viernes, 22 de mayo de 2015

Cómo fidelizar clientes a través de Whatsapp

La siguiente nota es un aporte del alumno Sebastian Palomeque:
Los empresarios en principio se veían obligados, a veces a regañadientes, a crear sitios web, de lo contrario se decía que no existían. Luego, se sumaron plataformas como Facebook, Twitter, Pinterest y Youtube, entre otras, donde cada compañía decidía cómo la utilizaría.
Ahora, es la mensajería instantánea la que se roba las miradas, y las empresas no son indifente. No por nada, según un reporte de ComeScore con IMS anunció que 99% de los usuarios de móviles descargan en promedio 18 aplicaciones en sus dispositivos. Además, pasan alrededor de 20 horas o más a la semana utilizando internet a través de sus celulares.
Y sin bien, se podría creer que son las grandes empresas las que más fácilmente pueden integrar en su estrategia de marketing la fidelización de clientes mediante el Whatsapp, no siempre es así. De acuerdo con Fernando Alvaro, director académico del MBA de la Universidad de Palermo, las grandes marcas demoran mucho la implementación de estas aplicaciones, “básicamente, porque esto implica dar mucho poder de decisión a personas de atención a clientes, y las grandes empresas en general no están listas para eso”.
Ahora las personas están acostumbradas a la inmediatez y eso mismo esperan de las marcas que utilicen Whatsapp: que las empresas les resuelvan los problemas y dudas al momento.
Alvaro, recuerda que hace 10 años las empresas no querían entrar en redes sociales por el miedo a que hablaran mal de ellas. Y algo similar se experimenta ahora, cuando las empresas dudan de si darle el poder a las personas que operan las plataformas de comunicación para resolver los problemas de los clientes. “No habría nada más contraproducente que recibir un whatsapp diciendo 'en 48 horas nos comunicaremos con usted para darle una respuesta'”.
Por lo mismo, las empresas deben entender que no es conveniente usar esta aplicación de forma aislada, sino que debe integrarse a una estrategia de marketing de contenidos, por ejemplo. Y sobre su uso, Omar Vite, profesor de Comunicación y Marketing 2.0 en la U. San Martín de Porres, dice que todo depende del tamaño de la compañía. “Una gran empresa puede utilizar Whatsapp para reforzar su estrategia de servicio al cliente. Por otro lado, una pequeña empresa puede usarla para ofrecer atención personalizada a su clientela”.
La clave está en dar más beneficios concretos para generar fidelidad. Vite refiere sobre dos ejemplos: el medio Radioprogramas de Perú y el hospital brasileño Amaral Carvalho. En el hospital para niños con cáncer desarrollaron una línea de osos de peluche llamada ELO que reproducía mensajes de audio de familiares y amigos enviados a través de Whatsapp, para ponerse en contacto a los niños con sus seres queridos.
Radioprogramas, en tanto, “utiliza Whatsapp para ponerse en contacto con su audiencia de radio, web y televisión. De esta manera pone al alcance de su público un recurso para compartir noticias de primera mano desde el lugar de los hechos”.
Sobre qué evitar, Fernando Alvaro propone evitar cadenas, porque “recibir una publicidad o un anuncio de una empresa que sabemos que no es para nosotros es tan molesto como cuando se recibe el mensaje de “feliz año nuevo, te deseo que te vaya bárbaro y todos tus sueños se cumplan” y sabes que se los mandaron a todos y no solo a ti”.
Vite agrega que al ser una excelente herramienta para construir grupos, se debe ser cuidadoso porque al estar basada en algo tan personal como un número telefónico, puede ser que los consumidores quiran interactuar con la marca pero no necesariamente quieran interactuar entre ellos.
Fuente: http://www.msn.com/

miércoles, 20 de mayo de 2015

Unidad 6: Power Point y Preguntas TP

A continuación les dejamos el link para bajar el archivo de la unidad 6 y las preguntas del caso "Empegasa"

Unidad 6

Preguntas de la unidad 6 del caso Empegasa:

UNIDAD 6:

1.     Desarrolle conceptualmente la matriz de rivalidad ampliada o fuerzas competitivas identificadas por Porter y aplique la misma al caso.


2.     Cuáles son las competencias sectoriales (monopolio puro, etc.) que se pueden dar en los mercados. Qué tipo de competencia se da en el mercado de pegamentos universales durante el ingreso de la Srta. Eguiluz a la empresa

3. Elija una empresa de algunas de las notas subidas al blog (imkt1.blogspot.com) y aplique a esta la Matriz de rivalidad ampliada de Porter y explique en que tipo de Competencia Sectorial se encuentra.

martes, 19 de mayo de 2015

El destino de los vendedores ante el comercio electrónico

El alumno Sebastian Palomeque nos acerca la siguiente nota:
“Death of a B2B Salesman”, un nuevo informe de Forrester Research, confiere urgencia a la necesidad de las compañías de incorporar los medios digitales a sus modelos de venta. En un factor de 3 a 1, los compradores empresariales quieren ir a páginas de vendedores para conocer ofertas, y la mayoría de los compradores prefiere hacer adquisiciones en Internet. 
 La clave es integrar el marketing digital y la fuerza de ventas de campo.
 
Pese a este cambio, muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. En Estados Unidos un millón de vendedores a empresas perderán su trabajo ante el comercio electrónico de auto servicio para el 2020”,  pronostica Forrester. 

Pero los vendedores a empresas no están destinados a volverse dinosaurios. Su función simplemente requiere ajustarse a su nueva realidad:

- Rediseñe su embudo de ventas. Las firmas deben tomar en cuenta la forma en que los clientes usan los medios digitales para buscar, comprar y obtener servicio de seguimiento.Las compañías también necesitan repensar su embudo de ventas; el proceso para encontrar, atraer y retener clientes. 

Los agentes de ventas tendrán que redirigir sus esfuerzos a cerrar grandes prospectos, proveer servicio de seguimiento y cultivar relaciones de largo plazo.

La meta debería ser integrar el arsenal de la compañía de herramientas tradicionales y herramientas digitales emergentes de comercialización y especificar en dónde debería involucrarse el vendedor de campo, si acaso. 

Previamente, los agentes de ventas se enfocaban en encontrar pistas de ventas y convertirlas en posibilidades. Ahora, quizás tengan que redirigir sus esfuerzos a cerrar grandes prospectos, proveer servicio de seguimiento y cultivar relaciones de largo plazo.
      
Muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. Foto: Pixabay© dineroenimagen.com Muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. Foto: Pixabay
- Evalúe concienzudamente los costos de comercialización digital. Para las empresas entre chicas y medianas, los recursos para sostener un esfuerzo de marketing en tiempo real de 24 horas, los 7 días de la semana, son sobrecogedores si no es que inalcanzables. Evalúe concienzudamente lo que se requiere para presentar una operación digital de primer nivel.

- Vuelva a concebir, capacitar y desplegar su fuerza de ventas. Como lo señala Forrester, el proceso de órdenes puede conducirse más eficazmente a través de equipos digitales; por lo tanto, los agentes de ventas ya no necesitan realizar esta tarea. En cambio, los vendedores de campo deberían ser educadores, negociadores, consultores, proveedores de servicio y gerentes de relaciones.

Las prácticas de marketing y ventas a empresas están en un punto de inflexión crítico. Para los ejecutivos, la respuesta no es despedir a todos los vendedores de campo; es integrar el marketing digital y la fuerza de ventas de campo.
    
Fuente: http://www.msn.com/

lunes, 18 de mayo de 2015

La historia oculta de McDonald's: ¿Cómo su fundador engañó a los creadores de la idea?

El primer restaurante fue abierto en 1940 por los hermanos McDonald. Sin embargo, fue Ray Kroc quien se hizo conocido mundialmente como el fundador de la cadena más famosa de comida rápida. ¿Cómo logró conseguirlo?        

 El primer restaurante de McDonald's fue abierto en 1940 por los hermanos McDonald. Sin embargo, fue Ray Kroc quien se hizo conocido mundialmente como el fundador de la cadena más famosa de comida rápida. ¿Cómo logró conseguirlo?

En 1940 los hermanos Maurice "Mac" y Richard "Dick" McDonald fundaron una hamburguesería bajo el nombre de Bar-B-Q Mcdonald en la ciudad de San Bernardo, EE.UU., revela The Daily Mail. Para los años 50, la marca se expandió por otras partes del país y fue entonces cuando un empleado de los hermanos, Ray Kroc, mundialmente conocido como el fundador de la red de comida rápida, decidió hacerse con la empresa.
Según el acuerdo entre los hermanos y Kroc establecido en 1961, el ex empleado tuvo que pagar unos u$s2,7 millones a Mac y Dick por la compra de la marca, además de entregarles un 0,5% de todos los beneficios que generara. A pesar de que Kroc aceptó las condiciones del contrato, el precio le pareció exagerado y fue entonces cuando decidió realizar una serie de "venganzas".
El primer restaurante del nuevo dueño fue construido a tan solo unos metros de la hamburguesería de los hermanos, lo que provocó la pérdida de clientes de la misma y su cierre. Por otra parte, se negó a pagarles el porcentaje acordado, que a finales de los 70 supondría una fortuna de u$s15 millones al año para Mac y Dick.
Por último, quiso borrar de la historia a los hermanos para quedarse como el único creador de la idea de la comida rápida. "Fue todo culpa del ego de Kroc. Acabó colocando su busto en cada restaurante que abría", revela el sobrino de uno de los hermanos, Ronald McDonald. Sin embargo, años después Kroc tuvo que reconocer la historia real de la marca.
El empresario falleció a los 82 años en 1984 dejando a sus herederos una fortuna estimada en u$s500 millones, mientras que el último de los hermanos McDonald, Richard, falleció en 1998 con una fortuna de u$s1,8 millones.
 Fuente: www.iprofesional.com

viernes, 15 de mayo de 2015

Coca-Cola, en crisis por caída en las ventas y el cambio en los gustos del consumidor

Las ventas de sus bebidas gaseosas se precipitan, las ganancias están en baja, los ingresos sufren la presión y algunos accionistas se ponen ansiosos porque el cambio en los gustos está apagando la chispa de la principal marca de la empresa         


Cuando verdaderos creyentes como Dan Christensen cruzan Pemberton Place, una plaza situada en el centro de Atlanta, son recibidos con el sonido de botellas que se destapan y burbujas efervescentes del sistema de altavoces del museo El Mundo de Coca-Cola.
Christensen, un agricultor de Idaho, creció tomando 24 botellas de Coca-Cola por día. "La Coca-Cola es genial, es efervescente, es burbujeante,… es Estados Unidos", afirma, cerca de la estatua de bronce de John Pemberton, el farmacéutico de Atlanta que inventó la Coca-Cola en 1886 como un "tónico para el cerebro" que calmaría los nervios y daría una sensación de revitalización.
Pero, como a muchos estadounidenses, un médico le dijo a Christensen que su consumo de azúcar es demasiado alto, así es que ahora solo toma dos botellas por día. "Dejé las golosinas", sostiene. "Pero no puedo dejar de tomar mi Coca-Cola".
Benjamin Guzmán, un ingeniero de 23 años, cruza la plaza camino al trabajo y dice que toma una Coca-Cola "de vez en cuando... no hay ningún exceso en tomar una por día".
Esa diferencia en la definición que constituye "mucha" Coca-Cola, entre la docena de la generación de los baby boomers y la única botella de la generación del milenio, es el meollo de la transformación que la Coca-Cola Company, cuya sede se encuentra a un kilómetro y medio, está experimentando.
Según Financial Times, el volumen de ventas de gaseosas en Estados Unidos cayó por décimo año consecutivo en 2014, según Euromonitor, y hasta las ventas de bebidas dietéticas están en baja dado el temor de los consumidores en relación con los endulzantes artificiales. La tendencia es similar en muchas economías avanzadas, a pesar de que la demanda crece en mercados emergentes.
Si bien las bebidas sin gas, incluyendo el agua en botella, están creciendo mucho más rápido que sus pares con gas, las bebidas gaseosas siguen constituyendo el 70% de las ventas.Coca-Cola Company fabrica una de cada dos bebidas gaseosas vendidas en un local del mundo.
Sin embargo, sus ingresos cayeron -4% a u$s46.000 millones entre 2012 y 2014- y sus ganancias netas cayeron 21% a u$s7.100 millones en el mismo período. Esto hizo que algunos accionistas sintiesen inquietud en cuanto al rumbo que está tomando la empresa.
La solución del directivo de 62 años fue cambiar de un modelo centrado en el volumen que trajo al mundo el Big Gulp de 32 onzas (1 litro), y su hermano mayor causante de obesidad mórbida, el Team Gulp de un galón (3,78 litros), a otro que hace hincapié en "más personas que toman productos de Coca-Cola con más frecuencia".
"Kent ha dado la impresión que revivir las bebidas gaseosas es el principio y el final del asunto, pero espero que finalmente lo logre", dice otro accionista senior que argumenta que Coca-Cola se ha enfocado demasiado en el volumen y no lo suficiente en la rentabilidad. "Los inversores apoyarán a la gerencia este año, pero esto no ocurrirá si 2016 resulta ser otro año de transición".
El director de Coca-Cola declaró a 2014 el "año de la ejecución" y se comprometió a dar un incentivo de u$s 1.000 millones para estimular los volúmenes de venta. El otoño pasado prometió un programa de reducción de costos de u$s3.000 millones para mejorar las ganancias y denominó a 2015 un año de "transición".
Los críticos son una minoría y Kent cuenta con el apoyo de Warren Buffett, cuya empresa de inversiones Berkshire Hathaway es el accionista más grande de Coca-Cola, con una participación del 9%. Pero las críticas podrían acentuarse si el plan de Kent no da resultado.
Fuente: www.iprofesional.com