOZA.- En medio de la crisis económica que golpea al Primer Mundo, las bodegas argentinas pusieron la mira en China y el resto de los mercados asiáticos. En los primeros siete meses del año, las exportaciones de vino embotellado al Lejano Oriente crecieron un 32,8%, lo que significa casi tres veces más que las ventas al resto del mundo, y lo que resulta más atractivo para las empresas locales es que los chinos parecen dispuestos a pagar un poco más por un vino mendocino o salteño.

De hecho, los valores de las exportaciones de las bodegas argentinas a Asia son más altos que los de los envíos a Europa, y en lo que va de 2011 registraron un alza del 15,7 por ciento frente al mismo período de 2010.

De acuerdo con las estadísticas de la consultora Caucasia Wine Thinking, entre enero y julio de este año las exportaciones argentinas al continente asiático superaron los 23,4 millones de dólares, frente a los US$ 9,7 millones que se vendían cinco años atrás.

En el caso puntual de China, Hong Kong y Taiwán -tres mercados que comparten muchas características- las ventas del vino local vienen creciendo a tasas superiores al 40 por ciento en términos interanuales.

En términos relativos, el consumo de vino en China es bajo y no llega a un litro anual por persona. Pero en volumen, ya representa el 86 por ciento de las ventas de vino de todo el continente asiático y el 10 por ciento del consumo mundial.

"Perfectamente el mercado se puede multiplicar por cinco, porque existe una generación más joven que está siendo educada en el consumo de vino", precisó Tommy Lam Chi Fan, presidente del Instituto del Vino de Asia-Hong Kong, que ayer se presentó a través de una teleconferencia en el VII Foro Internacional, organizado en Mendoza por la asociación Bodegas de Argentina.

Tarea difícil
Más allá del potencial que ofrece la región, la tarea que tienen por delante las bodegas argentinas que quieren conquistar China no parece fácil.

"China hoy está pensando más en exportar vinos que en importarlos y no existe una cultura de consumo generalizada. A lo que hay apuntar es a los segmentos más occidentalizados", señaló Milton Kuret, gerente de Operaciones de la bodega Nieto Senetiner, controlada por el grupo Perez Companc.

Hasta el momento, una de las bodegas que se mostraron más activas en los mercados del Lejano Oriente es Norton, cuyo accionista controlante, la familia Swarovski, ya incursiona en el negocio del vino en China, a través de una bodega propia instalada a 250 kilómetros de Pekín.

"Hoy, el mercado chino representa el 6 por ciento de nuestras exportaciones y estamos convencidos de que tenemos que estar presentes, aunque tampoco resulta tan sencillo. Hoy el principal consumidor de vinos en China es el extranjero expatriado, que tiene un nivel de ingresos muy alto, pero en cambio cuesta un poco más captar a la población china", sostuvo Luis Steindl, gerente de operaciones de Norton.

El segundo mercado para los vinos argentinos en el continente asiático es el japonés. En los primeros siete meses de 2011 las ventas locales superaron los US$ 6 millones, con un crecimiento del 21,1%. Y de a poco las marcas argentinas se empiezan a ganar un lugar frente a la competencia francesa o española.

"Hace diez años el consumo de vino en restaurantes y hoteles en Japón superaba ampliamente al hogareño, pero la tendencia se revirtió en el último tiempo. Este cambio se explica por la irrupción de las mujeres en el mercado", explicó Yumi Tanabe, presidenta de la escuela de vinos Tanabe Yumi Wine School, que funciona en las principales ciudades japonesas como Tokyo, Yokohama, Osaka y Kyoto.

Valores más altos
En todos los casos, uno de los atractivos que ofrece el mercado asiático es el precio. El valor FOB promedio de las exportaciones argentinas es de 34 dólares por caja de nueve litros -la medida que se toma como referencia en el comercio exterior del rubro-, pero en algunas plazas como Taiwán, Hong Kong y Singapur la cifra trepa por encima de los 40 dólares.

Tomando en cuenta este dato, el mercado asiático se torna más atractivo para las bodegas argentinas, cuyo mayor desvelo en la actualidad es la imposibilidad de trasladar a sus precios de exportación los mayores costos internos.

"Abrirse a un nuevo mercado es una de las pocas oportunidades que tienen las bodegas para ajustar los valores de exportación, porque una vez que entraste en una franja de precios cuesta muchísimo introducir una suba", señaló Ariel Núñez Porolli, director general de la bodega mendocina Viña Cobos..

Fuente: www.lanacion.com

viernes, 9 de septiembre de 2011

La historia del Social Media en 22 hitos

El alumno Ariel Hernan Giachino nos acerca el siguiente artículo:

Una infografía de Morrison & Forrester repasa la historia de los medios sociales de comunicación. Cuáles fueron los grandes acontecimientos de los últimos 15 años

Las redes y medios de comunicación social no siempre fueron lo que son hoy en día. Sin embargo, a fuerza de grandes hitos, fueron consolidándose al punto que es difícil imaginar una vida sin twitter o facebook.

Morrison & Forrester se decidió a repasar los hechos más destacados en la historia del Social Media, desde 1978 hasta la actualidad.

El comienzo de la historia está signado por la creación del primer CBBS (por sus siglas en inglés, Computerized Bulletin Board System), un sistema desarrollado para intercambiar información entre dos computadoras, y termina con los 5 años de Twitter, el 13 de julio de este año.

En esa fecha la red social de microblogging celebró su quinto cumpleaños alcanzando el récord de 350,000,000,000 tweets por día.

La línea de tiempo completa:

Febrero 1978: Nace la primera CBBS Dial Up.

1995: Nace Geocities, la homepage de servicios que sería comprada por Yahoo! en 1999.

1997: Nace SixDegrees.com, la primera red social que alcanza 1 millón de usuarios.

Agosto 1999: Nace Blogger, que luego es adquirido por Google en 2003.

Marzo 2002: Nace Friendster

Mayo 2003: Nace la red social corporativa LinkedIn

Julio 2003: Se lanza Myspace, adquirido por NewsCorp en 2005 por 580 millones de dólares.

Febrero 2004: Nace Facebook, que expande sus fronteras más allá de Harvard en 2005 y se abre completamente en 2005.

Marzo 2006: Nace Twitter, la red social de los 140 caracteres.

Diciembre 2006: Yahoo! oferta 1 millón de dólares por Facebook pero no logra comprarlo

Abril 2008: Facebook supera a Myspace en el número de visitas mensuales.

6 febrero 2009: Facebook cambia sus cláusulas de servicio, pero inmediatamente debe dar un paso atrás.

1 diciembre 2009: Una revisión acerca de los lineamientos sobre el uso de respaldo y testimoniales impacta fuertemente sobre el mundo de la publicidad.

2 diciembre 2009: Facebook alcanza los 350 millones de usuarios, y trepa a los 500 millones en 2010.

21 mayo 2010: se revela que Myspace, Facebook y otras redes envían información de los usuarios a los anunciantes.

30 noviembre 2010: Facebook está valuado en 50 mil millones de dólares

15 marzo 2011: Starbucks supera los 20 millones de "Me gusta" en Facebook.

19 mayo 2011: LinkedIn duplica su valor inicial, pocos días antes del nacimiento de Groupon (3 de junio)

28 junio 2011: Google+ lanza su fase beta. En 2 semanas suma 10 millones de usuarios.

30 junio 2011: NewsCorp vende Myspace en 35 millones de dólares.

8 julio 2011: LinkedIn trepa al segundo puesto de los sitios más visitados en los EEUU.

13 julio 2011: Twitter cumple 5 años y lo celebra alcanzando los 350,000,000,000 tweets por día.

Fuente: www.infobae.com

jueves, 8 de septiembre de 2011

Wikipedia, la utopía que se convirtió en enciclopedia

La siguiente nota es un aporte de la alumna Sabrina Riillo:

Wikipedia cumplió 10 años el 15 de enero.

Es el quinto sitio más visitado en Internet. Alrededor de 400 millones de personas la utilizan cada mes . Cuando uno quiere comprobar algo, lo busca en Google y luego, la mitad de las veces, elige el enlace de Wikipedia.

Lo extraordinario de esta enciclopedia gratuita, que contiene ya más de 17 millones de artículos en más de 270 lenguas, es que está redactada, editada y autorregulada, casi en su totalidad, por voluntarios no remunerados.

Todos los demás sitios web más visitados son negocios multimillonarios . Facebook, con sólo 100 millones más de usuarios, acaba de ser valorado en 50.000 millones de dólares.

Cuando se visita Google en Silicon Valley, se ve un vasto complejo de modernos edificios de oficinas, como la capital de una superpotencia. Queda alguna huella del tono alegre que caracterizaba a la empresa, como unas cuantas piezas de Lego en el hall, pero hay que firmar un acuerdo de confidencialidad antes de poder traspasar la puerta. El lenguaje de los directivos de Google oscila extrañamente entre el de un secretario general de la ONU y el de un vendedor de coches. Un momento hablamos de derechos humanos y en el siguiente “presentamos un nuevo producto”.

Wikipedia, por el contrario, está supervisada por una fundación sin ánimo de lucro . La Wikimedia Foundation ocupa una planta en un edificio de oficinas anónimo en el centro de San Francisco.

Hay que golpear fuerte en la puerta para poder entrar . Dentro, parece exactamente lo que es: una modesta ONG internacional.

Si el principal arquitecto de Wikipedia, Jimmy Wales, hubiera decidido comercializar la empresa, ahora podría valer miles de millones de dólares. Colocar todo bajo el paraguas de los fines no lucrativos fue, como me decía Wales en tono de broma, la cosa más estúpida y más inteligente que ha hecho en su vida. Más que cualquier otro gran sitio web en el mundo, Wikipedia sigue representando el idealismo utópico de los primeros tiempos heroicos de Internet.

Los wikipedianos, como les gusta denominarse, son hombres y mujeres que tienen una misión. Esa misión, que emprenden con audacia, se resume en esta frase casi lennonista (de John, claro, no de Vladimir) del hombre al que todos llaman Jimmy: “Imaginemos un mundo en el que cada persona del planeta pudiera tener libre acceso a la suma de todo el conocimiento humano”.

La sugerencia de que era posible lograr este objetivo utópico mediante una red mundial de voluntarios que trabajasen a cambio de nada, editando todo tipo de textos, y que las cosas que escribieran iban a estar de inmediato al alcance de todo el mundo, era, por supuesto, una idea totalmente descabellada. Y, sin embargo, ese ejército de chiflados ha recorrido un largo camino en sólo 10 años.

Wikipedia tiene errores importantes . La calidad de los artículos varía enormemente, tanto entre un tema y otro como entre una lengua y otra. Numerosos artículos sobre personajes son incompletos y sesgados. Depende mucho de que haya uno o dos wikipedianos verdaderamente expertos en ese tema y ese idioma concretos. Puede estar increíblemente bien en oscuros aspectos de la cultura popular y, en cambio, sorprendentemente mal en algunos temas de interés general. En las versiones que más años llevan (en inglés y alemán, por ejemplo), las comunidades de editores voluntarios, con el apoyo del pequeño equipo de la fundación, han conseguido que los textos sean mucho más fiables y verificables, sobre todo gracias a su insistencia en que se incluyan notas con enlaces directos a las fuentes.

De todas formas, en mi opinión, todavía hay que comprobar bien las cosas antes de citar cualquier información que se encuentre en Wikipedia . Un artículo sobre el tema en el New Yorker mencionaba una interesante distinción entre conocimiento útil y conocimiento fiable. Uno de los mayores retos de la enciclopedia es acortar esa diferencia.

Otro gran reto es llevar la aventura más allá del Occidente posilustrado . Un experto me ha dicho que casi el 80% de los aportes editoriales procede de los países de la OCDE. La fundación aspira a tener 680 millones de usuarios en 2015, y confía en que la mayor parte del crecimiento se produzca en India, Brasil y Oriente Medio.

Celebremos este invento norteamericano que, pese a todos sus defectos, trata de extender por el mundo idealismo no remunerado y conocimientos.

Fuente: www.clarin.com

miércoles, 7 de septiembre de 2011

Telefónica lanzó Wayra, proyecto regional que promueve el desarrollo de emprendimientos tecnológicos

Aporte realizado por la alumna Virginia Olmos.

Telefónica anunció hoy el lanzamiento del proyecto Wayra, iniciativa regional que tiene como principal objetivo identificar talentos en España y Latinoamérica en el campo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) e impulsar su desarrollo a través de un modelo de soporte integral, dotando a los emprendedores de las herramientas tecnológicas y de gestión, y del financiamiento necesario para convertir su idea en realidad.

“Wayra (que significa ‘viento’ en quechua) es una iniciativa sin precedentes en la región y constituye una decidida apuesta por el talento en América Latina. En pocas palabras, Wayra es una aceleradora de emprendimientos tecnológicos que busca constituir una suerte de Silicon Valleys en todos los países de la región a través de una nueva generación de empresas de desarrollo tecnológico”, afirma Álvaro Valdez Fernández-Baca, director de Comunicación, Imagen y Responsabilidad Corporativa.

Este proyecto fue lanzado en Colombia en abril del 2011 y también se ha iniciado en España, México. Argentina y Uruguay están en plena convocatoria. Luego del Perú, seguirán Brasil, Chile, Ecuador y Venezuela. Para fin de año habrá más de 90 nuevos proyectos tecnológicos en etapa de aceleración.




martes, 6 de septiembre de 2011

VIDAS PARALELAS LOS PIONEROS DE LA INFORMATICA

La siguiente nota es un aporte del alumno Matías Rodríguez:

El fin de una era en Silicon Valley
El retiro de Jobs más el de Bill Gates, en 2000, abre un nuevo capítulo para la alta tecnología. Google y Facebook, los candidatos al trono.


Vanguardista, colérico, apasionado, inestable, genial, caprichoso, visionario, arrogante, carismático y calculador. Para los observadores de la industria de la alta tecnología, la descripción se ajusta bastante a la personalidad de Steve Jobs. La misma descripción le calza a Bill Gates. Nacidos el mismo año, 1955, ambos son los máximos responsables de una época cruzada por la informática y las telecomunicaciones. Gates dejó el timón de Microsoft en 2000; Jobs acaba de renunciar al cargo de CEO de Apple. Para el Silicon Valley, es el fin de una era. Y representa el inicio de otra, con un claro predominio de los negocios con base en Internet.

Junto a Paul Allen y con la ayuda de Steve Ballmer (su sucesor), Gates construyó su imperio del software. El gran salto para Microsoft se produjo en 1980, a partir de un acuerdo con IBM, necesitada de un sistema operativo para sus primeros modelos de computadoras personales. En una negociación manejada con mucho olfato y frialdad, Gates logró conservar la propiedad de los derechos, lo que le permitió vender la licencia a otros fabricantes. “Microsoft obtuvo US$250 millones de su producto pre-Windows, estableciéndolo como el sistema operativo dominante”, escribió David Kaplan en su libro Los Silicon Boys , una historia resumida de los principales protagonistas de la industria.

Al igual que Gates y Jobs, Microsoft y Apple nacieron el mismo año: 1976. El coloso del software, sin embargo, procesó su expansión desde Seattle, en el estado de Washington, sobre la costa oeste de los EE.UU. Apple, en cambio, se estableció en Cupertino, en una de las ciudades satélites del Silicon Valley, cerca de San Francisco. En sociedad con su amigo y experto en electrónica, Steve Wozniak, Jobs obtuvo el capital inicial con la venta de una vieja furgoneta y funcionaron, al comienzo, en el garage de sus padres adoptivos.

El ascenso de Apple fue fulminante. En 1977, tras el lanzamiento de la Apple II, la primera computadora de uso hogareño y un éxito en ventas, la empresa creció varios años, hasta caer en crisis. El carácter de Jobs confirma que lo que no mata, fortalece. De reciente aparición, en el libro El camino de Steve Jobs , uno de sus autores y ex ejecutivo de Apple, Jay Elliot, recuerda que Jobs repetía que “la mitad de lo que separa a un empresario exitoso de uno que fracasa es pura perseverancia”.

Apple debutó en la Bolsa en 1980. El precio de la acción trepó hasta los US$22, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en millonarios. En ese entonces, el joven empresario alardeaba: “Yo valía un millón de dólares cuando tenía 23 años; US$10 millones a los 24 y cerca de US$200 millones cuando tenía 25”. De ese modo despegó la compañía, que se identificó con el logo de la manzanita mordida y que capturó miles de fieles.

La salida a la Bolsa de Microsoft se concretó en 1986 y, al igual que Apple, convirtió a Gates en un potentado, una condición que nunca abandonó. Al día viernes, según su cotización en Bolsa, Apple era la segunda empresa más valiosa de los Estados Unidos, con un valor de US$346.780 millones. Sólo la petrolera Exxon la superaba. Con una cotización de US$216.160 millones, Microsoft se ubicaba en tercer lugar.

Uno de los aspectos más controvertidos de Jobs es su mal carácter. Wozniak lo admitió hace muy poco en una entrevista con el Financial Times : “Steve puede irritar a la gente y puede resultar odioso”. Elliot sostiene una versión más edulcorada y amable. “Si decía ‘esto es una mierda’, necesitabas saber que no forzosamente te estaba criticando”. En el estilo de Jobs, agregó, significa: “No entendí eso, explícame”.

El ex ejecutivo de Apple Jean Louis Gassé defendía la cultura del látigo de Jobs, refiriéndose a los resultados: “Las democracias no producen grandes productos, necesitas un tirano competente”. El propio Jobs estaba al tanto de los cuestionamientos de su tropa. “Sé que se quejan de mí, pero más adelante van a ver esto como la mejor época de sus vidas, sólo que aún no lo saben”.

De todos modos, cuando intentaba convencer, Jobs mostraba su faceta de seductor y de hábil manipulador. En 1983 y convencido de la necesidad de un management profesional para expandirse, Jobs tentó al CEO de PepsiCo John Sculley para ocupar ese mismo puesto en Apple, una compañía en ese entonces varias veces más chica. Tras varios rechazos, Jobs lo desafió: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar el mundo?”. Y Sculley prefirió “cambiar el mundo”, una decisión que después explicaría de este modo: “Si no aceptaba, sabía que me preguntaría qué era lo que me había perdido”.

Poco tiempo después, Jobs se arrepentiría: en 1985, y con el impulso de Sculley, el directorio echó a Jobs de Apple. Después, en 1997, volvió a dirigirla y logró llevarla a lo más alto de la industria gracias a sus más felices creaciones: iPod, iPhone, iTunes y iPad.

Al frente de Microsoft y gracias a las diferentes versiones de Windows, Gates consiguió dominar el mercado de las PC. La pelea, hoy, se trasladó a los smartphones, donde Google parece prevalecer.

Creada por Sergey Brin y Larry Page, dos jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford, el coloso de Internet se perfila como uno de los aspirantes más serios al trono de Silicon Valley, al igual que las redes sociales, como Facebook y Tweeter. Es el inicio de un capítulo, cuyo final se desconoce.

Fuente: http://www.ieco.clarin.com/economia/fin-Silicon-Valley_0_548345383.html

lunes, 5 de septiembre de 2011

Preguntas TP

Les enviamos las preguntas de la unidad número 3:

1. Son sinónimos demanda potencial y demanda de mercado? Desarrolle conceptualmente y grafique. Puede identificar la demanda de mercado en el caso?

2. Desarrolle los siguientes conceptos: mercado potencial, mercado disponible, mercado meta, mercado penetrado. Cuál de estos conceptos puede identificar en el caso.

3. Desarrolle el concepto ciclo de vida de los productos. En qué etapa del ciclo de vida de los productos se encuentra el mercado de vinos en EEUU.

jueves, 1 de septiembre de 2011

Coca-Cola permite personalizar sus latas haciendo clic en un banner

El alumno Fernando J. Lavalle nos acerca el siguiente artículo:

Parece que Coca-Cola está llevando a cabo algunas campañas brillantes en Israel. La última utiliza la red social Facebook para dar lugar a un nuevo nivel de personalización de cara al consumidor. La idea que persigue la campaña es que cualquiera puede usar Facebook Connect para crear latas de Coca-Cola en las que aparezca su foto de perfil y luego enviarlo a sus amigos. La forma en que las personas fueron reclutadas para la campaña resulta lo más interesante porque es una de las primeras veces que se ha visto Facebook Connect integrado en un banner en un sitio de terceros.

Una vez que los usuarios hacer clic en el banner, la lata es personalizada al instante para ellos. Esto ha hecho que la tasa de clics haya sido ocho veces más alta que la de los anuncios de banner normales. Este es un buen ejemplo de cómo Facebook puede ser eficaz en sitios de terceros aunque podría ser que Facebook no esté demasiado contento con esto porque es dudosa la legalidad de esta acción según las condiciones de servicio de Facebook. De cualquier manera esta es una gran campaña que sin duda ha ayudado a Coca-Cola a ganar cuota de mercado, aún más de la que ya tiene.

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