viernes, 28 de octubre de 2016

¿Cómo la innovación transforma empresas?

Parece mentira, pero a pesar de que todos prácticamente estamos de acuerdo que la innovación es buena para las empresas, pocos realmente se ponen de acuerdo en tres aspectos: ¿qué es una innovación?; ¿cómo es que la innovación se traduce en beneficios para la empresa?; y ¿cómo una empresa se vuelve innovadora?
En los siguientes párrafos se busca dar una explicación a las tres grandes interrogantes con algunos ejemplos, que si bien pueden o no ser ciertos, explican con simpleza el corazón de la investigación moderna. Además, se intenta desarrollar una metodología simple de valuación de la innovación.

¿Qué es exactamente la innovación? 
 Empecemos con dos ejemplos:
  • Una empresa en Estados Unidos (WEU), a través de la contratación de un equipo de cuatro físicos ganadores del premio Nobel, ha desarrollado una tecnología que permite que una maquina genere una reacción nuclear que a su vez produzca tanta energía que con una mínima cantidad es suficiente para alimentar a toda la empresa, y es además una tecnología completamente segura. Se estima que esta tecnología, patentada por supuesto, le reduzca costos energéticos a la empresa de hasta un 35%. Es un milagro físico, ya que hasta hace poco se creía imposible, de hecho, sólo está permitido su uso en los Estados Unidos por asuntos de seguridad nacional.
  • Una empresa mexicana (TMX) detecta que su competencia en Estados Unidos (WEU) está desarrollando una maquinaria patentada que le permitirá reducir costos de producción en un 35%. Esta empresa mexicana, sin acceso a la tecnología para desarrollar su propia máquina, decide trasladar su proceso de producción a China donde la mano de obra es tan barata que reduce sus costos totales, incluyendo el energético, en un 40%.

 Ahora viene la pregunta del millón: ¿Cuál de las empresas anteriores es más innovadora, WEU o TMX?
Si la respuesta del lector es WEU, entonces la respuesta está basada en la creencia de que la innovación debe de hacerse por el simple hecho de que debe hacerse, que la innovación está amarrada al avance tecnológico, y que la innovación para ser innovación debe ser algo que ni la empresa ni el mundo conocían antes. Si la respuesta es que la empresa más innovadora es TMX, entonces el lector está de acuerdo en que la innovación es una respuesta eficiente ante una necesidad latente, que no necesariamente la innovación y el avance tecnológico son sinónimos, y que una empresa está innovando algo, independientemente de si ya existía antes o no, si ese algo lo aplica por primera vez.

En el ejemplo, la empresa TMX está ahorrándose un 40% de sus costos al hacer algo completamente nuevo para la empresa, aunque el mundo ya lo conocía, mientras que la física avanzada solo ha logrado hacer que la empresa WEU reduzca sus costos en un 35%. En otras palabras, la empresa WEU estaría mejor si desecha su tecnología de producción energética nuclear y se va a China a producir. Este ejemplo no considera por ahora el beneficio de largo plazo de la tecnología, por ejemplo, cuando la tecnología pueda usarse fuera del territorio Estadounidense, entonces la empresa WEU podrá llevársela a China y ser todavía más competitivo que la empresa TMX. Este caso en particular se resuelve más adelante.
 Por ahora lo que es necesario entender es que la necesidad es la madre de todas las invenciones, y por tanto, las invenciones que resuelvan de mejor manera dicha necesidad son las más innovadoras. No es importante preguntar que es la innovación, sino para que se quiere una innovación.

¿En qué se beneficia una empresa al ser innovadora?
 Michael Porter, al hablar de ventaja competitiva, asegura que la única fuente confiable que asegure una ventaja competitiva en el largo plazo es la innovación. Esta aseveración ha sido tomada como una ley universal, sin embargo, tiene un problema. No existen innovaciones (con algunas excepciones) que por si solas produzcan una ventaja competitiva de largo plazo, ya que la necesidad de las empresas que no cuentan con dicha innovación las obliga a responder de cualquier manera para mantenerse competitivas. 
En el caso de WEU y TMX, WEU obtuvo una innovación que podía asegurarle una ventaja competitiva de largo plazo si y solo si las demás empresas no respondían, de hecho buscó tecnología patentable para protegerse, pero nunca consideró la posibilidad de productos y servicios sustitutos, lo que le permitió a TMX sustituir la maquinaria por mano de obra barata. La innovación es a final de cuentas la respuesta a como hacer algo mejor que el otro para que me dé un beneficio, es decir, como sustituyo lo que ya hay. El problema con productos sustitutos es que no siempre se ven.

En alguna ocasión, los astronautas de la NASA se quejaron de que al intentar escribir en el espacio con sus bolígrafos, estos no funcionaban ya que la tecnología del bolígrafo que todos usamos es dependiente de la gravedad, por lo tanto en ambientes de cero gravedad los bolígrafos no funcionan (intente escribir con su bolígrafo en una hoja colocada en el techo, arriba de usted). Por lo tanto, la NASA decidió desarrollar el bolígrafo cero gravedad a un costo de varios millones de dólares. Algunos años después, la NASA presento ante su contraparte en Rusia algunos de los resultados de las investigaciones más impresionantes, entre las que destacaba desde luego la súper pluma. Los rusos, al escuchar esta interesante tecnología, rechazaron adquirirla porque, decían, no era necesaria. La NASA sorprendida les pregunto que como entonces resolvían ellos el problema de la escritura en el espacio, a lo que los rusos respondieron que desde hace años habían decidido llevarse un lápiz en lugar de un bolígrafo.

Las empresas gozarán de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo cuando realicen innovación continua, porque la innovación como tal es sustituible en el corto plazo. En el ejemplo de WEU y TMX, si Estados Unidos permite que la tecnología nuclear salga de su territorio, WEU podrá producir en China a un costo todavía menor que TMX, por lo que para que TMX se mantenga competitiva deberá buscar nuevas tecnologías, imitar las actuales, o simplemente buscar alternativas como irse a producir a África (el próximo territorio en convertirse en el maquilador mundial).
Este proceso de mejora continua, o de constante innovación, es lo que produce ventajas competitivas para las empresas y las naciones. El error de Porter es que no considera aspectos como clima, recursos naturales, mano de obra, y otros factores como fuentes de ventaja competitiva, ya que, dice, son imitables en el tiempo. La fuente del error es que la tecnología más avanzada del mundo es también imitable, y por tanto, es tan innovador el uso de dicha tecnología como su sustitución por otras "tecnologías" menos avanzadas, y que la innovación más avanzada es por cierto, una innovación que servirá en el corto plazo, al igual que serviría a una empresa mudarse en el corto plazo a una región más barata, con mejor clima, mano de obra más barata y/o calificada, etc.

Fuente: www.revistapyme.com

miércoles, 26 de octubre de 2016

Marketing 2017: siete tendencias esenciales

Se acerca el final del 2016, un año que trajo cambios importantes en las formas en las que el marketing se comunica con sus audiencias; se consolidaron las redes sociales en nuevas variantes, como Snapchat, y el video pasó a ser un formato esencial en el menú de mensajes de las marcas. Para el 2017, el contenido seguirá siendo una estrategia relevante, esta vez será el cambio en la tecnología y las plataformas existentes, lo que impactará en la implementación de las próximas estrategias. El sitio Hubspot publicó la visión de la especialista Carolina Samsing, que identificó siete tendencias cruciales a las que hay que tener en cuenta a la hora de planificar el próximo año y su presupuesto.

1. Las marcas deberán integrar las aplicaciones de mensajería instantánea en su estrategia

Las 5 apps más populares de conexión social hoy en día son todos de mensajería instantánea: WhatsApp, Facebook Messenger, Wechat, entre otros. El 84% de la información que se comparte es a través de chat. También llamado como “dark social”, estos canales de comunicación han crecido exponencialmente y la mayoría de los videos, links y memes se comparten por ahí. Además de la redistribución de recursos para cubrir estas herramientas, las marcas se enfrentarán a dos desafíos fundamentales: primero, cómo medir esta interacción, ya que cuando alguien llega a un sitio web mediante un link compartido por un app de mensajería, todo queda almacenado como “tráfico directo” sin la posibilidad de saber más. El segundo desafío será integrarse a estas conversaciones de manera no invasiva y que permita entregarle valor a los usuarios.

2. Las herramientas de automatización serán cada vez más comunes en los equipos de marketing

Para el 2017, la inversión en tecnología será indispensable. El marketing ya no es sólo intuición: las estrategias de marketing están siendo amplificadas y optimizadas por la tecnología y la ciencia. La intuición y la creatividad humana están siendo reforzadas por los datos. La fragmentación y multiplicación de los medios de comunicación requiere de un marketing digital escalable.
En el 2016 hemos visto un aumento en el uso de plataformas de marketing digital como HubSpot que ofrecen herramientas de automatización que le permiten a las empresas publicar y comercializar a escala. Los emails son automatizados para ser enviados a ciertas horas y según ciertos comportamientos, las publicaciones en redes sociales pueden programarse con anterioridad y las campañas pueden ser manejadas de forma remota y diseñadas con anticipación.

3. Habrá una mayor exigencia en justificar el ROI de las estrategias de marketing

Según el estudio sobre el Estado del Inbound Marketing en Latinoamérica uno de los desafíos más grandes para los equipos de marketing hoy en día es medir el retorno de inversión de cada una de sus actividades. Los ejecutivos están cansados de métricas vacías como seguidores, likes, e impresiones y quieren ver resultados medibles y útiles para la toma de decisiones. La inversión en marketing debe verse reflejada directamente en el crecimiento de las empresas y cada vez más a nivel gerencial, se exigirá a los equipos de marketing que sean capaces de atribuir ganancias a los esfuerzos de marketing.

4. Adiós a las medidas de “vanidad”

Similar a la tendencia anterior, el perseguir seguidores y likes como un fin en sí mismo es algo que dejó de ser un objetivo hace ya casi 10 años. Hoy en día la acumulación de personas que “te siguen” no es sinónimo de éxito ni de crecimiento. En 2017 la mayoría de los profesionales de marketing finalmente se darán cuenta que más vale 1,000 seguidores que participen, antes que tener 100,000 seguidores mudos. Las marcas deben enfocarse en invertir recursos para entregar valor a sus seguidores. La clave está en crear contenido relevante, útil y que pueda dar respuesta a sus preguntas. Algunas de las estrategias que veremos más frecuentemente son el uso de influenciadores, donde las marcas tienen “embajadores” que de forma honesta y humana interactúan con los seguidores. Veremos también el uso de publicidad nativa, donde las publicaciones se muestran sólo a aquellas personas que han mostrado un interés previo, y espacios de interacción instantánea capaces de dar respuesta y un servicio al cliente de primera.

5. El futuro es del video

En el 2016 vimos cómo el video pasó a ser el formato más relevante en la mayoría de las redes sociales. Facebook Live, Instagram Stories, Snapchat y Periscope fue solo el comienzo de esta nueva era del storytelling donde la forma más eficiente de contar historias es a través de videos. Incluso Nicola MeMendelsoh, VP de Facebook en Europa, predice que en 5 años más, lo más probable es que el contenido en Facebook sean sólo videos.
Las marcas deberán no sólo subirse al “tren del video” sino que deberán invertir de forma significativa en la producción de contenido en formato de video, a través de equipos internos o externos, que les permitan contar historias a través de éstos.

6. Uso estratégico del móvil

 Hace ya bastante tiempo que el tráfico y las búsquedas móviles superaron a las búsquedas por computadoras de escritorio. En el 2017 esto seguirá creciendo. El invertir en tener una página “mobile friendly” es un requisito indispensable. Las marcas deberán aprovechar la posibilidad de comunicarse con sus usuarios de forma móvil. Cada vez son más las personas que utilizan teléfonos inteligentes cuando visitan una tienda, abriendo una enorme posibilidad a las marcas de interactuar con su audiencia en el momento. Hay que aprovechar el aquí y el ahora que permite la telefonía móvil y así entregar contenido relevante según la ubicación y temporalidad de nuestros clientes potenciales.

7. Menos (emails) es más

En promedio, una persona que trabaja en una oficina recibe alrededor de 121 correos al día. Si bien es una herramienta que nunca dejará de ser relevante (ya hay más de 5 billones de usuarios de email en el mundo) las marcas deben entender que si se quiere llamar la atención de los clientes potenciales, el correo electrónico puede que ya no sea la forma más eficiente. Y esto no es sólo frente a la comunicación externa, internamente se verá como las empresas están invirtiendo en nuevas plataformas de comunicación para reducir la cantidad de emails que se envían a diario y así agilizar el manejo de procesos.
Fuente: www.brandsmkt.com

Marketing 2017: siete tendencias esenciales

Se acerca el final del 2016, un año que trajo cambios importantes en las formas en las que el marketing se comunica con sus audiencias; se consolidaron las redes sociales en nuevas variantes, como Snapchat, y el video pasó a ser un formato esencial en el menú de mensajes de las marcas. Para el 2017, el contenido seguirá siendo una estrategia relevante, esta vez será el cambio en la tecnología y las plataformas existentes, lo que impactará en la implementación de las próximas estrategias. El sitio Hubspot publicó la visión de la especialista Carolina Samsing, que identificó siete tendencias cruciales a las que hay que tener en cuenta a la hora de planificar el próximo año y su presupuesto.

1. Las marcas deberán integrar las aplicaciones de mensajería instantánea en su estrategia

Las 5 apps más populares de conexión social hoy en día son todos de mensajería instantánea: WhatsApp, Facebook Messenger, Wechat, entre otros. El 84% de la información que se comparte es a través de chat. También llamado como “dark social”, estos canales de comunicación han crecido exponencialmente y la mayoría de los videos, links y memes se comparten por ahí. Además de la redistribución de recursos para cubrir estas herramientas, las marcas se enfrentarán a dos desafíos fundamentales: primero, cómo medir esta interacción, ya que cuando alguien llega a un sitio web mediante un link compartido por un app de mensajería, todo queda almacenado como “tráfico directo” sin la posibilidad de saber más. El segundo desafío será integrarse a estas conversaciones de manera no invasiva y que permita entregarle valor a los usuarios.

2. Las herramientas de automatización serán cada vez más comunes en los equipos de marketing

Para el 2017, la inversión en tecnología será indispensable. El marketing ya no es sólo intuición: las estrategias de marketing están siendo amplificadas y optimizadas por la tecnología y la ciencia. La intuición y la creatividad humana están siendo reforzadas por los datos. La fragmentación y multiplicación de los medios de comunicación requiere de un marketing digital escalable.
En el 2016 hemos visto un aumento en el uso de plataformas de marketing digital como HubSpot que ofrecen herramientas de automatización que le permiten a las empresas publicar y comercializar a escala. Los emails son automatizados para ser enviados a ciertas horas y según ciertos comportamientos, las publicaciones en redes sociales pueden programarse con anterioridad y las campañas pueden ser manejadas de forma remota y diseñadas con anticipación.

3. Habrá una mayor exigencia en justificar el ROI de las estrategias de marketing

Según el estudio sobre el Estado del Inbound Marketing en Latinoamérica uno de los desafíos más grandes para los equipos de marketing hoy en día es medir el retorno de inversión de cada una de sus actividades. Los ejecutivos están cansados de métricas vacías como seguidores, likes, e impresiones y quieren ver resultados medibles y útiles para la toma de decisiones. La inversión en marketing debe verse reflejada directamente en el crecimiento de las empresas y cada vez más a nivel gerencial, se exigirá a los equipos de marketing que sean capaces de atribuir ganancias a los esfuerzos de marketing.

4. Adiós a las medidas de “vanidad”

Similar a la tendencia anterior, el perseguir seguidores y likes como un fin en sí mismo es algo que dejó de ser un objetivo hace ya casi 10 años. Hoy en día la acumulación de personas que “te siguen” no es sinónimo de éxito ni de crecimiento. En 2017 la mayoría de los profesionales de marketing finalmente se darán cuenta que más vale 1,000 seguidores que participen, antes que tener 100,000 seguidores mudos. Las marcas deben enfocarse en invertir recursos para entregar valor a sus seguidores. La clave está en crear contenido relevante, útil y que pueda dar respuesta a sus preguntas. Algunas de las estrategias que veremos más frecuentemente son el uso de influenciadores, donde las marcas tienen “embajadores” que de forma honesta y humana interactúan con los seguidores. Veremos también el uso de publicidad nativa, donde las publicaciones se muestran sólo a aquellas personas que han mostrado un interés previo, y espacios de interacción instantánea capaces de dar respuesta y un servicio al cliente de primera.

5. El futuro es del video

En el 2016 vimos cómo el video pasó a ser el formato más relevante en la mayoría de las redes sociales. Facebook Live, Instagram Stories, Snapchat y Periscope fue solo el comienzo de esta nueva era del storytelling donde la forma más eficiente de contar historias es a través de videos. Incluso Nicola MeMendelsoh, VP de Facebook en Europa, predice que en 5 años más, lo más probable es que el contenido en Facebook sean sólo videos.
Las marcas deberán no sólo subirse al “tren del video” sino que deberán invertir de forma significativa en la producción de contenido en formato de video, a través de equipos internos o externos, que les permitan contar historias a través de éstos.

6. Uso estratégico del móvil

 Hace ya bastante tiempo que el tráfico y las búsquedas móviles superaron a las búsquedas por computadoras de escritorio. En el 2017 esto seguirá creciendo. El invertir en tener una página “mobile friendly” es un requisito indispensable. Las marcas deberán aprovechar la posibilidad de comunicarse con sus usuarios de forma móvil. Cada vez son más las personas que utilizan teléfonos inteligentes cuando visitan una tienda, abriendo una enorme posibilidad a las marcas de interactuar con su audiencia en el momento. Hay que aprovechar el aquí y el ahora que permite la telefonía móvil y así entregar contenido relevante según la ubicación y temporalidad de nuestros clientes potenciales.

7. Menos (emails) es más

En promedio, una persona que trabaja en una oficina recibe alrededor de 121 correos al día. Si bien es una herramienta que nunca dejará de ser relevante (ya hay más de 5 billones de usuarios de email en el mundo) las marcas deben entender que si se quiere llamar la atención de los clientes potenciales, el correo electrónico puede que ya no sea la forma más eficiente. Y esto no es sólo frente a la comunicación externa, internamente se verá como las empresas están invirtiendo en nuevas plataformas de comunicación para reducir la cantidad de emails que se envían a diario y así agilizar el manejo de procesos.
Fuente: www.brandsmkt.com

lunes, 24 de octubre de 2016

Power Point Unidad 6 y Preguntas TP

A continuación les dejamos el link para bajar el Power Point de la Unidad 6, y a continuación las preguntas para el trabajo practico:


Unidad 6



Preguntas Unidad 6:  


**Desarrolle conceptualmente la matriz de rivalidad ampliada o fuerzas competitivas identificadas por Porter y aplique la misma al caso. 


**Cuáles son las competencias sectoriales (monopolio puro, etc.) que se pueden dar en los mercados. Qué tipo de competencia se da en el mercado de vinos finos de EEUU.

viernes, 21 de octubre de 2016

Consumer loyalty: la clave está en la satisfacción

Un informe de la American Marketing Association muestra que CEOs y CMOs muchas veces están tan enfocados en la fidelización que pasan por alto la satisfacción del cliente. Es un error: la satisfacción del cliente es la base de su lealtad.

HACE poco, Wells Fargo pagó una multa de U$S 185 millones y despidió a 5.300 empleados debido a la apertura irregular de cuentas de clientes, muchas de ellas falsas. Los empleados lo hicieron para lograr el objetivo de la construcción de la lealtad del cliente a través del cross selling. Bajo el credo de “la venta cruzada a los clientes actuales ayuda a fortalecer su relación con el banco”, los empleados recibieron incentivos para mostrar resultados (es decir, más cuentas abiertas). Las entrevistas con los empleados mostraron que se sentían presionados, lo que los llevó a abrir más de dos millones de cuentas de depósito y tarjetas de crédito sin autorización del cliente.

Cuando las empresas se centran en la lealtad del cliente a expensas de su satisfacción, hacen daño a la vez a sus empleados y sus clientes.

En septiembre, ex ingenieros de Volkswagen se declararon culpables en el caso de las emisiones engañosas de sus vehículos. La razón de este comportamiento ilegal fue un intento de construir lealtad del cliente, mostrando (sin fundamento) que habían mejorado el rendimiento del producto. Presionados para aumentar las ventas y la retención de clientes, los ingenieros instalaron software ilegal que aseguró que los vehículos tenían emisiones inferiores a las reales. Ahora a Volkswagen se le ha prohibido la venta de sus vehículos diesel en los Estados Unidos, y VW America está ofreciendo un incentivo de U$S 2.000 para la compra o leasing de cualquier naftero o híbrido de VW. Imagine el costo financiero de esta operación.
Cuando se les pregunta, los directivos creen que mejorar la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente es un imperativo para sus empresas. ¿Y por qué no? Las actividades que crean valor para los clientes son fundamentales para el resultado comercial. ¿Entonces cómo nos encontramos ante una situación en la que los empleados se comportan de maneras que afectan el valor para el cliente y el propio bienestar del empleado?
Como muestran los ejemplos anteriores, cuando las empresas se centran en la lealtad del cliente a expensas de la satisfacción del cliente, hacen daño a la vez a sus empleados y sus clientes. CEOs y CMOs pueden llegar a estar demasiado centrados en los comportamientos de fidelización de clientes: más ventas, más retención, más venta cruzada, mayor share of wallet. A veces, este enfoque puede ser tan fuerte que los empleados sienten que pueden pasar por alto la satisfacción del cliente para centrarse directamente en la lealtad del cliente. Este suele ser un error que cuesta caro. La satisfacción del cliente es la base de la lealtad del cliente.
Las empresas se benefician cuando sus empleados se enfocan en aumentar la satisfacción del cliente. Cuando los clientes están satisfechos, estarán naturalmente inclinados a ser fieles a la empresa. Esto pone en marcha un círculo virtuoso de cada vez mayor satisfacción y fidelidad. Sin embargo, cuando las empresas se centran sólo en la lealtad del cliente, pueden hacer cosas que en realidad disgustan a los clientes. Es lo que parece haber sucedido en Wells Fargo y Volkswagen.
Así que, ¿cuáles son tres lecciones que podemos tomar de Wells Fargo y Volkswagen para evitar la trampa de la “lealtad espuria”?
1. No trate de mejorar la fidelidad de los clientes a expensas del bienestar de los empleados, ni viceversa.
Tanto los empleados como los clientes son factores críticos para la valoración a largo plazo de una empresa. Un estudio publicado en el Journal of Marketing Research examinó los datos de 4.643 empresas que abarcan de 1994 a 2010. El objetivo del reporte era comprender la asociación entre objetivos orientados a los colaboradores de una empresa y los objetivos orientados al cliente. Sólo las empresas que a la vez alcanzaron metas orientadas al cliente y a los colaboradores tuvieron valores financieros más altos a largo plazo. Los accionistas esperan que las empresas tengan en cuenta los intereses de ambas partes.
La solución es estimular a los empleados a participar en actividades que aumentan la satisfacción del cliente, no la falsa lealtad. La lealtad del cliente, sin su satisfacción, puede ser perjudicial para una empresa y sus empleados.
2. Las actividades de los empleados impactan en los resultados de la empresa a través de la satisfacción del cliente.
Hay una creencia de que, de alguna forma, los empleados satisfechos o comprometidos pueden afectar directamente los resultados de la empresa, sin pasar por la satisfacción del cliente. La investigación científica, sin embargo, ha desmentido esta idea. Un estudio recientemente publicado en el Journal of Marketing Research encontró que el compromiso de los empleados afecta los resultados de la empresa, pero sólo a través de la satisfacción del cliente. Analizando los datos de 120 empresas diferentes durante dos períodos de tiempo, el estudio demostró que los beneficios de la participación de los empleados en el desempeño de las empresas llegan a través de la satisfacción del cliente. En otras palabras, sólo si el compromiso del empleado conduce a la satisfacción del cliente obtendrá mayor rendimiento la empresa.  La clave es centrarse en aumentar la participación de los empleados en actividades que mejoren la satisfacción del cliente.
3. La mejora de la satisfacción del cliente impulsa el desempeño de la empresa logrando lealtad real, no espuria.
¿Qué hacen los clientes satisfechos de manera diferente que los clientes insatisfechos? Esta pregunta ha sido contestada en muchos estudios de marketing. En relación con los clientes insatisfechos, los clientes que están más satisfechos son más propensos a:
  • tener un mayor share of wallet para su empresa,
  • Recomprar su marca a un ritmo mayor,
  • Brindar una rentabilidad per cápita superior a través de la compra de diferentes productos y servicios,
  • Participar en word-of-mouth positivo para su marca.
Estos comportamientos de fidelidad ayudan a reducir los costos de adquisición de clientes y mejorar la base de clientes retenidos. No queda ninguna duda: en las variables de marketing, la satisfacción del cliente es el rey.
Fuente: www.brandsmkt.com

miércoles, 19 de octubre de 2016

Estas son las 20 marcas más valiosas del mundo según el ranking Interbrand

Apple se instala como la número uno ya hace cuatro años y pelea también por el podio Google. A través del informe anual Best Global Brands, la consultora identificó las 100 globales más valiosas del mundo. Las tecnológicas y de automóvil forman un tercio de la totalidad del valor del ranking. 

Intebrand publicó el informe anual Best Global Brands, donde se identifica las 100 marcas globales más valiosas en función de su valor de marca.
Este año el tema central del ranking es Anatomy of Growth (Anatomía del Crecimiento) y contó con una visión desde dentro sobre cómo reconocidas empresas desarrollan grandes negocios.
"Queda claro que las marcas de "Best Global Brands" no se limitan a sortear el cambio sino que lo gestionan y lideran", afirma Jez Frampton, CEO Global de Interbrand.
"Estas marcas entienden claramente su 'anatomía del crecimiento' siendo ésta compleja, flexible y personal a cada marca", explicó en un comunicado.

"Las mejores marcas globales miran interna y externamente, expandiéndose a nuevos mercados, creando mejores experiencias para hacer crecer sus negocios", concluyó.
Por cuarto año consecutivo, Apple y Google pelean por el podio, que terminó ganando la marca fundada por el fallecido Steve Jobs.
Top 20   
Apple - u$s178 millones (+5%)
Google - u$s133.252 millones (+11%)
Coca-Cola - u$s73.102 millones (-7%)
Microsoft - u$s72.795 millones (+8%)
Toyota - u$s53.580 millones (+9%)
IBM - u$s52.500 millones (-19%)
Samsung - u$s51.808 millones (+14%)
Amazon - u$s80.338 millones (+33%)
Mercedes-Benz - u$s43.490 millones (+18%)
GE - u$s43.130 millones (+2%)
BMW - u$s41.535 millones (+12%)
McDonald's - u$s39.381 millones (-1%)
Disney - u$s38.790 millones (6%)
Intel - u$s36.952 millones (4%)
Facebook - u$s32.593 millones (48%)
Cisco - u$s30.948 millones (+4%)
Oracle - u$s26.552 millones (-3%)
Nike - u$s25.034 millones (+9%)
Louis Vuitton - u$s23.998 millones (+8%)
H&M - u$s22.681 millones (+2%)


El top 100 de marcas tienen un valor total conjunto de 1.796.000 millones de pesos lo que supone un incremento del 4,8% respecto a 2015.
Las 10 marcas con mayor crecimiento
Facebook (+48%)
Amazon (+33%)
Lego (+25%)
Nissan (+22%)
Adobe (+21%)
Starbucks (20%)
Zara (19%)
Mercedes-Benz (18%)
Porsche (18%)
Huawei (18%)


Fuente: www.iprofesional.com

martes, 18 de octubre de 2016

Sube la espuma multinacional: cómo queda el mapa de la cerveza en la Argentina

Quilmes compró Isenbeck, pero espera la aprobación de las autoridades; llega al país la canadiense-estadounidense Molson Coors, mientras que las ventas locales no terminan de repuntar

A un año de su anuncio, la semana pasada se cerró la compra a nivel de mundial de SABMiller por parte de su competidor AB InBev a cambio de un poco más de US$ 100.000 millones. La operación que dio a lugar a un gigante que controla una de cada tres cervezas que se vende en el mundo implica un cambio en el mapa cervecero global de cuyas repercusiones no quedará al margen el mercado argentino, que enfrenta una fuerte caída en la demanda como producto de una tormenta casi perfecta que incluye una baja generalizada en el consumo, un avance de bebidas sustitutas como el fernet y los aperitivos y una temporada inusualmente lluviosa y frío que impactó en forma directa en las ventas.
En principio la megafusión ayudará a consolidar el liderazgo que hoy tiene el grupo Quilmes a nivel local, ya que de aprobarse la operación por parte de las autoridades argentinas, el jugador número del mercado se quedaría con el negocio del tercero -básicamente la marca Isenbeck. Sin embargo, no se puede descartar que la operación termine teniendo un impacto favorable para CCU -la segunda cervecera del mercado local- que una jugada a varias bandas podría sumar un par de marcas a su portafolio local de la mano de la confirmada llegada al país de Molson Coors.
Para analizar cómo quedará el mapa cervecero argentino hay que tener en cuenta dos cuestiones que hasta ahora se desconocen cómo se resolverán. La primera es si la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) aceptará que la filial local de AB InBev -es decir, el grupo Quilmes- se puede quedar con Isenbeck o si obliga al comprador a desprenderse de alguna marca o activo.

Hoy, SABMiller en la Argentina controla un poco menos de 4% del mercado y Isenbeck representa más de la mitad de las ventas de la empresa. Los dos puntos que están en juego puede parecer poco aunque no se puede perder de vista que Quilmes ya controla el 75% de las ventas de cerveza en el país.
La aprobación o no de esta operación es seguida de cerca en los ámbitos empresarios ya que es vista como un caso testigo de cómo actuará la nueva gestión liderada de Defensa de la Competencia liderada por Esteban Greco. "En la anterior administración, lo que hacía el Gobierno era dilatar un fallo como una manera de presionar y mantener bajo control a las empresas que presentan un acuerdo para fusionar sus operaciones", señaló Alberto Tujman, un abogado especialista en fusiones y adquisiciones.
Esta política de dilatar cualquier resolución de los K explica que en febrero de este año, cuando asumió Greco, la CNDC tenía 334 operaciones en espera, con un promedio de antigüedad de los trámites de 2,6 años. Fuentes oficiales ya enviaron el mensaje de que la intención de la CNDC es terminar con esta política y concentrarse en los aspectos técnicos de las operaciones a la hora de aprobar o no una compra. "Los manuales de buenas prácticas indican que en las operaciones que no muestran demasiadas dificultades un dictamen se tendría que dictar en un plazo promedio de seis semanas, mientras que las compras más complejas el plazo recomendado trepa a seis meses. En el caso de Quilmes e Isenbeck creemos que vamos a estar más de cerca de los seis meses", explicaron fuentes oficiales.
Por el momento, en Quilmes solo dejaron trascender que no avanzarán en la fusión de las operaciones con Isenbeck hasta no obtener la autorización de las autoridades locales. "La idea es esperar la resolución de la CNDC y durante este tiempo vamos a mantener las operaciones completamente separadas y en una situación de competencia total como la que tenemos hasta ahora y desde la casa matriz se prohibió cualquier interacción comercial o de cualquier otro tipo entre estas compañías", explicaron fuentes del grupo comprador.
El otro punto a tener en cuenta con la fusión a nivel local es que pasará con Molson Coors, la sexta cervecera del mundo, surgida en 2005 de la fusión entre la canadiense Molson y la norteamericana Coors.
Para aprobar la fusión entre AB InBev -que es la dueña de Budweiser, Stella Artois, Brahma y Corona, entre otras decenas de marcas- y SABMiller, las dos compañías acordaron la venta de las marcas Miller y Miller Lite a Molson Coors, que ya tenía un 42% de ambas líneas y ahora pasó a controlar el 100 por ciento.
Por el momento, Molson no está presente en el mercado argentino, aunque la compañía ya lanzó la búsqueda de un country manager para sus iniciar sus operaciones en el país, con el objetivo de "acelerar las ventas y el proceso de adopción de la marca de Molson Coors y Miller marcas entre los consumidores de la Argentina",
La duda es si Molson Coors se instalará en forma directa en la Argentina o si cerrará un acuerdo de asociación con otra compañía. En este sentido todas las miradas están puestas en CCU, ya que los dos grupos cerraron hace unos meses un acuerdo de asociación para el mercado chileno.

Frío en las góndolas

Más allá de lo que pueda pasar con Isenbeck y Miller está claro que el mercado local no atraviesa su mejor momento. En la industria reconocen que desde hace diez años el consumo está estancado en los 43 o 44 litros per cápita anuales y el panorama se complicó durante 2016 con una baja del 8% en el volumen de ventas.
"Estamos convencidos que tenemos un gran potencial de crecimiento. Hoy el consumo local está en los 43 litros frente al promedio de 57 litros de la región. Y el crecimiento va a llegar por nuestra capacidad para avanzar con los maridajes. Sin abandonar la pizza y la picada, ya estamos trabajando para que la cerveza acompañe a las carnes, los pecados y los postres", señaló Alejandro Berlingeri, director ejecutivo de Ceveceros Argentinos.
Frente a este panorama, Quilmes está buscando desde hace varios años hacerse fuerte en otras bebidas, pero sin descuidar su negocio principal. "Hoy no sólo competimos con cervezas. Lanzamos Guaraná Antarctica y antes de fin de año queremos sumar un nuevo sabor de gaseosa. Además, queremos desarrollar otro tipo de bebidas que estén hechas a base de malta, como por ejemplo Mixxtail y para 2020 queremos estar muy fuerte en el segmento de cervezas sin alcohol. Queremos un producto cero-cero que pueda competir con otras bebidas como las gaseosas o las aguas, como es Brahma cero-cero en Brasil", adelantaba hace unos meses a LA NACION el presidente de Cervecería y Maltería Quilmes, Diego Dávila.
En CCU, por su parte, la mayor jugada para revitalizar el consumo pasa por los envases. Desde fines de 2014, la compañía viene apostando muy fuerte a las latas, con sus principales marcas: Schneider, Heineken y Budweiser, como una alternativa para genera nuevas oportunidades de consumo.
Con este objetivo, la compañía acaba de anunciar una inversión de $ 930 millones en su planta de Luján, que incluye la incorporación de una nueva línea de latas y la ampliación en un 40% de la capacidad de producción.
"Los resultados nos están dando la razón. El peso de las latas en el mercado argentino pasó del 3% en octubre al 7% en agosto de este año y la participación de CCU en el segmento creció del 25 al 52 por ciento", se entusiasman en CCU Argentina.

Lo artesanal

La otra amenaza para las grandes cervecera no hay que buscarla en factores externos -como el frío del clima o de la economía- sino puertas adentro. En un mercado estancado el único segmento que crece es el de las cervezas artesanales, lo que explica que en los últimos dos años el mercado argentino haya sumado más de 650 microcervecerías.
La respuesta de las multinacionales ante el avance artesanal hasta ahora fue el lanzamiento de sus propias marcas como Patagonia en el caso de Quilmes y Otro Mundo de CCU.
El objetivo es tener una pata en un segmento que hoy representa un poco menos del 2% de las ventas totales de la categoría, pero que cada vez gana más terreno en la mente de los consumidores. Y la mejor prueba es fijarse el lugar cada vez más preponderante que tienen las cervezas artesanales en las góndolas de los supermercados, donde es posible encontra más de una decena de marcas distintas.
"El crecimiento de las artesanales obedece a un cambio cultural, en el que se refinó el consumo de alimentos y bebidas y la cerveza no escapa de eso. Además, desde el punto de vista del consumidor es una forma de escaparse de los productos super industrializados, con marcas que se asemejan cada vez más no solo en materia de calidad sino también desde el punto de vista de marketing, con campañas muy machistas", señaló Leo Ferrari, uno de los fundadores de la marca Antares, que lidera el mercado de las artesanales a nivel local.

Esperando ?el verano

Un negocio que enfrenta una temporada de ?grandes cambios
43
Estancamiento
Son los litros anuales per cápita en los que está estancado el consumo de cerveza en la Argentina desde hace una década
8%
Recesión
Es la caída que acumularon las ventas en los primeros ocho meses del año, en línea con la baja de alimentos y bebidas
4%
En disputa
Es la participación que tiene SABMiller en el mercado local a través de sus marcas Isenbeck, Miller, Warsteiner
75%
Liderazgo
Es la participación que tiene Cervecería y Maltería Quilmes, con sus marcas Quilmes, Brahma y Stella Artois
21%
Amenaza
Es el porcentaje que controla CCU a través de Heineken, Budweiser, Imperial y Schneider, entre otras marcas.
650
Nuevos rivales
Es el número de microcervecerías y marcas artensales que surgieron en los últimos dos años.

Fuente: www.lanacion.com

lunes, 17 de octubre de 2016

Small data: pequeños indicios que crean grandes éxitos

EN 2004, la empresa Lego atravesaba una severa crisis de ventas que hacía dudar sobre el futuro de la compañía. Los datos surgidos de su trabajo de big data señalaban que las nuevas generaciones preferían los desafíos fáciles, de modo que la marca había lanzado una línea de productos que simplificaban la construcción de modelos: fue un desastre comercial. Recurriendo al enfoque opuesto, un equipo de research decidió hacer entrevistas en profundidad con representantes del target, hasta que un chico de 11 años les dio la clave que necesitaban. Cuando le preguntaron por sus aficiones, sorprendió a los entrevistadores al proporcionar una compleja explicación técnica sobre el apoyo y la dinámica que empleaba para deslizarse en el skate y que lo había convertido, según él, en el mejor skater de su barrio. Fue una revelación: la generación de la “gratificación instantánea” es capaz de pasar centenares de horas dedicada a su hobby, pero necesitan sentir que dominan la técnica. El portfolio completo de productos de Lego fue rediseñado, e incluso este insight guió la realización de lo que luego sería “Lego: the movie”. Como resultado, la tendencia decreciente se revirtió y pocos años después la empresa logró, por primera vez, superar en ventas a su archirrival Mattel.

Si una marca quiere conocer a sus consumidores, el Big Data es una ayuda necesaria; si quiere comprenderlos, el Small Data es imprescindible. 

El Small Data ha sido definido por el consultor Martin Lindstrom como “el ADN emocional del consumo”, y se opone al big data en que éste maneja enormes masas de información de las que extrae promedios que a veces sirven para identificar tendencias, mientras que la mirada “small” se enfoca en datos simples, concretos, de raíz emocional, y que suelen explicar las razones –muchas veces impensadas– detrás de las elecciones del consumidor.   Por ello, el principal método es el análisis de datos más simples, concretos y de menor tamaño que afectan a las particularidades de cada negocio, obtenidos mediante la observación directa y la entrevista. Se centra en identificar oportunidades de negocios y en la relación con los clientes, llegando donde las cifras no lo hacen y complementándose con el Big Data para aportar las causas, las razones y las emociones ligadas a los clientes.
Las últimas tendencias revelan la importancia creciente que tendrá el Small Data en los departamentos de marketing de las empresas. De hecho, una encuesta realizada por Campaigner y J2 Global indica que un 34% de los responsables de marketing considera más útil la información de detalle relacionada con el segmento de su público objetivo, seguido de un 18% que considera más relevante la información de detalle relacionada con su sector. Y según Ed McGowan, director general de Campaigner, la idea de “los pequeños datos” será decisiva para el éxito del marketing en 2016.
Ya en 2013, Rufus Pollock, fundador y co-director del Open Knowledge Foundation, declaraba al diario británico The Guardian que el Small Data sería la próxima revolución, sugiriendo que la mayor parte del conocimiento que necesita cualquier negocio puede adquirirse sobre un conjunto reducido de datos que se encuentran en su entorno. Por este motivo, muchas empresas trabajan a la vez en el análisis de diferentes aspectos, abordándolos como pequeños subproyectos de Small Data.

El error de sólo confiar en el Big Data

“Si uno toma las 100 mejores innovaciones de nuestro tiempo, tal vez el 60% o el 65% de ellas se basa realmente en Small Data –dijo en una charla en la Wharton University el citado Lindstrom–. Todo, desde Snapchat, que fue descubierto por casualidad, hasta el post-it. El problema es que estamos tan obsesionados con el Big Data que se nos olvida la creatividad.  El Big Data tiene que ver con el análisis del pasado, pero nada que ver con el futuro. El Small Data, que defino como observaciones aparentemente insignificantes que se identifican en el ámbito cotidiano de los consumidores, se refiere a todo, desde la forma en que guardan sus zapatos hasta en la manera que tienen de colgar sus cuadros”, concluyó. El consultor señala que muchas empresas, obsesionadas con seguir las pistas que arrojan las grandes masas de datos, pueden estar perdiendo muchas oportunidades. Un ejemplo es WalMart: la empresa cuenta con una de las bases de datos más grandes y completas del mundo sobre sus clientes (y la utiliza profusamente en sus estrategias), pero sin embargo sus ventas vienen en baja desde hace años.
A medida que la tecnología provee más información sobre los consumidores, los profesionales de marketing se han ido alejando de los consumidores reales. “Hace poco di una charla a 3.000 ejecutivos en Nueva York. Les pedí que levantaran la mano a aquellos que habían pasado por lo menos uno o dos días en la casa de un consumidor en los últimos años. Apenas dos personas levantaron la mano. Eso lo dice todo”, concluyó Lindstrom. Ambos enfoques son complementarios: si una marca quiere conocer a sus consumidores, el Big Data es una ayuda necesaria; si quiere comprenderlos, el Small Data es imprescindible.

Para qué sirve

En un informe publicado por el sitio tecnológico TicBeat se enumeran las principales aplicaciones de esta herramienta de marketing todavía poco explorada. El Small Data puede ayudar a explorar en profundidad un nicho de mercado, conociendo las respuestas a las siguientes cuestiones:
-Identificar la diversidad de la demanda del cliente
-Determinar si el tamaño de un mercado es suficiente para un nuevo producto
-Averiguar cómo desarrollarse o expandirse en un mercado concreto
-Saber cuánto estarían dispuestos a pagar los consumidores por un producto
-Discernir cuáles son los precios y canales para la distribución
-Explorar cómo mejorar el producto o sus ventas, atendiendo a las particularidades locales
En la actualidad, es importante que las compañías integren este concepto en sus sistemas de gestión del conocimiento, tanto para mejorar la eficiencia de los procesos industriales como para tomar decisiones en base a las preferencias del consumidor.  Y una ventaja adicional: el Small Data es accesible para prácticamente cualquier negocio, pudiendo poner el foco sobre las estrategias, productos y procesos relevantes a corto o medio plazo, con un retorno de la inversión tangible en ese periodo.
Para compañías acostumbradas a tomar decisiones de alto alcance basándose en estudios de mercado que a veces incluyen a decenas de miles de encuestados, puede resultar inusual que una observación repetida quizá por diez personas permita cambiar el rumbo de una marca o una empresa entera. A la hora de chequear las pistas obtenidas del consumidor, testear las ideas y  contrastar las conclusiones, el modelo de trabajo del Small Data ofrece una serie de pasos que permitirá reducir el margen de error. Según Lindstrom, la clave es identificar un deseo no satisfecho, una necesidad bien definida, algo que “está faltando” en la vida del target. Cuando esto surge de manera clara, hay un bache por llenar, que puede ser cubierto por un nuevo producto o un ajuste de la marca.
Fuente: www.brandsmkt.com

viernes, 14 de octubre de 2016

Más allá de las tiendas: Zara crece con el e-commerce

Omnicanalidad - Experiencia digital; las ventas online avanzaron un 38,5% en el último ejercicio y ya representan el 6,5% de sus ingresos totales en el mercado europeo

Fashion Retail es la empresa a través de la que Inditex, el gigante mundial de la moda propietario de cadenas como Zara o Massimo Dutti, factura las ventas que realiza en Europa a través de Internet. En el pasado ejercicio, que terminó en enero de 2016, disparó su negocio: la facturación creció un 38,5%, al pasar de 606,5 millones a 840 millones de euros, según las cuentas que la empresa ha depositado en el Registro Mercantil de Madrid.
Uno de los grandes secretos que guarda la compañía textil que preside Pablo Isla es cuánto vende en total por Internet en todo el mundo y qué parte de su negocio es ya virtual. El consejero delegado de Inditex justifica cuando se le pregunta que las ventas en tienda física y online están muy mezcladas: hay quien compra ropa en Internet que se ha probado primero en la tienda, y viceversa. Y de ahí, dice, que no tenga sentido revelar los datos.
Las cuentas de Fashion Retail, sin embargo, ofrecen pistas claras: en Europa su negocio digital crece con fuerza. Y las ventas de 840 millones de euros de 2015, sobre una facturación total en Europa de 12.896 millones, significan que cerca del 6,5% de sus ventas en el Viejo Continente llega por este canal.

El beneficio de la filial de comercio electrónico europea ascendió a 49,8 millones de euros, lo que supone un impulso del 37,6% en un año. Los impuestos abonados por los beneficios se elevaron a 19,4 millones de euros, frente a los 15,6 millones del ejercicio precedente.

Base española

El conglomerado de Inditex en Internet, Fashion Retail, agrupa las ventas de las tiendas virtuales de Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Stradivarius, Uterqüe, Massimo Dutti y Zara Home.
La compañía se creó en 2011 (en su origen se llamaba Inditex E-commerce), cuando el grueso del comercio online (y sus impuestos) se centralizaba en Irlanda. La empresa, sin embargo, trasladó en 2012 las ventas españolas a España. Aquel año manejaba una facturación de 82 millones de euros al terminar el ejercicio.
Desde entonces, esta filial ha ido ganando peso conforme se sumaban países a su actividad: desde la compañía española se aglutinan ahora las ventas por Internet de España, Portugal, Italia, Polonia, Austria, Grecia, Dinamarca, Finlandia, Noruega, Suecia, Suiza, Rumania, Alemania, Francia, Mónaco, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Reino Unido e Irlanda.
Más allá del aumento del negocio, Fashion Retail también ha crecido en plantilla en el último ejercicio. Hasta este último año con 293 personas, frente a 255 trabajadores del ejercicio precedente.
La compañía anunció cuando presentó sus resultados globales de 2016, en marzo, que iba a incorporar ese mes la venta online de todas las marcas en algunos mercados europeos que restaban. Se estrenaron en Croacia, Eslovaquia, República Checa, Bulgaria, Finlandia y Hungría. Además, la última semana estrenó la tienda virtual en Turquía. En las cuentas de Fashion Retail no revelan si todos esos nuevos mercados se incorporarán también a las cuentas de la filial española.

Fuente: www.lanacion.com

miércoles, 12 de octubre de 2016

McDonald's busca recuperarse en la guerra de las hamburguesas en EE.UU.

Big Mac, escribió en julio un importante franquiciado de McDonald's en un memorándum dirigido a otros operadores, "se ha vuelto menos relevante". Es el problema que enfrenta el gigante estadounidense de comida rápida: sus hamburguesas ya no son lo suficientemente buenas.
Apenas uno de cada cinco jóvenes de la Generación del Milenio, la clientela principal de los restaurantes de comida rápida, ha probado el producto estrella de McDonald's, decía la nota. El número de hamburguesas que se venden en sus locales en Estados Unidos se ha mantenido estable en los últimos años, y antes de eso se expandía a un ritmo de apenas entre 1% y 2% al año, según ex altos directivos de la empresa.
Nuevas cadenas que prometen "mejores hamburguesas" están captando clientes con sus ofertas gourmet, hechas a la orden, y con un servicio veloz e informal. Servir ese tipo de producto contradice una estrategia que McDonald's ha implementado durante seis décadas, en la que la velocidad y el bajo costo son pilares de las ventas.
"Tenemos que dar en el clavo", reconoció Mike Andres, presidente de McDonald's en EE.UU., durante una reciente entrevista. "¿Cómo podemos servir la mejor hamburguesa a la velocidad de McDonald's y, en última instancia, al valor que se esperaría de McDonald's? Eso es hacia lo que estamos apuntando", dijo.
Un panel de expertos "sensoriales" está ayudando a McDonald's a reenfocarse en el sabor y la cadena está probando usar carne vacuna fresca, en lugar de congelada, así como diferentes técnicas de cocción y un sistema de pedidos de hamburguesas hechas a gusto del consumidor. Steve Easterbrook, que asumió la presidencia ejecutiva el año pasado, señaló que la empresa se está replanteando "las creencias heredadas".
Los retos son evidentes. McDonald's, la cadena de comida rápida por excelencia, obtiene casi 70% de sus ingresos en EE.UU. de los drive-through. Las hamburguesas se preparan generalmente con antelación y se guardan para que estén listas cuando lleguen los autos. McDonald's afirmó que su meta de tiempo de entrega, desde que el cliente pide la hamburguesa hasta que la recibe, es de apenas 90 segundos.
Aunque McDonald's ha ampliado su menú, las hamburguesas aún representan aproximadamente 20% de sus ventas, que el año pasado rondaron US$8.600 millones en EE.UU., dijeron los ex ejecutivos.
No obstante, los intentos realizados en los últimos años para vender hamburguesas con ingredientes de mayor calidad -lo cual implica precios más altos- no han prosperado.
La Arch Deluxe, lanzada a mediados de los años 90 a un precio de US$2,49 (32 centavos más que un Big Mac en ese entonces), fue discontinuada en 1998. En 2009, los clientes consideraron que pagar entre US$4 y US$5 por una hamburguesa de carne Angus era excesivo.
En una encuesta sobre el sabor de las hamburguesas realizada en 2014 por la revista Consumer Reports entre 21 cadenas, las de McDonald's ocuparon el último lugar. "El mundo no está esperando otra hamburguesa de McDonald's", dijo un ex alto ejecutivo de la compañía. "Está esperando una mejor hamburguesa de McDonald's".
En busca de un servicio más rápido, la cadena ideó a partir de los años 90 atajos que fueron afectando la calidad, afirma Larry Light, ex director de marketing de McDonald's. Un año, dejó de tostar el pan, lo que lo dejaba húmedo y gomoso, dice Light. Otro año, comenzó a calentar las hamburguesas en hornos de microondas, y en otro prolongó el tiempo que podían estar almacenadas en los gabinetes de calentamiento.
"El efecto acumulado fue muy negativo", manifiesta Light. "Fue una degradación continua". En 2003, agrega, McDonald's comenzó a tratar de revertir la situación.
Anteriormente, la incorporación de hamburguesas de bajo costo al menú producía un gran impacto en los ingresos de McDonald's. La hamburguesa doble con queso, añadida al menú de un dólar a principios de 2003, representó aproximadamente 4% de las ventas de la compañía en EE.UU., según un ex ejecutivo. Sin embargo, el menú no aumentó las ganancias y, a partir de 2013, McDonald's comenzó a ofrecer productos de mayor precio.
La cadena estrenó los desayunos disponibles todo el día, lo que trajo más clientes, pero las ventas se han desacelerado. McDonald's reportó en julio un crecimiento de las ventas en los locales abiertos en EE.UU. hace al menos un año de 1,8%, en comparación con el 3,2% previsto por los analistas.
Las cadenas de comida rápida informal, como Panera Bread Co., que se centran en ingredientes frescos y de mayor calidad, han crecido a un ritmo más acelerado. En 2015, el tráfico en las cadenas rápidas informales creció 9%, mientras que las visitas a las cadenas de comida rápida convencionales se mantuvieron estables.
Las cadenas que prometen "mejores hamburguesas", como Five Guys Holdings LLC, Smashburger Master LLC y Shake Shack Inc., también crecen más rápido que McDonald's, especialmente entre la Generación del Milenio, que superó a los baby boomers, los nacidos entre 1945 e inicios de los 60, como el mayor grupo demográfico de EE.UU. El porcentaje de la Generación del Milenio que visitó un Smashburger más de una vez al mes entre fin de 2013 y el segundo trimestre de este año, por ejemplo, aumentó en 11 puntos porcentuales, mientras que el porcentaje de quienes acudieron a un McDonald's creció 6,5 puntos porcentuales, según la consultora Technomic Inc.
El panel de expertos sensoriales de McDonald's, compuesto por chefs, proveedores y personal propio, estudió el año pasado todas las hamburguesas del mercado y las comparó con las de McDonald's en atributos como ternura y jugosidad. Andres dijo que McDonald's está ensayando diferentes tipos de carne, pan e ingredientes y está modificando ligeramente los tiempos y temperaturas de cocción.
Las medidas son parte de un esfuerzo más amplio en el que Easterbrook ha estado presionando a los ejecutivos a revisar todos los productos del menú para una posible mejora. La compañía ha vuelto a usar mantequilla en lugar de margarina en su Egg McMuffin y eliminó los ingredientes artificiales de los McNuggets de pollo y otros productos. "Estamos intentando cosas y eso es muy positivo", dijo Easterbrook en una entrevista.
Para ahorrar tiempo, McDonald's también redujo el número de ingredientes posibles de 14 a seis y decidió asar la carne en una parrilla que cocina los dos lados de la hamburguesa a la vez. Sin embargo, los franquiciados dicen que no tiene sentido focalizarse en el servicio de mesa cuando la mayor parte de los ingresos proviene de las ventas a los conductores de autos, los que ya se han quejado de que el servicio demora mucho.

Fuente: www.lanacion.com

viernes, 7 de octubre de 2016

¿Por qué las marcas están "expulsando" a su nombre de sus logos?

Las marcas de renombre comienzan a frenar el desinterés de los consumidores por las grandes corporaciones a nivel internacional                                                                                                                 

En los últimos años, varias fueron las marcas que modificaron o ajustaron su imagen corporativa y varias fueron las que lo hicieron además dentro de los grandes nombres y dentro de las grandes compañías.
El trabajo de rebranding no fue extremo en la mayoría de los casos (y en los que lo fue, consiguieron enfadar a todos sus consumidores y tener que volver atrás, como le ocurrió a la firma de moda GAP) y consistió en un reajuste en cómo se presenta el logo o en cómo es el logo en sí.
Las marcas han ido afinando sus logos para que estos se conviertan en su pasaporte al mundo y lo han hecho simplificándolos y jugando con nuevos elementos. El caso de Mastercard, una de las últimas firmas que ha presentado un nuevo logo, es uno de los más evidentes en lo que las marcas están haciendo ahora y lo que buscan en esta nueva oleada de rebranding.
La compañía ha reducido su logo a un par de círculos de colores, haciendo que las líneas sean mucho más simples y mucho más minimalistas, y ha eliminado (y aquí está el punto clave) su nombre de su logo. No es la primera y posiblemente no será la última.

A lo largo de los últimos años, muchas otras marcas han ido despojándose de la parte escrita de su identidad visual y han dejado su imagen en un simple elemento de color, en una imagen. Starbucks, Nike o McDonalds también borraron sus nombres o el eslogan que acompañaba siempre al logo en sus últimos ejercicios de rebranding. El consumidor tiene que reconocer a la marca sin que la marca le diga quién es.
Pero ¿qué es lo que están haciendo que las marcas cambien sus logos siguiendo estas premisas y por qué la palabra escrita se ha convertido en una suerte de elemento prohibido en esta nueva generación de logos de marcas?
A medida, además, que las marcas más relevantes se van sumando a la tendencia, la idea empieza a ser más ubicua y la posibilidad de 'contagio' entre otras marcas mucho más posible. Los logos sin letras y sin palabras tienen por tanto muchas papeletas para convertirse en la moda del futuro inmediato.

Se podría decir que la cultura actual es mucho más visual que nunca y que, por tanto, las marcas no están más que uniéndose a una corriente ya existente y a una realidad en la que los consumidores están poniendo las normas, pero la cuestión no es tan simple. En realidad, una especie de confluencia de varias realidades ha sido la que ha llevado a las marcas a abandonar las palabras por las formas simples y minimalistas, como apuntan en un análisis en The Atlantic del que se pueden extraer varias causas para este cambio.
La sociedad ha cambiado y los logos también
Hace unos años, unas cuantas décadas, las marcas tenían que moverse en un espacio completamente diferente. Ahora, todo está marcado por lo que ocurre en ordenadores y pantallas móviles. Todo lo vemos en Internet y cada vez en pantallas más pequeñitas, lo que hace que ciertos elementos funcionen mejor y que otros funcionen peor.
Los símbolos encajan mejor con las necesidades de la red y se ven mucho mejor y más fácilmente en apps o en redes sociales, lo que hace que las compañías prefieran usarlos para mantener una imagen más eficiente en esos entornos.







El símbolo da más libertad
Pero los cambios sociales y económicos no solo han tenido un impacto en ese terreno, sino que van un poco más allá. Los nombres de las grandes marcas están muy ligados a lo que hacen (como recuerdan en el análisis, uno asocia Starbucks a café y Mastercard a tarjetas de crédito) lo que es un activo no muy valioso en un mercado en el que muchas marcas se están lanzando a diversificar.
Lo visual hace que las marcas puedan probar más productos, porque hace que las marcas se encasillen menos, y también que tengan más potencial para lanzarse a nuevos mercados geográficos. La imagen no necesita ser traducida.
Las marcas frenan el desinterés de los consumidores por las grandes corporaciones
Abandonar el nombre por solo una imagen tiene también otra explicación y otro punto a tener en cuenta. Los consumidores desconfían cada vez más de las grandes marcas y están más hartos que nunca de sus mensajes, lo que hace que no quieran recibir sus mensajes y que lo hagan de un modo mucho menos receptivo. Renunciando al nombre, las marcas se vuelven más sutiles y se acercan al consumidor de un modo mucho menos estridente. De este modo, esperan ser más cercanas y más próximas, algo más personal que una gran corporación y su maquinaria.
Este no es además el único movimiento en esa dirección (ni este es el primer análisis que lo implica). El boom de las tiendas a granel o de las marcas que juegan con los elementos asépticos muestra esta realidad desde otra perspectiva y recuerda que el futuro puede pasar por lo que algunos ya llaman debranding, la muerte de la marca para dejar paso a otra cosa.

Fuente: www.iprofesional.com

miércoles, 5 de octubre de 2016

BlackBerry podría dejar de fabricar teléfonos este mes

A pesar de que circuló información acerca de el DTEK50, al parecer este no cumplió con las expectativas de ventas de la compañía                                                                                                                                           

El negocio de producción de smartphones es algo esquivo para BlackBerry.
Luego de que se conocieran sus planes de lanzar próximamente el DTEK60, el segundo de los tres equipos Android anunciados por la firma, un reporte de Motley Fool insinúa que el 28 de septiembre dejaría de fabricar equipos.

Lo cierto es que el DTEK50, promocionado como el teléfono Android más seguro, no habría tenido un gran desempeño comercial: vendió globalmente cerca de 500.000 unidades.
Y varios comercios están ofreciéndolo con rebajas y estarían por discontinuarlo.
Además, el sitio de BlackBerry anuncia 40 por ciento de descuento en todos los accesorios desde el 27 de septiembre, un día antes de que la firma canadiense reporte sus resultados trimestrales. Durante esa fecha, la empresa podría comunicar a sus accionistas que se desprende del negocio de fabricación de hardware, destacó Tyn Magazine.

De esta manera, BlackBerry podría enfocar sus esfuerzos en el software de seguridad tanto para terminales como redes corporativas, sin drenar su caja por la fabricación de equipos que, a fin de cuentas, es un mercado muy maduro y concentrado, dominado por firmas asiáticas que pueden ofrecer mejores costos.
De hecho, el DTEK50 es un Alcatel Idol 4 fabricado a pedido por la china TCL.
En caso de confirmarse la movida, tampoco generaría demasiada sorpresa. Su CEO, John S Chen, ya había argumentado tiempo atrás que sería una acción a tener en cuenta en caso de que no se vendan más de 5 millones de equipos, algo que en realidad ya está ocurriendo.

Fuente: www.iprofesional.com

lunes, 3 de octubre de 2016

“Concierge economy”: la expansión del efecto Uber


ALGUNOS la denominan “convenience economy”, en la que es posible obtener cualquier producto o servicio en tiempo récord y al mejor precio disponible. Pero para muchos, el factor de servicio y de atención personalizada la asemejan al trato que ofrecen los conserjes de los mejores hoteles del mundo. Lo cierto es que la “uberización” de la economía avanza a velocidad de vértigo: un artículo del Wall Street Journal de la semana pasada reveló que en los MBA de las universidades más prestigiosas el principal trabajo acádemico consiste en crear modelos bajo la fórmula “Uber+X”, siendo X cualquier categoría de negocios imaginable.  Claramente, en los últimos tiempos no ha cambiado el enfoque de negocios, sino algo más profundo: se modificaron las expectativas de los consumidores. Hoy exigen rapidez, servicio, respuesta inmediata y precio competitivo. Si alguno de los factores de esta fórmula no convence, basta un click para irse con otro proveedor.
Y mientras todo el mundo sigue hablando de Uber, el ejemplo de esta empresa ha diseminado docenas de “hermanas menores”, iniciativas que utilizan el mismo formato para ofrecer venta de alimentos, flores, regalos, golosinas, entradas a espectáculos, peluquería y casi cualquier cosa que se pueda buscar. Esto ha creado una nueva gama de servicios, hasta hoy inexistentes: en varias ciudades de Estados Unidos hasta es posible contratar –desde el móvil– un valet parking a quien dejarle el auto cuando el usuario ingresa a un lugar, y avisar cuándo desea que su vehículo esté listo para recogerlo: un representante de la empresa se hace presente en minutos y se encargará de llevárselo, estacionarlo en un lugar seguro durante el tiempo requerido, y lo traerá de vuelta en el horario estipulado, si lo desea, recién lavado y con el tanque lleno (y todo a un valor máximo de U$S 15 por el trámite).
¿Por qué tienen tanto éxito estas ideas? Porque son asombrosamente convenientes para un usuario que cada día espera más de las empresas, y lo exige más rápido y a menor costo. La palabra clave de la economía que viene es “conveniencia”.

Un nuevo paradigma de servicio

Las compañías “tradicionales” están sintiendo el impacto de esta nueva tendencia: clientes con más inquietudes, pedidos que se multiplican y tiempos de espera que se acortan. Y están adaptándose a nuevos estándares de servicio. American Express, referente mundial en atención al cliente, lleva un buen tiempo modernizando su estructura para responder a este desafío. Silvia Deluca, Directora de Atención al Cliente en la compañía, le contó a BRANDS que “los clientes pueden elegir la manera de contactarnos para todas sus consultas: la forma más rápida y cómoda es en forma telefónica, de manera que inmediatamente se puedan resolver sus dudas o consultas”. Según sus palabras, han “transformado cada aspecto del servicio bajo los principios de Relationship Care, que es nuestro mantra”.  La ejecutiva señala un proceso en 360°: “esto incluye Selección de los integrantes de nuestro equipo, ambiente de aprendizaje, mediciones de nuestros procesos y por supuesto asegurarnos de que nuestros profesionales tienen las herramientas necesarias y adecuadas para brindar un servicio excepcional a nuestros clientes. La implementación de la filosofía de Relationship Care fue un proceso que iniciamos hace unos seis años y que construimos todos los días”.
Fiel a su ADN digital, la empresa Avenida.com utiliza el poder de la tecnología para darle soporte instantáneo a los pedidos de sus clientes: “clasificamos cada contacto de nuestros clientes de acuerdo con el momento de la compra en que se contacta, lo que pregunta o solicita y por cuál motivo. De esta forma, podemos entender su experiencia de compra, atenderlo mejor e impulsar un proceso de mejora continua” cuenta Jalil Deguer, Director de Customer Service en la compañía. El “proceso de compra” empíeza mucho antes de la transacción (buscando información o haciendo preguntas), y suele terminar bastante después (tras el envío o el servicio postventa). “Una vez hecha la compra, los clientes buscan continuamente informarse sobre el estado de la misma y solicitan informaciones como la confirmación que el pago fue bien realizado, o el estado de envío del producto y fecha estimada de entrega”, revela Deguer. Según cuenta, “la línea 0800 no tiene tiempo de espera y respondemos 99,7% de los llamados. Además, el agente que atienda el llamado está apto para responder cualquier duda y solucionar los principales inconvenientes sin tener que transferir el llamado. Para los contactos provenientes de correos electrónicos y del formulario en el sitio tenemos el objetivo de responderlos dentro de una hora, mientras que para los contactos por redes sociales (Facebook y Twitter) dentro de los primeros 30 minutos. Este objetivo lo cumplimos en 95% de los casos”.
El ejecutivo de Avenida.com revela algo crucial: más importante que responder a las dudas del cliente, trabajan en prevenirlas. “El proceso de conocer a nuestro cliente e identificar los principales motivos de contacto nos ayudó a anticiparnos a las consultas y brindarle la información al cliente en el momento que la necesita y sin que nos tenga que preguntar”. Y la organización integral de la compañía se adapta para girar en torno a lo que el cliente necesita, desea o espera: “la palabra del cliente es la ley máxima para definir nuestro servicio. Por esto, escuchamos con atención sus comentarios y fomentamos continuamente una cultura Customer Centric”. Esto implica alinear (con ajustes diarios) todos los procesos de la compañía para responder a la información que surge del cliente: “Usualmente, lo que hacemos es entender el funcionamiento de la experiencia del cliente, analizando cómo es el customer journey. Luego de procesar y cruzar estos datos, los transformamos en información relevante sobre el cliente y su relación con la marca. Más adelante, convertimos esta información en conocimiento y lo compartimos con todos los equipos de Avenida. Por último, buscamos que todas las áreas utilicen este feedback e implementen mejoras en sus procesos para contribuir con los cambios y que se hagan visibles para nuestros usuarios. Este ciclo lo generamos diariamente, disparando un proceso de mejora continua”, concluye Deguer. ¿Cómo les ha ido con esta fórmula? Nada mal: poco después de su lanzamiento, ya era uno de los sitios de e-commerce más exitosos del país.
 Bajo el signo de la conveniencia
Un estudio realizado por la consultora Time Trade a casi 5.500 shoppers reveló qué factores consideran esenciales a la hora de comprar: un 54% mencionó un “servicio rápido”, el 30% eligió una “experiencia personalizada”, y otro 16% señaló “sugerencias útiles”. La rapidez y la calidad del servicio se han vuelto determinantes a niveles nunca vistos: si en un local de ropa un comprador desea cambiar el talle de la prenda y no hay un vendedor a mano para asistirlo, el 85% deja el producto y se va sin comprar nada. En el segmento de los millennialls, este porcentaje de “compradores impacientes” llega al 87%.
En la misma investigación, cuando se le preguntó a los consumidores por qué recurrían a servicios como Uber, el 52% dijo que era porque el servicio es “conveniente”, el 49% mencionó su “bajo costo”, y el 35% lo elige por ser “una alternativa a los servicios tradicionales”.
Fuente: www.brandsmkt.com

Nativos sustentables: cómo influyen en el consumo

Así como los nativos digitales se relacionan de manera natural con las tecnologías, emerge una nueva generación que parece relacionarse de otra manera con lo sustentable. 
La pregunta que guió nuestra búsqueda tuvo que ver con identificar si estamos asistiendo a un nuevo modo de relación con la sustentabilidad en las nuevas generaciones y en tal caso, qué significaciones adquiere para ellos, qué imaginarios y qué expectativas tienen en relación al tema. Quisimos encontrar insights clave para los negocios en relación a la sustentabilidad y las nuevas generaciones en nuestra región. Entender cómo las nuevas generaciones ven el futuro, su rol en la conservación de los recursos, su vínculo con el consumo y las marcas.
Al momento de investigar cómo era esta generación, nos topamos con que son la primera generación con conciencia ambiental, asumen un compromiso activo respecto de la sustentabilidad (asociándolo a conceptos como acción, educación y cambio) pero saben que “heredaron” un problema respecto a las generaciones precedentes.  De acuerdo con la investigación, el 53% considera que su generación es la primera en tener un verdadero compromiso con el medio ambiente mientras que el 76% cree que cada generación le pasa la responsabilidad a la siguiente en temas de cuidado del planeta.

La oportunidad para las marcas sigue alineada con la transparencia: esta generación demanda honestidad para mostrar evolución e intención de cambio auténtico.

Se trata de una generación entusiasta que sabe que el momento del cambio es ahora, pero si bien se sienten responsables, no quieren ser los únicos a cargo del tema: los abruma la responsabilidad del cambio y consideran que todas las generaciones deben estar comprometidas, de hecho, un 72% sostiene que el cambio se produce si todos actúan de la misma manera y esto implica tanto los gobiernos, como la regulación y el sistema educativo.
De la investigación se desprende que para un 92%  el cambio empieza por casa, con educación y responsabilidad y el 61% indica que en su familia se cambiaron hábitos por algunos de sus consejos, esto se debe a que dado que un cambio global implica variedad de actores, tienden a abrazar algunas causas que “están en su órbita cotidiana”, su familia, sus amigos, su casa, su barrio y su universidad.

¿Cómo se relacionan con el consumo?

El Marketing y consumo sustentable asoman como un “plus” ante escenarios donde deben realizar algún tipo de “inversión”, un 56% de los encuestados afirma que pagaría más por productos y servicios social y ambientalmente responsables y un 58% considera que es “cool” consumir productos de empresas responsables con el medioambiente y sociedad.
Asimismo se encuentran en una transición del poseer al acceder: se trata de poder hacer un ugprade en bienes con menor costo y menor culpa. Comprar, vender bienes usados y alquilar es una forma de acceso que pone en funcionamiento una lógica de comunidad y economía colaborativa.
A su vez, el conocimiento y la tecnología emergen como herramientas clave para el cambio, porque los ayuda no solo a informarse sino también a encontrar soluciones concretas para el planeta y movilización para la acción; por caso, un 79% afirma que las redes sociales son cruciales para generar difusión de temas sociales y acuerdos de causas, colaboración entre pares e involucramiento con causas pequeñas.
Un dato importante para marcas y negocios es que a esta generación le irrita el doble discurso respecto de lo sustentable y demandan cambios serios de las empresas, a quienes consideran un actor indispensable del cambio. Esta es una oportunidad única de subsanar, compensar antiguas prácticas orientándolos, involucrándolos; de hecho un 80% afirma que las empresas son las primeras que deberían iniciar un cambio para cuidar el planeta y un 64% sostiene que faltan alternativas, y no saben dónde colaborar para generar este cambio necesario.

Cinco perfiles en relación a la Sustentabilidad

A través de un clustering analysis detectamos cinco perfiles según su vínculo actitudinal con la sustentabilidad. Vale destacar que del estudio se desprende que solo un 11% son verdaderos embajadores sustentables. Ellos son los que llevan la sustentabilidad a la acción concreta y la difunden buscando motivar a otros a cambiar hábitos:
Embajadores sustentables (11%): Con foco en la acción. Activos, informados y apasionados por ser los primeros generadores de cambio. Dar el ejemplo es un deber para ellos y se indignan con los dobles discursos sobre la sustentabilidad. Permeables a las economías colaborativas, usan bici y comen orgánico.
Nativos sustentables (31%): Con foco en la educación. Alto compromiso con foco en estar informados para gestar el cambio desde el hogar. Saben que tienen la capacidad de llevar a cabo  un cambio de hábitos histórico. Algo menos involucrados con conceptos como reutilización u optimización de recursos y economía colaborativa.
Followers (17%): Con foco en la vuelta a lo simple. Cuidar el planeta les parece cool y se sienten atraídos hacia lo sustentable pero no se movilizan hacia la acción. Consideran clave la educación e información. Pero creen que tienen que aprender mas sobre sustentabilidad.
Buenos vecinos (36%): Con clave en el ahorro. Hacen lo posible: cuidar el agua, la energía, no tirar papeles en la vía pública, pero no son apasionados por el cambio. Más reactivos frente a basura y contaminación en la ciudad. Bajo interés por informarse. Tienen una mirada menos comprometida,  donde el “cambio depende de todos”, pero donde ellos no hacen especial esfuerzo en este sentido.
Distantes (5%): Refractarios al cambio por el sacrificio que implica. Bajo involucramiento. El cuidado del planeta supone para ellos una inversión de tiempo y esfuerzo económico y personal.  Cuidan los recursos cuando es necesario ahorrar dinero. Ceden responsabilidad a las próximas generaciones.
 

Ejes claves para el Marketing y los Negocios

Del estudio comprobamos que la oportunidad para las marcas sigue alineada con la transparencia: esta generación demanda honestidad para mostrar evolución e intención de cambio auténtico. Para ello el diálogo se vuelve sustancia así como la colaboración: los nativos sustentables esperan marcas humanas, que les hablen desde sus posibilidades pero a la vez de sus limitaciones y les muestren beneficios concretos y los ayuden a tomar acción.
En definitiva, en un entorno rápido y cambiante, donde la identidad se reformula con mayor flexibilidad, las nuevas generaciones no son los únicos dueños de estas preocupaciones, pero estamos frente a un perfil que podría inspirar la difusión de valores y prácticas sustentables de modo cada vez más potente para todos los segmentos de consumo.

Ficha técnica:
Metodología: Entrevistas online bajo cuestionario semi estructurado
Población: Hombres y mujeres de 14 a 30 años.
Muestra: 1000 casos totales, distribuídos en 200 casos por país en Argentina, Perú, Chile, México y Colombia.
Cuotificado de acuerdo a los siguientes criterios:
-Hombres 50% y Mujeres 50%.
-Edad: 14 a 21 años 50% y 22 a 30 años 50%.
-20% de la muestra en cada país.
Ponderado por peso poblacional de cada país para la lectura total de la muestra.
Fecha de campo: Agosto 2016
Fuente: www.brandsmkt.com