viernes, 28 de agosto de 2015

Power Point y Preguntas Unidad 2

A continuación les dejamos el enlace para bajar el Power Point de la Unidad 2 y luego las preguntas para el caso practico:


Power Point Unidad 2

Preguntas Unidad 2 Trim Products:
1   * ¿Qué estrategia de crecimiento llevó a cabo la empresa TRIM PRODUCTS?  Justifique conceptualmente. Asimismo desarrolle la estrategia de crecimiento por diversificación.

* Desarrolle conceptualmente las estrategias básicas, genéricas o de desarrollo (Porter). Cuál aplica  TRIM PRODUCTS? Justifique en base al caso

* ¿Cuáles son las características de una UEN?  Puede encontrar alguna en el caso? Justifique su respuesta.

jueves, 27 de agosto de 2015

De la mano de una iniciativa por el medio ambiente, Fargo llega a las paneras de los restaurantes

La marca introdujo su "Eco Esponja", un pack individual con dos rebanadas de pan, con el cual tendrá presencia en más de 200 locales de Capital y GBA

La marca de pan lactal, Fargo, llegará de la mano de una iniciativa para el uso responsable del augua dulce a las paneras de los principales restaurantes del país.
Así, la empresa panificadora lleva su marca a un espacio en el que no tenía presencia, con alta visibilidad, a través de lo que ha llamado una "Eco esponja".
Con el objetivo de colaborar con el medio ambiente y evitar el derroche de agua dulce que se produce al lavar los platos, Fargo presentó su "Eco Esponja". Se trata de un pack individual con dos rebanadas de pan que invita a los comensales a limpiar el plato a la hora de terminar una buena comida, y así evitar el desperdicio de agua en el lavado.
La misma estará presente en las paneras de más de 200 restaurantes de Capital y Gran Buenos Aires.
Una de las piezas centrales de esta campaña de concientización es el video-caso, donde la empresa muestra como con una simple costumbre popular como limpiar lo último que nos queda en el plato con una rebanada de pan se puede ayudar al medio ambiente, ahorrando hasta un litro de agua por plato.
Fuente: www.iprofesional.com

martes, 25 de agosto de 2015

Las preguntas que generó el cambio de nombre de Google

Fue la segunda marca más valiosa del mundo el año pasado. ¿Mató Alphabet a la gallina de los huevos de oro? Cómo impacta en la retención de talento

 La semana pasada el mundo entero se sorprendió con el anuncio realizado por Google, a través de uno de sus blogs corporativos, con el cual adelantó que trabaja para unificar todos sus productos y servicios bajo una nueva marca, Alphabet. 
Al tener uno de los nombres más reconocidos del mundo, y no solo en el ámbito de la tecnología, la decisión de cambiar de "etiqueta" no tardó en tener repercusiones. Sobre todo,despertó muchas preguntas de parte de los expertos que ahora dudan si restringir el nombre Google a una parte de su negocio -el buscador- priva al resto de sus unidades de su reconocido éxito. 
También se preguntan si Google podría perder ahora, siendo solamente un buscador de Internet, algo de prestigio de innovación que le aportan otros emprendimientos de la empresa, como las gafas de realidad aumentada o los proyectos de inteligencia artificial. 
Según apunta el portal Expansión.com, el cambio podría dificultar también la contratación y el mantenimiento del talento dentro del negocio fundamental de las búsquedas en Internet.
La reestructuración puede ser muy valiosa para los accionistas de Google, al dar lugar a una nueva marca corporativa que según los analistas otorga a la compañía una mayor libertad para expandirse a nuevos mercados, al mismo tiempo que reduce potencialmente el riesgo de desafíos para la próxima fase de su crecimiento.
Según la consultora Interbrand, Google fue el año pasado la segunda marca más valiosa del mundo, por delante de Coca-Cola pero por detrás de Apple. 
"El nombre Google encierra muchos atributos en su marca", dijo al mencionado portal con Rita McGrath, profesora de gestión de la Columbia Business School. Abarca desde la inteligencia de su plantilla a la comida gratuita de sus cafeterías.
Apuntó que por lo general, las compañías sólo cambian los nombres corporativos paradesprenderse de "connotaciones negativas", como hizo por ejemplo, la tabacalera Philip Morris cuando se convirtió en Altria.
En cambio, el reemplazo de Google por Alphabet "es algo a lo que va a costar acostumbrarse", aseguró la docente.
Un negocio maduroPor otra parte, las apuestas más atrevidas como los autos sin conductor, incluyeron positivamente sobre la marca y la volvieron más competitiva en el mercado laboral de Silicon Valley. 
Algunos observadores advierten ahora que, al deshacer esta exitosa fórmula, se podría enviar un mensaje implícito a nivel interno de que el negocio de Google se convirtió en una parte madura -y por lo tanto menos emocionante- de la compañía.
Esto podría verse reforzado por la decisión simbólica de los cofundadores Larry Page y Sergey Brin de renunciar a sus papeles en Google para centrarse en el nuevo holding. "El hecho de que los fundadores trabajen ahora para Alphabet, ¿implica que una parte de Google se marchó?" preguntó a Expansión Josh Feldmeth, el responsable de Interbrand en Norteamérica. 
Podría incluso enviar el mensaje a nivel interno de que la parte de la compañía que representa Google se está convirtiendo en un generador de caja de bajo crecimiento, advirtió McGrath.
Otro riesgo que se presenta es que los empleados piensen que ya no podrán moverse entre los distintos negocios de Alphabet con la facilidad con la que lo hicieron en el pasado, restando atractivo a Google.
La misma compañía aseguró que los negocios de Alphabet tendrán más "independencia",aunque aún tiene que explicar cómo funcionará su nueva estructura organizativa. Esta opción podría dar más libertad de diversificación.
"Permite crecer a otros segmentos, es una plataforma de construcción de marca maravillosa", aseguró al respecto Feldmeth. "En un mundo en el que todos se dividen y reducen su tamaño,Google se está haciendo más grande y complicado", añadió.
"Alphabet les da potencialmente la capacidad de hacer cosas que no podrían hacer de otra forma", dijo Aaron Levie, el consejero delegado de Box, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Google.
"A Alphabet probablemente le resulte más fácil comprar Tesla de lo que le resultaría a Google. Lo que están diciendo es que no son más que un holding sin relación con Google".
Fuente: www.iprofesional.com

sábado, 22 de agosto de 2015

El turnaround de Lego: por qué estuvo por quebrar y cómo se recuperó gracias a la ayuda de sus fanáticos

El profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:

La mítica firma danesa de bloques plásticos, creada por Ole Kirk Christiansen en 1932, estuvo al borde de desaparecer en 2003, pero escuchó a los usuarios, resurgió y en 2014 tuvo ganancias por US$ 1000 millones


documentalista Daniel Junge admite sin vueltas que no es un adulto fanático de Lego (conocidos con la sigla AFOL, Adult Fan of Lego en inglés), como se identifican legiones de adultos en todo el mundo. Primos cercanos de los asistentes al Comic-Con, el peregrinaje de los AFOL es a convenciones conocidas comoBrickworld ("El mundo del ladrillo"), donde se ven los últimos diseños de Lego, compiten para construir las creaciones más impactantes (como una ciudad de fantasía de El Señor de los Anillos, hecha con 200.000 piezas) y absorben todo lo que se pueda de los ladrillos de plástico.
Kief Davidson, quien codirigió A Lego Brickumentarycon Junge, también niega ser miembro del AFOL. "Al principio, ni entendía lo que decía esa sigla", dijo.
Pero aunque el dúo cineasta puede no ser fanático de la marca, sí lo son de los juguetes, cuestión que se nota en su documental. El film entreteje el retrato de la comunidad amante de Lego a nivel global -también hay chicos fanáticos de Lego (KFOL es la correspondiente sigla en inglés, con "k" de kids), adolescentes fanáticos de Lego (TFOL, por teenagers) y acompañantes no fanáticos (NLSO)- con la narración de los negocios detrás de la icónica compañía danesa fundada por Ole Kirk Christiansen en 1932. El segundo hilo conductor es tan sorprendente y esclarecedor como el primero, por lo menos para quienes no saben que Lego casi quebró a comienzos de 2000, luego de décadas de crecimiento fenomenal.
Una cantidad de factores llevaron a la declinación de la compañía. Comparado con los videojuegos y otros juguetes de alta tecnología, los de Lego de pronto parecían poco atractivos. La empresa también comenzó a hacer sus juegos más fáciles de armar, de modo que construirlos a menudo significaba poco más que unir unas pocas piezas. A contracorriente de lo que indicaría la intuición, también producía cada vez más tipos distintos de cajas, cada una con partes únicas, sin una clara relación: en un punto Lego hacía 14.000 piezas diferentes. Dicho de otro modo, construir con Lego ya no significaba el placer de volcar el contenido de una caja de ladrillos y ver qué se podía hacer.

 
Foto: Fast Company

En el film, los ejecutivos de Lego hablan muy abiertamente de los desafíos del pasado: por supuesto que siempre es más fácil hablar de los errores cuando se han corregido y hoy Lego es uno de los actores dominantes de la industria del juguete. En 2014, generó US$ 1000 millones en ganancias, un 15% más que el año anterior. Su atracción masiva se vio consolidada aún más con la película de Lego, una gran producción de Hollywood que recaudó casi US$ 500 millones en todo el mundo (y costó US$ 60 millones).
Pero Davidson y Junge también atribuyen la honestidad de los ejecutivos de la firma a la cultura corporativa de Dinamarca, que tiende a ser más abierta y autocrítica. Es un estilo, dice Junge, que "no se daría en los Estados Unidos".
Esta transparencia permitió a los cineastas profundizar en las lecciones que Lego aprendió de su gran recuperación y narrar la historia de cómo pasó de ser -como dijo un ejecutivo- una corporación insular "arrogante" a una empresa que depende mucho de las ideas y la creatividad de su enorme base de fanáticos. "La compañía estuvo realmente dispuesta a cambiar la manera en que opera y abrir las puertas a la comunidad AFOL", dice Davidson. "Eso cambió todo", añade.
Davidson y Junge recientemente hablaron con Fast Company sobre estas lecciones, desde el lanzamiento de Mindstorms (el producto que cambió el juego), pasando por la versatilidad del ladrillo "turbo boost", hasta por qué los daneses odian la palabra "orgullo".
BUSCAR IDEAS FUERA DELOS MUROS DE LA COMPAÑÍA
Como explica el documental de Lego, se trata de una compañía que históricamente estaba muy volcada hacia dentro. Los conjuntos y los ladrillos sólo eran diseñados por especialistas de la propia firma. Y había muy poca interacción con los aficionados de la marca como para comprender que tantos de esos fanáticos no eran niños, sino adultos. Esta postura corporativa funcionó bien en los años 70 y 80, e incluso hasta los 90, cuando el negocio estuvo en auge. Pero para el cambio de siglo, Lego se encontraba en problemas. En 1999 tuvo su primera pérdida anual en el balance. Para 2003 estaba al borde de la quiebra.
La recuperación comenzó con el lanzamiento de Mindstorms, un juego de robótica que permite a los usuarios construir robots programables usando software. Fue la primera vez que se vinculó a los ladrillos con computadoras y el juego fue un éxito inmediato, en particular entre los compradores adultos, que fueron responsables de la mitad de las ventas durante el primer año. Pero Mindstormsno era sólo un buen producto. Abrió un diálogo entre Lego y la comunidad AFOL, miembros de la cual comenzaron a hackear el sistema y crear sus propios programas y diseños. La respuesta inicial de Lego fue horrorizarse: tuvo la sensación de que una compañía rigurosamente privada se había visto violada. Pero pronto se advirtió que los fanáticos eran increíblemente sofisticados y creativos, y se podría recurrir a ellos para que trabajaran con la compañía y la ayudaran a crecer. Como dice en el film Tormod Askildsen, director de Relaciones con la Comunidad y Eventos: "Tenemos que ser conscientes de que el 99,99% de la gente más inteligente del mundo no trabaja para nosotros".
Luego de Mindstorms, "la compañía estuvo más abierta a ideas que provenían desde fuera de las paredes de su sala de diseño", dice el narrador Jason Bateman en Beyond the Brick (Más allá del ladrillo). Lego Arquitectura, por ejemplo, es una línea muy popular que fue propuesta y creada por un arquitecto de Chicago que usó Legos para crear modelos de los rascacielos que diseñó. Lego también creó Cuusoo (que significa "sueño" o "deseo" en japonés), una plataforma que permite a los usuarios presentar ideas de diseño online. Las ideas que reciben más de 10.000 votos son analizadas por la compañía. El primer ganador fue Lego Minecraft.
"Mindstorms fue la clave", dice Davison. "Permitieron que los hackers infiltraran su producto y lo mejoraran. Eso tuvo un efecto cascada. El cambio se dio desde el interior. Se creó Cuusoo. Se pensó en permitir que los fanáticos presentaran sus propias creaciones y, si son votadas por la comunidad, se las puede considerar para ser el próximo set que lancemos. Eso sólo muestra que la compañía hizo algo muy bien para recuperarse del capítulo difícil que vivió a comienzos de la década de 2000", añadió.
Como señala Junge, hubo múltiples factores que llevaron al tropezón de la compañía, pero lo más importante e interesante para los cineastas es que Lego perdió contacto con su comunidad y consigo misma. "La gente ayudó a que volvieran a sus orígenes", dice Junge.
COMBINACIONES ILIMITADAS EN UN UNIVERSO LIMITADO
La mayor interacción con los fanáticos ayudó a la compañía a comprender por qué y cómo había perdido el contacto. Una cosa que quedó en claro es que los juegos se habían vuelto demasiado complicados y, al mismo tiempo, demasiado limitantes. Había cada vez más piezas, muchas de ellas obtusas, pero los juegos mismos eran fáciles de armar, lo que aburría a los jugadores.
"Gran parte del éxito actual tiene que ver con la propiedad intelectual y su serie de La Guerra de las Galaxias y demás versiones registradas, y alguna gente critica eso", dice Junge. "Pero creo que lo importante es que lo hacen dentro del sistema finito de Lego. Cuando tocaron fondo, estaban haciendo la mayor cantidad de elementos, piezas nuevas. Ahora realizan muchas más series y se hicieron de mucha más propiedad intelectual, pero registran el universo de sus elementos, de modo que el turbo en la nave de La Guerra de las Galaxias también podría ser la taza de té para la serie de Friends. Por lo que advirtieron que su punto fuerte es la limitación de su sistema", avanzó el experto.
"Es complejo definir por qué no funcionaban y lo que llevó a su recuperación", analiza Davidson. "Pero, sin duda, la enorme cantidad de piezas que producían y la manera en que se simplificaron sus líneas de productos jugaban un rol fundamental. Ya no se trataba de construir, sino de tomar una cabeza y ponerla en un cuerpo. Perdieron de vista lo que era tan propio y único de la compañía. Que uno tiene este ladrillo con tantas posibilidades, infinitas posibilidades, tal como lo expresó nuestro profesor danés. [Soren Eilers, profesor de matemática en la universidad de Copenhague, que demostró con ecuaciones que seis ladrillos Lego con ocho botones cada uno pueden combinarse más de 915 millones de maneras.] Comenzó preguntando: ¿qué pasa cuando se toman seis ladrillos y se los une en distintas configuraciones? Más de 915 millones. Y luego se suma a partir de allí. Se vuelve una cifra sin solución. Y al fin de cuentas, es eso lo que hace que Lego sea tan singular, tan querido y tan amado", explica.
SE TRATA DE "NOSOTROS", NO DEl "YO"
Otro rasgo danés que descubrieron los cineastas fue el énfasis en el trabajo en equipo y "nosotros" en vez de "yo". Esta distinción cultural ayudó a guiar a la compañía al abrir sus puertas y comenzar a redefinir "nosotros" no como la gente dentro de la compañía, sino incluyendo a la comunidad Lego en general.
"Como documentalistas, a menudo tratamos de encapsular lo que dice la gente", explica Junge, quien añade: "No necesariamente indicar lo que tienen que decir, pero que digan cosas de modo conciso. Cuando oía a ejecutivos hablar de los logros de la compañía, les preguntaba: «¿Están orgullosos? O, ¿les molestaría decir que se sienten orgullosos? ¿Pueden hablar de su orgullo del producto?» Y cuando decía esa palabra, se molestaban. Finalmente, uno de ellos me llevó a un costado, y me dijo: «Sabe, en nuestra cultura no nos gusta la palabra 'orgulloso' u 'orgullo'. Y eso es algo muy danés. No es en absoluto cómo nos reflejamos nosotros aquí en este país [por los Estados Unidos].»"
Habiendo pasado un buen tiempo en Escandinavia, Davidson dice que absorbió la naturaleza "colectiva" de los negocios, un factor que fue clave para la recuperación de Lego y la realización del film. "En general, se ve mal eso de decir «yo». Siempre es se trata de «nosotros». Nosotros como grupo colectivo, como grupo de estudios, logramos esto juntos. Por lo que el ego se deja en la puerta, que es distinto de los negocios acá en los Estados Unidos.
"Cuando comenzaron a mirar fuera de la compañía y a decir: «Oigan, hay gente por ahí que es más inteligente que nosotros, trabajemos con ellos», gran parte de eso tuvo que ver con el «nosotros» en vez del «yo»."
Fuente: www.lanacion.com

jueves, 20 de agosto de 2015

Perez Companc, la nueva agenda del grupo y el inesperado regreso a las fuentes: por qué ahora

Compraron Skanska para servicios petroleros, miran la generación eléctrica y ya están en energía nuclear. La alianza de Molinos con California Olive Ranch en los Estados Unidos y su jugada en Uruguay

"No estamos de vuelta porque nunca nos fuimos." La frase corresponde a un integrante de la mesa chica del grupo Perez Companc y marca la visión de uno de los jugadores emblemáticos de la Argentina que está decidido a jugar una nueva partida en el país.
La adquisición de Skanska Argentina fue un punto de inflexión. Después de siete meses de negociación, y con un desembolso de unos $ 900 millones, la familia Perez Companc volvió al ruedo petrolero. El llamado "caso Skanska" -una investigación judicial por supuesto pago de sobreprecios en una obra en los gasoductos operados por Transportadora Gas del Norte (TGN)- ya había alejado a la empresa adquirida del mundo de la obra pública. "Skanska se concentró en la construcción y el mantenimiento de pozos de petróleo, donde hoy detenta un 30% de participación y es número uno en el país. Allí es donde queremos estar", revela un alto directivo del grupo.
El regreso no es un dato más dentro del mundo de los negocios. La bandera de Pecom Servicios y Energía volvió a izarse en la Patagonia hace poco más de diez días, tras la retirada del mundo petrolero en 2002, cuando vendieron Pecom Energía a los brasileños de Petrobras que, paradójicamente, hoy están en retirada. Pasaron también otros 16 años desde que se desprendieron de la constructora Sade, luego devenida Skanska, y hoy nuevamente parte del grupo, que tiene ventas por $ 38.000 millones en el país, inversiones acumuladas por US$ 600 millones en los últimos seis años y unos 10.000 empleados.
"Teníamos tres caminos posibles en el rubro de energía: servicios petroleros, titularidad de reservas de petróleo y gas, y generación eléctrica", describe una alta fuente de la empresa. La mayor ventaja competitiva la encontraron en el primer rubro y recorrieron a los principales clientes potenciales con un doble objetivo: anticipar una estrategia de largo plazo y aclarar que no está en los planes entrar al negocio de producción. "No vamos a competir con nuestros clientes", afirmaron. De los 4000 empleados que tiene hoy la flamante Pecom Servicios y Energía, sólo un 15% ya tuvo el apellido Pecom en su CV. "El regreso tiene mucho de simbólico en lugares donde los edificios históricos llevan el nombre de la familia", graficó uno de los testigos oculares de la vuelta al sur de la Argentina.
La compra se cerró en un contexto en el que aparece más como la excepción que la regla. "Es uno de los años con menor cantidad de transacciones de la última década. En términos de dinero fueron casi inexistentes y en unidades, muy pocas", describe Alejandro Travía, director del Diario de Fusiones y Adquisiciones. Sin embargo, aclara que el contexto es de oportunidades: "Los valores de los activos están bajísimos en comparación con economías similares de América latina. El grupo que tiene una decisión estratégica de aumentar sus negocios en el país, es el momento de hacerlo", justifica Travía.

LOS CAMINOS DE LA VIDA

A lo largo de su historia, el grupo Perez Companc tuvo distintas etapas en las que el timing fue bastante acertado para el contexto de país. Entre 1945 y 1950, el foco fue el transporte naviero; luego llegó el momento de la actividad forestal. En la década del 60, la apuesta se centró en una primera incursión en el rubro petrolero y en el segmento de los bancos. Más tarde, con el Río como buque insignia, amplió su presencia en el sector financiero y aterrizó en el agropecuario. Por los 70 inició su etapa de diversificación, jugando en varias canchas: obras públicas, manufactura, cemento, informática y petroquímica. Ya en los 80, con Oscar Vicente como una de sus principales espadas, el grupo inició su batalla por la desregulación petrolera y promovió la liberalización del área exploratoria. Creó Pecom Agropecuaria y adquirió Águila. En los 90, las privatizaciones lo encontraron como un jugador clave en electricidad, gas, telecomunicaciones y el aterrizaje en la región. En pleno efecto tequila, la apuesta fue focalizarse en energía y desprenderse de los activos no estratégicos. Allí se desvinculó del Banco Río y de participaciones en Metrogas y Telecom, entre otras. Pero también inició el nuevo mapa de alimentos con la compra de Molinos, en 1999. Pagaron unos US$ 390 millones por la que sería su apuesta principal para la década de 2000, en la que el grupo familiar tomó la posta tras la venta de la mayoría de Pecom a Petrobras.
Hoy se reparte en tres rubros principales: alimentos, agro y energía. En este último entra también Conuar, donde Perez Companc mantuvo su participación del 67% durante los últimos años y quintuplicó su valor en la medida que se completaban obras como Embalse, Atucha y Atucha 2. Allí es socio con la Comisión Nacional de Energía Atómica (33%) y tiene ventas por unos $ 1000 millones. La planta industrial se encuentra en Ezeiza, desde donde comercializa todos los productos destinados al mercado nuclear nacional e internacional. Fabrica pastillas de uranio, tanto natural como enriquecido, componentes estructurales con los que se conforman los combustibles para reactores nucleares.
La nueva estrategia energética focalizará al grupo en los servicios, aunque en el mediano plazo no descarta entrar al negocio de generación eléctrica. "Tiene muchísimo potencial y está muy castigado", grafica un analista que les sigue los pasos. La apuesta será en la Argentina y no en la región, donde tiene presencia con la ganadería.
De hecho, en Uruguay es dueño de un negocio integrado con trading de granos y el frigorífico San Jacinto, que es el primer exportador de ovinos y el tercero en carne bovina. En la zona núcleo de la Argentina cuenta con unas 25.000 hectáreas, más otras 275.000 en la Patagonia. En lechería suma unas 900 vacas Jersey. Hace cinco años que fusionó este proyecto con el del grupo, luego de que en un inicio había sido una unidad totalmente independiente.
Otro dato no menor es que la leche jersey es un diferencial de su cadena de heladerías Munchis, de la que tiene diez sucursales y abrirá una nueva en San Isidro con un layout original. Si bien no tendrá el tamaño de la sucursal emblema de Escobar, sí contará con amplias dimensiones y una casa entera para conquistar nuevos clientes. "La idea para las heladerías es mantener el tamaño actual. No aspiran a ser una gran cadena en cantidad de sucursales, sino a una marca boutique", describe un experto en retail. Atrás quedaron los tiempos en los que se apuntaba a competirle palmo a palmo a Freddo (hoy en manos del fondo Pegasus) o directamente a adquirirla, como se intentó en los 90, cuando la cadena estaba en manos del por entonces todopoderoso rey del apalancamiento: Juan Navarro.

LA PELEA GLOBAL

En alimentos, la tercera pata estratégica del grupo Perez Companc, la vocación es seguir creciendo y siempre analiza oportunidades de compra locales. Molinos es la mayor empresa de alimentos del país, con ventas por unos $ 24.548 millones, según el cierre del balance de 2014. La decisión estratégica es que sus etiquetas siempre estén primeras o, a lo sumo, segundas en las categorías en las que compiten e ir incorporando segmentos en los que hay potencial de crecimiento y sinergias con sus brands. La adquisición de Chocoarroz en US$ 15 millones estuvo en esa línea. Desde la compra, sumó snacks saludables con la marca Gallo y avanzó en una agresiva estrategia de lanzamientos. Puertas adentro hubo también una reorganización en dos áreas principales: marcas y graneles. "En un lugar juegan al básquet y en otro, al hockey. Hubo que concentrarse en estrategias distintas para commodities y para la lógica de las marcas", justifica un allegado a la decisión.
Amancio Oneto continúa como CEO de la firma; Agustín Llanos es el número uno de marcas y responsable de las etiquetas como Granja del Sol, Lucchetti, Matarazzo y Exquisita, por citar algunas, y Pablo Noceda es el gerente general de graneles desde hace un año, un negocio que genera cerca del 60% de las ventas.
Otra de las novedades fue el inicio de la nueva operación en los Estados Unidos de la Bodega Nieto Senetiner, con Foley como su nuevo importador. También para avanzar en el negocio de productos premium en el país del Norte, asoció, en diciembre de 2014, su marca Lucini con California Olive Ranch (COR), empresa dedicada a la producción de aceite de oliva extra virgen y el mayor productor de este tipo de aceite en los Estados Unidos. El acuerdo une las marcas de ambas compañías y la transforma en la empresa líder del mercado premium de aceite de oliva extra virgen de América del Norte.
En el mercado doméstico, la apuesta principal pasa por seguir expandiendo Lucchetti, que arrancó como productora de fideos y, después de la campaña de "Mamá Lucchetti" con sus distintos personajes, se fue expandiendo a otras categorías, como pastas, arroz, un cobranding en pan rallado con Preferido y también pelea en milanesas de soja. El posicionamiento creado por el publicista Carlos Bayala, de la agencia Madre, fue el puntapié inicial para la estrategia de negocios detrás de la etiqueta.
Los snacks saludables son otra de las oportunidades que se detectaron como uno de los proyectos con mayor potencial. Las investigaciones para los lanzamientos se producen en función de los hábitos del consumidor: tiempo, practicidad y una correcta relación de precio-beneficio es la fórmula en el detrás de escena.
La compañía reportó una ganancia neta de $ 207 millones en el primer semestre. El resultado operativo fue de $ 609 millones, por los menores volúmenes de venta del negocio de marcas -alineados con la tendencia de consumo de este mercado-, y por los incrementos de costos absorbidos por la sociedad. Implica unos $ 122 millones menos a igual período del año anterior, según informó a la Bolsa de Comercio.
Fuente: www.lanacion.com