viernes, 28 de abril de 2017

En Latinoamérica, el 32% de la publicidad digital será destinada al segmento móvil en 2017

A nivel regional y local, la pauta digital asciende a un quinto de la inversión publicitaria total, y aunque el sector avanza detrás de la TV, lo hace a un ritmo más acelerado. Cuáles son los formatos en auge y las industrias dominantes en el nuevo escenario.

En toda la Región, la publicidad digital está creciendo a un ritmo exponencial. Si bien la Televisión continúa siendo líder, en un mercado en constante cambio su desarrollo se lentifica y abre espacio a nuevos formatos que irán cobrando aún más protagonismo de cara al 2020.
Según un estudio desarrollado por la consultora eMarketers, en 2016 el gasto publicitario en América Latina llegó a Us$ 42.000 millones de dólares. El informe destaca que aunque en los cuatro mercados principales –Argentina, México, Brasil y Chile– la TV recibe la proporción principal, el sector digital avanza y seguirá haciéndolo a mayor velocidad.
En Argentina, el grueso de la pauta también está destinada a la TV. Sin embargo, cada vez más anunciantes invierten en anuncios digitales, que, de acuerdo a estimaciones de eMarketers, representarán casi una quinta parte del gasto total en anuncios de medios en 2017, mientras que la pauta en móvil llegará a un tercio de esta categoría. En el escenario local, si bien la publicidad mobile enfrenta diversas trabas en el plano regulatorio y de infraestructura, además de una tendencia inflacionaria aún marcada, de todas formas se espera un fuerte crecimiento en los próximos años de la mano de la expansión de los Smartphones. En tanto, a escala regional, el análisis plantea que el 32,0% de la inversión publicitaria digital se destinará al móvil este año, al tiempo que sostiene que la pantalla representará más del 50% del gasto publicitario mobile.
En este punto, un relevamiento de Logan, compañía líder en performance y creatividad mobile en Latinoamérica, señala que, dentro del segmento móvil, el formato Full Screen Banner obtuvo la mayor inversión en 2016, con un 36,14%. “Estos banners ocupan toda la pantalla, asegurando la atención del usuario, y garantizan cobertura en Smartphones y Tablets, incluso en segmentaciones muy precisas, por lo que se recomiendan para complementar todo tipo de campañas, ya que generan impacto e interacción”, explica Juan Martin Rearte, Branding Director de la empresa.
El segundo formato más utilizado, con un 15,52% de inversión, fue el Pre Roll: anuncios de video que se muestran justo antes de que el usuario comience a ver un video en alguna App. Es una herramienta muy útil dado que el 60% del tráfico latinoamericano de video es consumido a través de los dispositivos móviles.
En el Top 3 de inversión por formato se encuentra el Rich Media Interstitial, con un 11,74%. Éste es el formato de Rich Media por excelencia y se trata de un anuncio de pantalla completa que aparece entre dos pantallas de contenido de una aplicación. Puede utilizarse para mostrar videos, micrositios, videos interactivos, pequeños videojuegos y cualquier otro desarrollo creado en HTML5, y es muy útil para producir el más alto impacto e interacción. Otros formatos destacados son: Standard Ads (11,42%), Overlay (10,79%),  Notification Ads (6,22%), Native Ads (4,53%) y Sticker Ads (1,17%).
Al considerar la inversión por industrias del año pasado, Logan resalta que el 27,56% correspondió al sector de la Comunicación. En el segundo puesto se encuentran los Retails, con un 20,91%, y el top 3 lo completa el rubro de la Indumentaria, alcanzando un 13,54% de la inversión total.
En cuanto al promedio de CTRs (Click Through Rate) por industrias, en primer lugar se ubica Shopping, con un promedio de 8,25%, seguido por Indumentaria con un 7,88%, y Entretenimiento, con un CTR de 7,78%.
Finalmente, el análisis de IR (Interaction Rate) de 2016 ubica a la industria del Shopping en el primer puesto, con un 13,13%, en segundo lugar a Tecnología – 9,47% –, y por último Consumo Masivo, con un 7,87%; mientras que el promedio de VR (View Through Rate) posiciona primero a la industria del Entretenimiento (63,47%), seguida de Consumo Masivo (61,94%) e Indumentaria (61,81%).
“La sociedad es móvil y, en consecuencia, sin importar el tamaño o rubro, las empresas deben tener presencia en los medios móviles. En caso contrario, perderán sus mercados ante las marcas que los adopten con mayor velocidad”, concluye Juan Carlos Göldy, CEO de Logan, Chairman de la MMA y miembro del Board LATAM de la MMA.
Fuente: www.brandsmkt.com

miércoles, 26 de abril de 2017

Ford estudia la compra de vehículos online

Gracias a la realidad virtual, se pueden testear los diferentes modelos de la marca dónde y cuándo se quiera, para que el cliente pueda obtener una visión más clara del vehículo que desea y más información antes de acercarse a un concesionario.

Ford está estudiando las tendencias en los hábitos de compra de los vehículos utilizando tecnologías virtuales.
Con esta nueva tecnología, los clientes que deseen comprar un vehículo, podrán realizar una prueba de manejo en las dunas del desierto o en la playa sin salir de la comodidad de su hogar.
La investigación de la realidad aumentada tiene como objetivo desarrollar un sistema de compra que les permita a los clientes vivir una experiencia completa. ¿Qué significa esto? Que los clientes podrán experimentar a través de la realidad virtual la sensación de conducir los vehículos en los que están interesados y decidir en base a una experiencia completa.
Gracias a la realidad virtual, se pueden testear los diferentes modelos de la marca dónde y cuándo se quiera, para que el cliente pueda obtener una visión más clara del vehículo que desea y más información antes de ir a un concesionario. Durante la experiencia de realidad virtual, incluso se puede sentir el "aroma" a nuevo de los vehículos.
"Del mismo modo, aquellos que buscan un vehículo para la ciudad, pueden probarlo en su hogar cómodamente, simulando las horas pico de tráfico," dijo Jeffrey Nowak, Director de Experiencia Global Digital Ford.

Compra personalizada

Hoy en día, las personas que utilizan plataformas online para realizar compras ya pueden utilizar estas tecnologías, por ejemplo, al comprar vestimenta. Gracias a estas investigaciones se podrá visualizar hasta cómo quedaría estacionado el vehículo en la puerta del hogar.

Las compañías de bienes y/o servicios se están adaptando a una sociedad que prioriza la experiencia a la hora de comprar. "Visualizamos el día en que el consumidor pueda elegir absolutamente todo del modelo en el que se encuentra interesado, incluso el color de los acabados en el interior, en el tiempo y el especio que desee. Por lo tanto, buscamos que este escenario pueda ser recreado de manera personalizada ", explica Nowak. "Realmente, no hay límite en el nivel de detalle. Las posibilidades son infinitas".
Ford ya está utilizando en profundidad la realidad virtual en el área de diseño de la compañía. En un estudio de diseño que llevó a cabo Ford en Colonia, Alemania, los diseñadores se basan en tecnologías avanzadas que les permite experimentar vehículos sin un prototipo físico. Esto permite visualizar los productos de manera más eficiente.

Fuente: www.mercado.com.ar

jueves, 20 de abril de 2017

Cuando Blockbuster se rio de Netflix

El profesor Marcelo Murray nos recomienda la siguiente nota:

Muchas empresas deshechan la innovación porque están cómodos con su forma de hacer las cosas, indica nuestra comentarista

En el 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, buscó a John Antioco, CEO de Blockbuster, y le propuso trabajar en un nuevo modelo de negocio de alquiler de videos no presencial apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioco se rió de la propuesta y le pidió que se fuera de su oficina. Ya sabemos cómo terminó esta historia. Pero, ¿qué ocurrió?
Netflix era una empresa relativamente pequeña de alquiler de videos. Tenía apenas tres años en el mercado y su modelo de negocio era diferente. El pago era por suscripción y otorgaba a sus clientes una cantidad ilimitada de películas y series que recibían online o por correo postal. Se podía hacer el pedido desde casa y no había penalidades por devolver los videos fuera de fecha.
Blockbuster era la cadena de alquiler de videos más grande del mundo, con miles de tiendas y millones de clientes. Su modelo de negocio consistía en cobrar por el alquiler de películas y un gran porcentaje de sus ganancias provenía de penalidades cobradas por retrasos en la devolución de videos. Este era un modelo que funcionaba. Para ellos, los de Netflix estaban locos. ¡No había forma de hacer dinero si eliminas las dos principales fuentes de ingreso: ¡el pago por película y la penalidad!

Blockbuster estaba enfrascado en su modelo de negocio. Nunca pensaron en cuestionar las bases sobre las cuales trabajaban. No vieron la necesidad de preguntarse: ¿qué pasa si puedo cambiar la forma de hacer dinero en este mercado?, ¿qué pasa si cambian las reglas de juego? Esta es una pregunta que raramente se hacen las empresas ya establecidas, sobre todo si el negocio va bien.
Como estos casos existen muchos. Kodak fue la primera empresa en tener una cámara digital, pero la desechó porque no le servía para hacer dinero como tradicionalmente lo hacían: vendiendo rollos de película y papel para revelado. MySpace no asimiló las nuevas tendencias de sus usuarios y fue reemplazado por Facebook. Hotmail no renovó su interfaz ni aumentó su capacidad de almacenamiento y fue relevado por Gmail. Barnes&Noble, la principal librería estadounidense, no diversificó su oferta y perdió la oportunidad de dirigirse a un mercado más grande, dando espacio para que naciera Amazon.
Es fácil hacer este análisis cuando hablamos de historia, pero es difícil innovar en el modelo de negocio, ni siquiera cuestionarlo, en el momento que está funcionando. El problema es que cuando deje de funcionar, quizás ya sea demasiado tarde.
En una empresa establecida, la mayor parte de las innovaciones van a ser mejoras incluidas en el modelo de negocio existente, y eso está bien. Pero hay momentos, sobre todo cuando surge un concepto disruptivo, que debemos permitirnos cuestionarlo todo, pensar como alguien que no tiene un negocio que perder, sino un mundo que ganar, como una start-up que quiere ganarle a la competencia dándole más valor al cliente. El desafío está en que esa competencia es muchas veces nuestra misma empresa y por eso nos da tanto miedo enfrentarla.

Fuente: http://elcomercio.pe

miércoles, 19 de abril de 2017

Importante. Programa Actualizado!

Estimados, les dejamos un enlace con un nuevo archivo del programa, ya que el anterior tenia un error.
Por favor tener en cuenta este documento.


Programa de la materia abril-2017

lunes, 17 de abril de 2017

Apple: 4 secretos de gestión de precios

La marca más emblemática del mundo utiliza magistralmente las herramientas de gestión de precios ¿Qué lecciones podemos aplicar en nuestra empresa?



1. Cómo venderle a los clientes que buscan precio 

La marca más emblemática del mundo utiliza magistralmente las herramientas de gestión de precios ¿Qué lecciones podemos aplicar en nuestra empresa?
Más allá del ser una de las marcas más admiradas del mundo y tener una enorme cantidad de clientes fieles, Apple no escapa al gran desafío de vender a precios más altos que el promedio del mercado. Este nivel de precios deja afuera a muchos potenciales clientes. ¿Cuál ha sido la respuesta de Apple para estas situaciones? ¿Promociones? ¿Descuentos especiales? ¿Liquidaciones? Definitivamente, no.
Apple utiliza una estrategia de segmentación por líneas de producto para llegar a los clientes que buscan precio, pero dentro de la marca Apple. Existe una línea de productos llamada “Refurbished” (algo así como “reacondicionados” en español) que consiste en productos originales Apple que han sido usados, y que luego la empresa los reacondiciona para venderlos como ítems de segunda mano. Esta línea de productos sigue los estándares de calidad de la empresa e inclusive tiene garantía Apple por un año.
Lección 1 de Apple: Si necesita llegar a los clientes sensibles al precio olvídese de los descuentos generalizados. Piense en opciones de segmentación para llegar en forma focalizada a los buscadores de precio. Por ejemplo propuestas de productos o servicios que sean atractivas únicamente para este tipo de clientes, como segundas líneas, cupones, outlets o descuentos en días u horarios especiales.

2. Cuál es el número mágico del precio

“US$ 749 Iphone 6 S”; “US$799 Ipad Pro”. Hay un número que se repite en todos los precios de Apple. El protagonista estelar es el número 9, especialmente entre los dígitos finales. Nada de esto es casual. Este número tiene un impacto psicológico importante en la percepción de los clientes, ya que señala de manera implícita que se trata de una oportunidad.
Estudios de neuromarketing indican que la interpretación de los precios dista de ser objetiva y racional. Lo que en realidad puede ser una diferencia insignificante en el bolsillo, puede convertirse en un factor fundamental en la percepción de los clientes. Por lo tanto, es tiempo muy bien invertido el que se destina a definir los dígitos clave de cada precio, ya que ayuda a reforzar el posicionamiento adecuado de los productos y servicios
Lección 2 de Apple: Dedique tiempo a pensar la combinación de dígitos adecuada para los precios de sus productos. Si necesita transmitir que su propuesta es una oportunidad, el número 9 debería ser uno de los protagonistas del precio definido.

3.  Comunicar claramente el valor antes que el precio

¿Se imaginan a Steve Jobs antes de lanzar su primer reproductor digital de música, el famoso iPod, allá por el 2001, preguntando a sus clientes si pagarían US$ 399 por la novedad? ¡Claro que no! Jobs en sus magistrales presentaciones tuvo que “volar la cabeza” de los clientes con frases del tipo: “1.000 canciones en tu bolsillo”, antes de hablar del precio.
No siempre los potenciales compradores logran comprender automáticamente el verdadero valor de la propuesta comercial de la empresa. Entonces es fundamental educar al mercado. Se debe comunicar en forma simple y comprensible para el cliente, el valor diferencial de los productos o servicios vendidos. Estas acciones son clave para tener la posibilidad de cobrar exitosamente un precio más alto o bien para resistir la presión para otorgar mayores descuentos.
Lección 3 de Apple: Antes de comunicar el precio, la empresa debe asegurarse que el cliente comprende “perfectamente” el valor diferencial de la propuesta presentada. Gran parte de los problemas de precios se solucionan cuando los clientes entienden que los beneficios de nuestra propuesta exceden a la diferencia de precios.

4. Compre sin temor: el precio actual es el correcto

¿Cómo se sentiría luego de realizar una compra, si se enterara que ese mismo producto se vende más barato en otra tienda o en algún sitio web?
Este tipo de situaciones causan gran decepción e irritación en los clientes e inclusive en el mismo canal de ventas. Apple conoce muy bien estas reacciones y su prioridad es evitarlas. Por lo tanto la empresa es muy poco afecta a los grandes descuentos o promociones y además tiene un estricto control sobre los precios que cobra el canal  de ventas por sus productos. La dispersión de precios para un determinado producto es muy baja, a diferencia de otras marcas donde ciertos puntos de venta anuncian por iniciativa propia descuentos o promociones, sin una coordinación clara con el fabricante.
Apple además brinda incentivos económicos extra y apoyo de marketing solamente a aquellos miembros del canal de ventas que cumplen con el precio sugerido de venta, denominado MAP (Minimun Advertised Price).
Lección 4 de Apple: El fabricante o importador de un producto debe definir y hacer cumplir una política lo más rigurosa posible en materia de descuentos y precios de venta al público. Esto permite resguardar el posicionamiento de la marca, evitar conflictos con clientes y también preservar la rentabilidad de todos los miembros del canal de ventas.
Fuente: www.www.fijaciondeprecios.com

jueves, 13 de abril de 2017

De pastor de ovejas a CEO millonario: cómo un inmigrante kurdo está creando un nuevo modelo de liderazgo

El Profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:

Con su marca de yogur Chobani, Hamdi Ulukaya creó una compañía que compite con Danone y General Mills y de paso está ganando la batalla cultural en Estados Unidos

Hamdi Ulukaya nunca planeó mudarse a Estados Unidos, mucho menos crear un negocio de yogur que lo hiciera multimillonario. Las cosas pudieron haber sido tan distintas. Pudo haberse dedicado a la política en Turquía o al negocio familiar de la fabricación de quesos, quizás incluso haberse casado con la chica de su pueblo que su madre sostenía que sería perfecta para él.
En cambio, Ulukaya fue llevado a la comisaría por la policía turca un día para interrogarlo y su vida se encaminó en otra dirección.

En aquel momento, a comienzos de la década de 1990, Ulukaya estaba estudiando ciencias políticas en la Universidad de Ankara. Habiéndose criado como pastor de ovejas kurdo en las montañas al este de Turquía, había gravitado hacia el contencioso movimiento de defensa de los derechos kurdos, participando de movilizaciones y publicando un diario político. Si bien Ulukaya siempre ha rechazado fuertemente la violencia y no estaba involucrado con el grupo extremista PKK, de todos modos atrajo la atención del gobierno turco, que entonces -como ahora- a veces reprimía duramente a los activistas. Ulukaya sabía de gente que había sido detenida por las autoridades y simplemente nunca volvió. ¿Estaba por ser encarcelado? ¿Torturado? ¿Muerto?
Ulukaya tuvo suerte ese día en Ankara; la policía lo dejo ir con una advertencia. Pero el incidente lo dejó sacudido y sabía que a partir de entonces su vida en Turquía estaría llena de peligros. Decidió que tenía que irse. Europa, pensó, pero entonces alguien que conoció le sugirió Estados Unidos. "No sabía nada sobre Estados Unidos" recordó Ulukaya. "No se conectaba conmigo para nada. Pensábamos que el capitalismo era el motivo del sufrimiento de la gente pobre. El tipo dijo: «No seas estúpido, andá a Estados Unidos». Lo miré y dije: «Nunca iría a ese lugar capitalista». Él dijo: «¿Crees que Europa es mejor? Andá a Estados Unidos y tratá de aprender inglés»."


Cuatro meses más tarde, en octubre de 1994, Ulukaya llegó a Nueva York, un joven flaco con una pequeña valija y US$ 3000 para gastos, camino a la Universidad Adelphi de Long Island. Casi no hablaba inglés. "Estaba extremadamente asustado", dijo Ulukaya. "Era consciente que esto iba a ser muy, pero muy difícil. Pero estaba entusiasmado."
Lo que sucedió a continuación es una de las historias más improbables del mundo de los negocios: un joven anticapitalista sin objetivos claros inmigra a Estados Unidos simplemente porque necesita un lugar a donde ir y con decisión y una sorprendente intuición de los gustos cambiantes de Estados Unidos de algún modo construye una marca masiva que eventualmente domina la industria del yogur griego de US$ 3600 millones, superando a conglomerados internacionales tales como Danone y General Mills. Pero Ulukaya ha hecho algo más que eso. Ha comenzado a forjar un nuevo tipo de liderazgo empresario, que fusiona la competitividad con un sentido inusualmente fuerte de compasión.
Sólo en el año que pasó lanzó un programa para dar el 10% del capital de Chobani a sus trabajadores e instituido una política generosa de seis semanas de licencia por paternidad. Ningún sindicato ni grupo de trabajadores lo presionó; lo decidió por su cuenta. También emplea más de 400 refugiados, lo que se demuestra cada vez más controvertido en la era Trump. Las acciones de Ulukaya le han traído tanto amenazas de muerte como invitaciones para hablar en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, donde en enero desafió a otros líderes empresarios a asumir más responsabilidad. "Hay que conducir con el ejemplo" dice. "Chobani puede inspirar un nuevo modo de hacer negocios, un nuevo modo de trabajar, una nueva manera de innovar."

Contra la corriente

La carrera empresaria de Ulukaya comenzó casi por accidente. En 1995 uno de sus cinco hermanos, Bilal, se mudó de Turquía para unírsele en el norte del estado de New York y en un momento su padre llegó de visita. El patriarca no se sintió impresionado por lo que pasaba por feta en EE.UU. y sugirió a los muchachos que importaran el producto de sus hermanos fabricantes de queso de Turquía. El plan no resultó factible en términos económicos, pero Hamdi de últimas decidió hacer su propio queso. En 2002, usando dinero de miembros de la familia, los hermanos lanzaron una compañía de queso feta llamada Éufrates en Johnstown, New York. En un par de años lo habían convertido en una pequeña empresa exitosa, generando suficiente ingreso como para finalmente sentirse un poco cómodo en su nueva vida en EE.UU.
Una noche en su oficina de Johnstown, Ulukaya estaba leyendo una pila de correo basura, tirando la mayor parte al cesto. Cuando terminó se quedó pensando unos minutos, juego tomó el cesto y rebuscó entre la basura. Tomó un volante de una compañía inmobiliaria cubierto de hojas de té y ceniza de cigarrillos. "Planta de yogur totalmente equipada en venta", decía el volante y había unas fotos de la fábrica, unas instalaciones de Kraft Foods ubicadas a unos 90 minutos de auto.
Ulukaya tomó el teléfono. "Fue sólo por curiosidad" dice. "Si hubiese sido un año antes no le hubiera prestado atención. Sólo sentía que podía construirme una vida aquí. Puedo sobrevivir". Supo que el precio de la fábrica era de sólo US$ 700.000, totalmente equipada. "Pensé que les había faltado un cero" dice. "Sé lo que cuestan estas cosas. Era imposible". Pero la cifra no era un error. ¿Al fin de cuentas, qué clase de loco querría comprar una fábrica de yogur de 80 años? "¿Puedo ir a verla? Recuerda haber preguntado al agente inmobiliario. "Dijo: si venga mañana".
La planta de Nueva York de Chobani está ubicada en la diminuta aldea de South Emeston, entre el tranquilo río Unadilla y un cementerio con tumbas de comienzos del siglo XIX. Construida en 1920, la fábrica por muchos años produjo queso crema Philadelphia, que resulta que nunca se produjo cerca de esa ciudad. Para la década de 1980 Kraft puso equipo en el edificio para producir yogur Breyers hasta que a fines de 2004 decidió dejar de producir en las instalaciones.
Cuando Ulukaya apareció a comienzos de 2005 para hacer el tour de la planta, estaba en proceso de cierre. "La sensación era de que alguien había muerto", dice. Los 55 empleados, prontos a quedarse sin empleo, no tenían muchas esperanzas de que alguien los rescatara. "Fue algo emotivo", dice María Wilcox, que en aquel entonces llevaba trabajando 21 años en las oficinas de la fábrica de Kraft. "Me imaginaba el edificio con yuyos creciendo alrededor".
Pero Ulukaya intuyó que había posibilidades. Insatisfecho con los yogures comerciales desleídos que llenaban las góndolas de las tiendas estadounidenses, a menudo hacía yogur en casa, esa cosa gruesa y deliciosa con la que acompañaba cada comida en Turquía. Se preguntó: ¿Podría convertir el yogur "estilo griego" en un negocio?

El abogado de Ulukaya no se entusiasmó. "Dijo: «¿Hamdi, de qué estás hablando? ¿Me dices que Kraft va a cerrar la planta y vas a hacer algo con ella? Están buscando un idiota. Tu eres el idiota»."
Seis meses más tarde, Ulukaya estaba sosteniendo las llaves. Habiendo financiado la compra con un crédito de la Administración de la Pequeña Empresa, y ahora todo lo que tenía que hacer era desarrollar un producto, aprender a producirlo en masa y de algún modo convencer a la gente que lo compre. Su primera acción fue recontratar un puñado de empleados de la planta de Kraft, incluyendo Wilcox, que contestaba el teléfono y eventualmente se hizo cargo de las compras y otras tareas claves, y Richard Lake, el supervisor de producción. "Hamdi dijo que la operación iba a ser el doble de grande que la de Kraft" , dice Wilcox. "Y yo pensé. Wow, OK. Eso es ambicioso."
Desde el comienzo Ulukaya estaba decidido a hacer las cosas de modo diferente. Estaba por supuesto el yogur. Las marcas de estilo griego tales como Fage habían estado ganando popularidad entre los conocedores urbanos de alimentos, que apreciaban su perfil nutricional tanto como su gusto: altas proteínas, bajo en grasas y menos azúcar. Pero para la mayoría de Estados Unidos, el yogur seguía siendo esa cosa familiar acuosa. La gran apuesta de Ulukaya fue que a los clientes de Walmart también les encantaría el yogur colado, si lo conocieran.
Otra manera en que le CEO pensó que podría diferenciar su marca fue por medio del envase. Decidió poner el yogur en envases de estilo europeo, que son más bajos y anchos que los vasos estadounidenses. Y mientras la mayoría de las compañías de yogur imprimen el logo y la info del producto directamente en el plástico -lo que resulta en un aspecto chato, desleído- el invirtió en mangas de plástico coloridas con las que podría envolverse el envase en la fábrica. Con sus colores fuertes, el yogur Chobani se demostraría difícil de ignorar.
En octubre de 2007 el primer envase de yogur de marca Chobani salió de la línea de producción, con rumbo a una tienda kosher en Great Neck, Long Island, que había acordado hacer una compra de prueba de 150 cajas, ni siquiera un pallet completo. Al pequeño equipo le llevó 12 horas de trabajo cumplir con ese pedido. Al crecer el negocio, Ulukaya insistió en que no se colocara el producto en la góndola de orgánicos -donde por lo general se oculta el yogur griego importado y más caro-, sino cerca de las mega- marcas familiares en la góndola de los productos lácteos comunes. Inicialmente fue difícil convencer de ello a los dueños de las tiendas, pero presionó y los primeros en adoptar la marca, tales como Fairway y ShopRite descubrieron que cuando seguían la estrategia de Ulukaya, los envases de Chobani realmente se vendían. A partir de allí la cosa se expandió rápidamente. "Sabía que ya no se iba a tratar de vender" dice Ulukaya. "Se trataba de hacer. ¿Podía hacer lo suficiente?"

El personal, unas 30 personas para 2008, trabajaba frenéticamente, a veces toda la noche para cumplir con los pedidos, a menudo echando siestas cuando y donde pudieran -sillas, mostradores, pisos- antes de comenzar con todo el proceso nuevamente. "En los siguientes cinco años nunca dejé la planta" dice Ulukaya. "No recuerdo nada que hiciera día o noche que no estuviera relacionado con el yogur." Lo que mantuvo a todos en movimiento, pese al ritmo alocado y el zumbido de fondo del caos apenas contenido era el CEO. "Siempre tuvo la visión de a dónde quería llegar", dice Lake, que aún trabaja en Chobani como jefe de proyectos. "Nosotros pensamos la manera y hacemos que suceda". Entre 2008 y 2012, la planta de South Edmeston creció hasta contar con 600 empleados, produciendo hasta 2 millones de cajas de yogur por semana. Chobani vendió productos por US$ 1000 millón en 2012. Para entonces había rehecho por completo el negocio del yogur. Danone y General Mills inicialmente no estaban preparadas. "Fuimos tan rápidos... tan rápidos", dice Ulukaya. "Cuando las compañías grandes se despertaron ya era demasiado tarde."

Fuente: www.lanacion.com

miércoles, 12 de abril de 2017

Los errores más comunes cuando vendés tus productos por redes sociales

Quienes apuntan a las redes sociales como un canal de venta pueden estar cometiendo una serie de errores involuntarios que atentan, aunque no se den cuenta, contra su facturación a fin de mes.
Al respecto, Carolina Samsing, Directora de Marketing para América Latina de HubSpot, explicó los principales errores.

¿Cuáles son los tres errores más comunes cuando alguien quiere vender sus productos por redes sociales?
1. Hablar más que escuchar: uno de los errores más frecuentes que comenten las empresas es utilizar las redes sociales solamente para entregar contenido y hablar de ellos mismos, de sus productos y servicios. Uno de los grandes beneficios de las redes sociales es que permite a las marcas interactuar y escuchar a sus potenciales clientes. Las redes sociales también son una buena plataforma para mostrarse como un líder de opinión. Una regla para postear es la de 5:3:2 - De un total de 10 posts - 5 deberían ser de otras fuentes relevantes a tu audiencia, 3 deberían ser contenidos creados por ti que sean relevantes y 2 deberían ser contenido más cercano, entretenido. Esto te permitirá aumentar tus seguidores y la interacción.
2. No entregar contenido para las diferentes etapas de decisión del cliente. La mayoría de las personas que están en redes sociales no están  Es por esto que debes asegurarte de entregar contenidos para todas las diferentes etapas en que se encuentran las personas: primero atraerlas con contenido relevante y luego convertirlas con algún recurso a cambio para al final poder cerrar en una venta.
3. No medir los resultados: otro de los grandes errores que comenten las marcas y empresas en redes sociales es no medir y hacer seguimiento a los resultados de sus posts o campañas. Otro de los beneficios de redes sociales es que obtenemos feedback casi inmediato sobre algo que presentamos al público. Medir estos resultados es clave para poder así cambiar aquello que no funciona, optimizar algo que se pueda mejorar y continuar aquello que si funciona.
4. Un cuarto error es no entender las características y particularidades de cada red social. Muchas marcas hoy intentan estar en todas las redes sociales al mismo tiempo, sintiéndose abrumadas y en consecuencia posteando exactamente lo mismo en cada una. Lo primero que hay que entender es que no es necesario estar en todas las redes sociales. Hay que estar presente en aquellas en que mis potenciales clientes están presentes. Lo segundo es utilizar cada una como una plataforma diferente y generar contenido especial para cada una. Es muy diferente un post en Instagram que debe ser visual, espontáneo a un tweet que debe ser ágil, informativo.

¿Cuánto suma que las fotos sean sacadas por un profesional? (y no con un celular)
Los posts con imágenes tienen un engagement mucho mayor que aquellos que no lo tienen. Por lo que la recomendación es invertir la misma cantidad de tiempo en imágenes como en el texto.  Las imágenes son contenido y estas deben ser consideradas como tal: lo más importante es que la imagen agregue información al usuario, que sea verdadera y que refleje aquello que se quiere mostrar. El tipo de imágenes a utilizar puede variar mucho dependiendo del objetivo y de la industria. Muchas veces un esquema o una infografía es más efectiva que una imagen. Esto varía mucho por industria donde las imágenes si son clave en la industria de turismo, comida y moda por ejemplo

¿Qué hay que hacer antes de empezar a ofertar los productos por las redes? (hay que esbozar un plan de posteos, de quién manejará las redes, etc)
Como dije anteriormente un error que cometen las marcas hablar solo sobre productos en las redes sociales cuando las personas muchas veces no están ahí con esta intención. Es por esto que antes de comenzar a postear sobre los productos en las redes sociales es clave visualizar las etapas de decisión del cliente y generar contenido para cada etapa. las redes sociales son excelentes para atraer prospectos a tu sitio web, para entregar información y para aprender sobre tus potenciales clientes - todo esto lleva a la compra pero no significa que lo único que vas a postear van a ser tus productos.

¿Cuánto pueden traccionar las redes sociales las ventas? ¿Están sub-usadas en la Argentina?
Las redes sociales pueden cumplir muchas funciones para una empresa: servicio al cliente, relaciones públicas incluso para reclutar pero una de las claves que genera es que permite aumentar la parte de arriba de un embudo de ventas y generar mucho tráfico y prospectos. Es la mejor forma de tener el contacto inicial con un potencial cliente para luego nutrirlo en tu página web o con e-mail marketing.

Fuente: www.apertura.com

lunes, 10 de abril de 2017

Pre-shopping: vender antes de que el consumidor empiece a comprar

Una investigación global realizada por Microsoft Advertising junto a IPSOS identificó cinco fases en la mayoría de las compras: en primer lugar, una “ventana de oportunidad” que ocurre cuando el consumidor percibe que necesita adquirir un nuevo producto (desde cambiar su celular hasta estrenar un nuevo par de zapatos), en segundo término, la “decisión” (evaluar el precio que está dispuesto a pagar, básicamente); tercero, la “evaluación” –repasar qué opciones ofrece el mercado–, cuarto, la compra; y por último, la prueba del producto adquirido, que determinará su grado de satisfacción (según fue publicado en el reporte The consumer decision journey: material a disposición de los suscriptores).
De las cinco etapas, tres son anteriores al acto de compra, y están marcadas por la “influencia” que determinará qué decisión tomará el shopper. Para muchos especialistas en marketing, esta serie se considera pre-shopping, dado que es una oportunidad única para que las marcas empiecen a vender aún cuando el consumidor todavía se encuentra en el prólogo de su compra.
 ¿Qué importancia tiene esta serie de pasos? Un informe de la consultora Deloitte le puso números: en un relevamiento de 2015, estimó que el 36% de las ventas en el retail eran determinadas por  la “influencia previa” (básicamente digital) que habían recibido los compradores, y calculaba que para este año, esa incidencia superaría el 50%.  Para ponerle una cifra de facturación sólo en el mercado norteamericano, ese 36% de pre-shopping representaba 1,1 billones de dólares anuales únicamente en el segmento retail.
En su reporte, Deloitte subrayó algunos datos importantes:
-84% de los compradores que ingresaron a un local físico reconocieron haber buscado alguna información online antes de llegar al punto de venta
-los consumidores que llegaron “preinformados” mostraron una tasa de conversión un 40% más alta
-por otro lado, 22% de los que se habían informado previamente gastaron más o adquirieron más productos en el punto de venta
  -75% de los shoppers dijeron que la información online y los comentarios de las redes sociales habían influido en su decisión de compra
Fuente: brandsmkt.com

viernes, 7 de abril de 2017

Adiós a las tarjetas electrónicas: Suecia empieza a implantar microchips

El Profesor Ricardo Fregenal nos recomienda la siguiente nota:

El dispositivo, inyectado a los empleados en sus manos, sirve para abrir puertas y usar impresoras

ESTOCOLMO.- Una aguja que se desliza entre el pulgar y el índice inyecta un microchip en la mano del empleado. Otro cyborg es creado.
Lo que parece una visión distópica del lugar de trabajo es casi rutina en el eje empresarial Epicenter. La start up sueca ofrece a sus empleados y miembros implantarles un microchip del tamaño de un grano de arroz que sirve como tarjeta electrónica: para abrir puertas, operar impresoras o comprar productos con un movimiento de la mano.
Las inyecciones se han vuelto tan populares que los trabajadores en Epicenter realizan fiestas para aquellos que reciben los implantes.
"El mayor beneficio que veo es conveniencia", dijo Patrick Mesterton, cofundador y director ejecutivo de Epicenter. Como demostración, abre una puerta simplemente moviendo la mano. "Básicamente reemplaza muchas cosas que tienes, otros dispositivos de comunicaciones, ya sean tarjetas de crédito o llaves."

La tecnología en sí no es nueva. Chips como ésos son usados en mascotas. Las compañías los usan para rastrear embarques. Pero nunca antes habían sido usados en empleados a tal escala. Epicenter y otras compañías son las primeras en ofrecer ampliamente esos microchips.
Y, como con toda nueva tecnología, genera interrogantes de privacidad y seguridad. Aunque son seguros biológicamente, los datos generados por los implantes pueden mostrar cuán a menudo un empleado va a trabajar y lo que compra. A diferencia de tarjetas y celulares, que pueden generar los mismos datos, una persona no puede deshacerse fácilmente del chip.
"Por supuesto, poner cosas en el cuerpo es un paso grande, y lo fue incluso para mí al inicio", dijo Mesterton.

"Pero, por otra parte, la gente se ha estado implantando cosas en sus cuerpos, como marcapasos y otras cosas para controlar el corazón", dijo. "Eso es algo mucho más serio que tener un microchip que se puede comunicar con aparatos."
Epicenter, que es la base de más de 100 compañías y unos 2000 empleados, comenzó los implantes en 2015. Ahora, unos 150 empleados los tienen. Una compañía basada en Bélgica también ofrece implantes a sus empleados y hay casos aislados en el mundo en los que entusiastas de tecnología los han probado en años recientes.
Los pequeños implantes usan una tecnología llamada Near Field Communication (NFC, comunicación de campo cercano), similar a los pagos sin contacto con tarjetas de crédito y celulares. Cuando son activados por un lector a unos pocos centímetros, una pequeña cantidad de datos fluye entre los dos dispositivos. Los implantes son "pasivos", lo que significa que contienen información que puede ser leída por otros aparatos, pero no pueden leer información.

Fuente: www.lanacion.com

jueves, 6 de abril de 2017

Consumer trends 2017: el año mutichannel

El gran desafío de 2016 fue mejorar la experiencia del consumidor: según un estudio de Forrester Research realizado a fines del año pasado, el 71% de los gerentes de marketing lo ubicaron a la cabeza de sus objetivos, incluso superando el incremento de facturación o la reducción de costos. Este año, la industria del marketing a nivel global parece moverse al ritmo de las iniciativas multichannel: todo apunta a entender las expectativas del consumidor para predecir su comportamiento en un escenario que unirá múltiples plataformas comerciales.  La consultora Kibo entrevistó a 2.994 consumidores de América y Europa a través de un cuestionario de 50 preguntas (los respondentes fueron 53% mujeres, 47% hombres, y el segmento etario más representado fue la franja 35-54 años)  para conocer qué desean de las marcas y cómo toman las decisiones de compra.  Algunas conclusiones fueron:
-94% de los shoppers hacen research online antes de visitar una tienda física
-81% aseguró que chequea los inventarios disponibles en un local antes de ir personalmente, y el 80% dijo que está menos dispuesto a ir a una tienda si previamente la web no les daba certeza de que habría stock del producto
-92% aceptó haber hecho alguna compra influido por contenido digital en los últimos seis meses, y el 93% chequeó las reviews de algún producto antes de adquirirlo
-57% de los shoppers reportó que la lealtad a una marca es lo que todavía determina la mayoría de sus decisiones de compra
La primera conclusión importante es que la integración entre canales aumentó hasta abarcar otras prestaciones, como la verificación de stocks. En 2015, 56% de los consumidores preferían no ir a un local si en la web no estaba garantizado que tendrían el producto de su interés: en 2016, ese porcentaje saltó al 80%. Nuevo desafío para el comercio multiplataforma: informar los stocks online y en tiempo real.  Según revela el estudio, ofrecer un proceso de compra simplificado es otro punto determinante:  para el 78% de los compradores, un shopping cart lo más sencillo posible es crucial para definir su compra.
Fuente: www.brandsmkt.com

martes, 4 de abril de 2017

Vehículos sin conductor humano: los que pelean por la pole position

El profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:

Nada será inmediato, pero la línea de largada de una carrera importante por la aplicación de mayores tecnologías a la movilidad, está cada vez más cerca; qué obstáculos quedan aún

Hubo una época en la que las convenciones y ferias de comunicaciones eran de comunicaciones, las de autos eran de autos, las de publicidad de publicidad, y así. Los tiempos cambian, y en esta era de caminos oblicuos, sistemas complejos y transversalidad pueden suceder cosas de lo más extrañas. Como que la mayor reunión de comunicaciones del mundo, el MWC, que terminó dos semanas atrás en Barcelona, fuera virtualmente invadida por fábricas de autos y otras empresas de transporte. "Ningún periodista de autos o fanático de las convenciones sobre este rubro se hubiera sentido incómodo en estos stands con presencia de vehículos de toda marca y modelo, desde motos y citadinos hasta superautos o camiones automanejados, conectados en todos los casos", cuenta el economista y emprendedor Leonardo Valente, que asistió a la feria en España.
Las empresas automotrices pagaron hasta US$ 1500 el metro cuadrado de stand para no quedarse afuera, y a ellas se le sumaron otros eslabones del negocio del transporte, como aseguradoras o autopartistas. "Esto no quiere decir que la movilidad autónoma esté a la vuelta de la esquina, pero sí nos lleva a considerar que son tan grandes los recursos que se están volcando que hay que estar preparados para un despliegue más rápido de lo que muchos piensan", dice Valente.
Y agrega: "Se percibe una ansiedad de todos los actores del mundo del transporte por decir «presente» en estas reuniones, aunque todavía hay pocas definiciones concretas". Un periodista de TechCrunch que cubrió el evento recordó una canción que entonaban, con ironía, los soldados del frente de batalla en la Primera Guerra Mundial: "Estamos porque estamos, porque estamos, porque estamos".
Si 2016 fue un período bisagra para la agenda del transporte del futuro -el año en el que se instaló la idea, en el ámbito público y privado, de que vamos a un mundo de vehículos sin conductor humano-, 2017 no se queda atrás. El lunes pasado, Intel anunció la compra, por US$ 15.300 millones, de la empresa israelí MobilEye, líder en tecnología para coches autónomos. Y eso por no hablar de noticias que parecen copiadas de novelas de ciencia ficción, como los taxis drones en Dubai (anunciados para mitad de año) o las pruebas exitosas del Hyperloop en el desierto de Nevada (el "quinto medio de transporte": cápsulas que van por un tubo a más de 1000 kilómetros por hora).
Uno de los principales desafíos técnicos que se plantean en el campo de los coches o camiones autónomos es que su desarrollo "depende de la construcción de nuevas rutas, y no sólo de caminos físicos, sino de carriles de datos imprescindibles para la comunicación entre los vehículos y sus entornos, para lo cual resulta imprescindible conectividad de quinta generación, que a su vez requiere sí o sí de un protocolo unificado entre varios países o regiones", dice Valente.

En estas "autopistas de datos", las firmas de tecnología le llevan la delantera a las automotrices. Y hay una empresa que parece ocupar la pole position en la carrera. Hubo un riesgo y un sobrecosto claro en la decisión de Tesla de instalar hardware de "piloto automático" en todas sus unidades eléctricas en octubre de 2014, pero la estrategia dio sus frutos: la compañía de Elon Musk ya acumuló 1300 millones de kilómetros recorridos (con un flujo enorme de datos generado) en esta modalidad (el equipo funciona en la sombra, aunque el conductor sea humano) en rutas de distintos países. Aquí la información manda: cuantos más datos se posean, más rápido aprenderán los algoritmos.
La otra cordillera a superar tiene que ver con una discusión ética y moral sobre la cual avanzan distintos equipos académicos. Básicamente, en algún momento, al comprar un vehículo automanejado, deberemos aceptar una máquina que en alguna circunstancia decida quitarnos la vida. Si hay un accidente y la opción es entre una persona que viaja sola y vehículos que transportan a familias enteras, el sistema deberá elegir, y no parece haber una salida cómoda al dilema, por más que se resalte que los sistemas de automanejo reducirán -se estima- un 90% los accidentes mortales en ruta (mueren 1,3 millones de personas por año en desastres viales).
En el MIT, el profesor asociado Iyad Rahwan le preguntó a tres millones de personas por dilemas morales y éticos referidos a vehículos autónomos. Las respuestas varían según países y culturas, y eso deberá contemplarse.
Este "jipeo" al que se subieron todas las automotrices y gran parte de las tecnológicas, llevó a expertos y analistas a poner paños fríos y a ser cuidadosos con el timing del arribo de las nuevas tecnologías. En otras palabras, que el escenario de ir al trabajo en una cápsula viendo una serie y tomando algo en un sillón reclinado no será inmediato. Una nota "aguafiestas" publicada en Medium días atrás repasa los obstáculos que se subestiman, como sensores que no pueden funcionar en climas extremos. El resultado, dice el artículo, es que las automotrices todas las semanas se sienten obligadas a anunciar algo, pero a veces terminan destacando equipos de "manejo en crucero" o frenos de emergencia que están disponibles desde 1998 o desde antes. Como sucede con el jipeo por la inteligencia artificial: como esta es la palabra mágica para los inversores, a cualquier programa de software nuevo que se aplique se lo caratula, en el discurso, como IA.
Mientras tanto, en este huracán de modificaciones en el trasporte, la automatización es apenas una de las avenidas de disrupción, que no garantiza la solución al problema de la congestión de tránsito. "En América latina, la gente pasa entre 15 y 28 días al año atrapada en el tráfico. El camino más eficiente para reducir este problema es alentar los viajes compartidos", dice el economista de la UBA Mariano Otero, a cargo de las operaciones de Uber en el país.
El lunes pasado, en la sección editorial de LA NACION, el economista Eduardo Levy Yeyati, flamante director de la escuela de Gobierno de la UTDT y coordinador del programa Argentina 2030, escribió que "la conectividad es el trasporte del futuro": tal vez el atajo más inteligente para disrumpir el transporte sea directamente lograr que no necesitemos trasportarnos o que lo hagamos lo menos posible.

Días atrás se supo que Indonesia podría ser el primer país con un Hyperloop operativo real. Es una noticia interesante para países de desarrollo intermedio como la Argentina: el ritmo de cambios está acelerando tanto que tiene menos importancia relativa el lugar de origen de una idea innovadora, y cobran protagonismo los esquemas de incentivos y políticas regulatorias que implementen los países para sacarle el máximo provecho a las tecnologías. Acá todavía estamos con los camiones volquete trasportando personas por la ruta 3 de Olavarría a Cañuelas, pero paciencia, que en algún momento esto va a llegar.

Fuente: www.lanacion.com