lunes, 16 de abril de 2018

Apple

Por qué Apple sigue siendo la compañía más innovadora del mundo

Tim Cook, el actual CEO de la empresa, destaca la paciencia para no adelantar sus lanzamientos hasta que no estén realmente listos; además explica cómo intentan anticiparse a las consecuencias más negativas de los avances de la tecnología
Robert Safian SEGUIR
    114 de abril de 2018  

Las únicas cosas que son más impresionantes que los números financieros de Apple son los productos que los generaron. Para ser una compañía a la que se critica continuamente por no haber tenido un éxito desde el iPad de 2010, Apple, que a mediados de enero estaba valuada en más de US$900.000 millones, tuvo un gran 2017. Sus AirPods inalámbricos se volvieron una experiencia nueva y significativa para el consumidor. Los diseñadores abrazaron el marco de realidad aumentada de Apple, ARKit, como no había sucedido con nada desde que se lanzó el App Store, en 2008. Y la mayoría de los escépticos quedaron anonadados con el iPhone X y su sistema de reconocimiento facial, la calidad de la cámara, la pantalla de borde a borde y la nueva interfaz de usuario. Estos productos, que redefinen sus categorías, no solo desafían el adagio de que la escala va en contra de la agilidad y la creatividad, sino que también lo destruyen.
El CEO de Apple, Tim Cook, se sentó con Fast Company para hablar de la filosofía general detrás del universo en permanente evolución de Apple.
-¿Qué es lo que hace que un año sea bueno para Apple? ¿Son los nuevos productos exitosos? ¿El valor de las acciones?
-El valor de las acciones es un resultado, no un logro en sí mismo. Para mí tiene que ver con los productos y la gente. ¿Hicimos el mejor producto y enriquecimos la vida de la gente? Si uno hace ambas cosas -y obviamente esas cosas están increíblemente conectadas porque una lleva a la otra-, entonces se tiene un buen año.
-¿Usted mira hacia atrás en el tiempo y dice: "Ese fue un buen año, ese año no fue tan bueno"?
-Yo solo tuve años buenos. Lo digo seriamente. Incluso cuando no crecían los ingresos eran unos años increíblemente buenos porque se podía sentir que los proyectos en preparación mejoraban y eso se veía internamente. Con el iPod, antes de que saliera no sabíamos que iba a ser algo tan grande. Pero estaba claro que cambiaba cosas de un modo increíblemente bueno. Por supuesto que con el iPhone estaba claro que era un cambio inmenso, que definía su categoría, ¿pero quién hubiera pensado que tendría semejante impacto?
-Muchas veces se olvida que el iPhone no fue aceptado inmediatamente por todos...
-La gente decía que no funcionaría porque no tenía teclado físico. Con cada uno de nuestros productos se da una historia de ese tipo. A la larga solo hay que tener fe en que la estrategia misma lleva a los resultados financieros y no dejarse distraer y concentrarse en ellos. Porque concentrarse en ellos no logra nada. Probablemente haga que los resultados sean peores porque pierde de vista lo que importa realmente.
-¿Entonces qué es lo que importa?
-Siempre es el producto y la gente. Es el interrogante al final de cada año o de cada mes o de cada semana o cada día: ¿tuvimos avances en ese frente?
-¿Qué es lo que los lleva a impactar a los clientes con nuevos productos cada año?
-Lo que nos motiva es hacer productos que den a la gente la capacidad de hacer cosas que antes no podía hacer. Un ejemplo es el iPhone X y el recurso de iluminación de retratos. Esto es algo que para poder hacerlo en el pasado había que ser un fotógrafo profesional. El iPhone no es un producto barato, pero un recurso de iluminación era algo que valía decenas de miles o cientos de miles de dólares.
-A veces Apple toma la delantera, introduciendo recursos nuevos, como la identificación facial. Otras veces no tienen problema en seguir a otros, mientras ofrezcan algo que consideran que es mejor, como HomePod, que no es el primer altoparlante hogareño. ¿Cómo deciden cuándo está bien seguir a otros?
-Yo no diría "seguir". No usaría ese término porque implica que esperamos a alguien para ver qué hacía. Eso en realidad no es lo que sucede. Lo que sucede si mira debajo de las sábanas, cosa que probablemente no dejemos que haga la gente, es que iniciamos proyectos años antes de que salgan. Se puede tomar cada uno de nuestros productos: iPod, iPhone, iPad, Apple Watch no fueron el primero, pero fueron el primero moderno, ¿verdad? En cada caso, si viéramos cuándo empezamos pensaría que empezamos mucho antes que otra gente, pero nos tomamos nuestro tiempo para que saliera bien. Porque no creemos en eso de usar a nuestros clientes como laboratorio. Creo que lo que tenemos que es único es paciencia. Tenemos la paciencia de esperar a que algo sea maravilloso antes de salir a venderlo.
-¿Cómo incorpora opiniones de afuera? Alguna gente se queja. "Apple no está ofreciendo nada nuevo" y otros dicen: "Hay tanto nuevo que hemos llegado al pico de Apple".
-No somos sordos. Decididamente escuchamos. Pero porque sabemos lo que sucede dentro de la compañía, simplemente tenemos que encontrar otro canal para escuchar y eliminar el ruido.
-¿Qué hay de las críticas que reciben de los consumidores?
-Los clientes son joyas. Todos los días leo una buena cantidad de comentarios de clientes y varían ampliamente. Algunos escriben cosas positivas sobre una experiencia en una tienda, un empleado que hizo un trabajo increíble por ellos. Algunos dicen: "Quiero un recurso que no está en el producto". Algunos dicen este recurso debiera funcionar de este modo, algunos dicen que tuvieron una experiencia que les cambió la vida con nuestro producto. Ya no puedo leer todas, pero leo unas cuantas, porque es como controlar nuestra presión arterial.
-¿Busca algún patrón en particular?
-Tiendo a sopesar las que son más reflexivas. Eso no quiere decir amables, no me molesta que la gente diga que soy horrible o lo que sea. Es solo en qué nivel de pensamiento está el comentario. Me importa mucho lo que piensan los usuarios.
-Ahora se habla mucho en las grandes compañías de tecnología acerca de las consecuencias no buscadas de los avances tecnológicos. ¿Cómo mantienen los oídos abiertos para esas cosas potenciales sin desacelerar la maquinaria del cambio?
-Soy muy sensible a eso. Nuestros productos tienen que ver con la gente que los usa. Lo que viene con eso es tratar de anticipar no solo las grandes cosas para las que la gente puede usar sus productos, sino también las cosas que podrían no ser tan buenas y tratar de adelantarnos a esas cosas. Implementamos algo en el iOS 11 que detecta si está en un auto y ahí interrumpimos los mensajes y notificaciones. No es que hagamos de Gran Hermano. En ese caso le damos una herramienta para ayudarlo a hacer lo correcto. Puede anular esa función; puede ser pasajero en vez de conductor y está bien. Pero queremos probar tantas de estas cosas como podamos para ayudar a la gente a hacer lo correcto. En el pasado fue dar a la gente la posibilidad de comprar música digitalmente. Eso tenía que ver con hacer lo correcto de una manera simple y directa porque entonces todo el mundo descargaba la música ilegalmente. Esencialmente, la música se estaba volviendo gratis. Tratamos realmente de pensar estas cosas a fondo.
-La música siempre ha sido parte de la marca Apple. Apple Music ha tenido mucho crecimiento de los usuarios, pero el streaming no es una de sus grandes fuentes de ingresos. ¿Piensa en el streaming como un área de ganancias que se sostenga por sí misma o es importante por otros motivos?
-La música es interesante porque inspira a la gente. Motiva a la gente. Hay una conexión emocional profunda. Apple servía a los músicos con una Macintosh allá por 1984 o 1985. Es algo que está en lo profundo de nuestro ADN. Creemos que la música es un servicio que nuestros usuarios quieren que les proveamos. Es un servicio en el que nuestra preocupación es que se elimine su aspecto humano. Nos preocupa que se vuelva un mundo de bits y bytes en vez del arte. No estamos en esto por el dinero. Creo que es importante por los artistas. Si vamos a seguir teniendo una gran comunidad creativa, los artistas tienen que tener fondos. Yo analizo mi propia vida y no podría hacer ejercicios sin música. Yo no voy al gimnasio por diversión. Uno necesita algo que lo motive. Y para mí es la música. También es lo que me ayuda a tranquilizarme por la noche.
-Otros dispositivos de altoparlante hogareño no han puesto el énfasis en escuchar música como lo hace el HomePod. Más bien destacan el asistente digital. Es una interesante que hayan decidido ir por la otra vía.
-Hay que pensar en la producción que requiere grabar una canción. Los artistas dedican un tiempo enorme a pensar en cada detalle. Si lo que se tiene es un pequeño altoparlante que chirrea, se pierde todo eso. Desaparecen todo el arte y la artesanía de la música. El HomePod es la realización de que eso es importante. Parte del disfrute de la música es escuchar el sonido pleno.
-¿Qué es lo que la gente no entiende o no aprecia en su medida de Apple?
-Para un observador casual que no ha sido usuario de nuestros productos, lo que podría no advertir es lo diferente que es Apple versus otras compañías de tecnología. Una persona financiera que solo mire los ingresos y las ganancias puede pensar que somos buenos para ganar dinero. Pero no es lo que somos. Somos un grupo de personas que tratamos de cambiar el mundo para mejor, eso es lo que somos. Para nosotros la tecnología es una cosa que está en el fondo. No queremos que la gente se concentre en los bits y en el ancho de banda y velocidades. No queremos que la gente tenga que usar múltiples sistemas o vivir con un dispositivo que no está integrado. Hacemos el hardware y el software y algunos de los servicios claves también para proveer un sistema completo. Lo hacemos de tal modo de infundirle humanidad. Tomamos muy en serio nuestros valores y queremos asegurarnos de que todos nuestros productos reflejen esos valores. Hay cosas, como asegurarnos de que todas nuestras operaciones en EE.UU. usen energía renovable, porque no queremos dejar al mundo peor de lo que lo encontramos. Queremos asegurarnos de tratar bien a toda la gente que está en nuestra cadena de producción. Tenemos una increíble diversidad, no tanta como quisiéramos, pero una gran diversidad, y es esa diversidad la que rinde productos como este. Todos somos muy diferentes. Usted podría caminar por este pasillo y hablar con 10 personas y serían totalmente diferentes, pero todos tenemos el mismo propósito en común. Eso es lo que nos une. Y es esa meta lo que lleva a todos a trabajar increíbles cantidades de horas y tratar de hacer el mejor trabajo de nuestras vidas.

viernes, 13 de abril de 2018

Tadashi Yanai, el japonés que convirtió una humilde sastrería en el multimillonario imperio de Uniqlo


Algunos lo llaman el "rey de la ropa casual" porque en menos de tres décadas convirtió una sastrería que heredó de su padre en el multimillonario imperio de Uniqlo, la marca que compite con Zara y H&M por dominar el mercado global de la ropa. A sus 69 años, Tadashi Yanai es el segundo hombre más rico de Japón, con una fortuna estimada en US$21.000 millones, según la revista Forbes.
Uniqlo, su empresa más conocida, tiene más de 1900 tiendas en 18 mercados y se convirtió en la mayor cadena del sector en Asia. Su objetivo ahora es convertirse en el primero del mundo, pero para lograrlo tendrá que superar primero a la española Inditex, que tiene la marca Zara, y a la sueca H&M.
"Cuando vas a competir en los Juegos Olímpicos, nadie se va a entusiasmar si dices que tu objetivo es la medalla de bronce o la de plata", dijo Yanai en una entrevista con el diario Japan Times. Según Milton Pedraza, fundador y director ejecutivo de la consultora de análisis de mercado Luxury Institute, el empresario es un estudioso de los éxitos y los fracasos de la industria.
"Ha analizado a las mejores firmas y ha internalizado las lecciones para ofrecer una cautivante propuesta de valor", le dice Pedraza a BBC Mundo. "Yanai es humilde y conocido por ser fenomenalmente innovador", agrega.
Otros analistas, aunque lo reconocen como un gran estratega, dicen que es demasiado controlador del negocio y que interfiere hasta en las más mínimas decisiones, incluyendo hasta los colores de algunas prendas. Un estilo gerencial que ya habría alejado a algunos ejecutivos de la compañía.
La sastrería del padre
Su padre, Hitoshi Yanai, tenía una sastrería que confeccionaba trajes formales para caballeros en el pueblo industrial y minero de Ube, en el sur de Japón. Como hijo único, a él le tocaría hacerse cargo del negocio familiar, pero antes de que eso ocurriera fue a estudiar economía y política en la Universidad de Wasedak, en Tokio.
Como él mismo recuerda, en esa época escuchaba jazz y participaba en las protestas estudiantiles contra la Guerra de Vietnam. Tal era la efervescencia a fines de los 60, que la universidad se cerró por unos meses y Yanai se fue de viaje a Estados Unidos y Europa, en lo que sería un recorrido que le "abrió los ojos" y le enseñó más cosas de las que había aprendido en la universidad.
Le impresionó la expansión en el mercado de cadenas como Gap y, cuando finalmente se hizo cargo del negocio de su padre en 1984 (que constaba de 22 tiendas), decidió convertirlo en una empresa de ropa casual de bajo costo en Hiroshima.
La fortuna de Yanai está estimada en US$21.000 millones.
Le puso Unique Clothing Warehouse y en 1988 acortó el nombre a la marca Uniqlo. Una década después, había abierto 300 tiendas en Japón.
Casado y con dos hijos adultos (uno de ellos trabaja actualmente en Uniqlo), a Yanai le encanta hablar del fracaso. En su autobiografía One Win, Nine Losses ("Un triunfo, nueve fracasos") insiste en que las caídas son oportunidades, algo que le tocó vivir en carne propia.
Su primera incursión en el extranjero fue un desastre: tuvo que cerrar las tiendas que abrió en Londres porque el negocio no funcionaba. Experiencias parecidas le ocurrieron en China y Estados Unidos, mercados donde tenía altas expectativas pero las cosas sucedieron mucho más lentamente de lo que esperaba. Pero como Yanai parece ser una persona con determinación, insistió en esos mercados con nuevas estrategias hasta que logró abrir cientos de tiendas en todo el mundo.
El giro de la marca
Para entrar en nuevos mercados y mejorar su posición en Japón, Yanai tuvo que reinventar la marca. En su tierra natal, la firma se había hecho conocida por sus típicas "chaquetas de polar" y otras prendas de vestir de estilo casual-deportivo consideradas como económicas y de baja calidad.
Para cambiar esa imagen, en 2004, la compañía dio a conocer una "Declaración Global de Calidad", con la que planeaba salir a conquistar el mundo.
Uniqlo tiene centros de investigación para innovaciones tecnológicas textiles.
Lanzó al mercado líneas de vestir con nuevos diseños y materiales textiles que incorporaban tecnología para obtener los mejores resultados en distintos tipos de clima. "No me interesa ser el más barato", dijo Yanai en una entrevista en Reino Unido con el periódico Telegraph.
Desde hace unos años la empresa se concentra en crear telas que son el resultado de investigaciones tecnológicas para mejorar su calidad con fines prácticos. "Uniqlo no es una empresa de moda, es una empresa tecnológica", dijo Yanai.
El cambio en las telas de las prendas de vestir vino acompañado con las gigantescas campañas para posicionarse en otro segmento de mercado.
Abrió tiendas en los sectores más exclusivos de las capitales, contrató a diseñadores y artistas de fama internacional, además de hacer alianzas con personalidades que trabajaron en la revista Vogue París. Y para promover su línea deportiva, auspició a jugadores de tenis como Novak Djokovic, Kei Nishikori y Shingo Kunieda, además del golfista australiano Adam Scott.
Yanai mismo es un amante del golf que mandó a construir un campo de golf en miniatura en el jardín de su mansión en Tokio.
Protestas por condiciones laborales
Pero el éxito en ventas está acompañado de protestas por parte de trabajadores en algunos países. A fines de febrero hubo una protesta en Londres para exigir el pago de US$5,5 millones en indemnizaciones por el despido de 2.000 trabajadores en Indonesia.
Activistas proyectaron mensajes contra Tadashi Yanai en la famosa galería Tate Modern que decían "págale a los empleados que te hicieron rico". Y hace dos años hubo varias denuncias sobre las condiciones laborales de los trabajadores en las empresas subcontratadas por Uniqlo en Asia para fabricar la ropa.
La denuncia suele ser la misma: que Uniqlo se haga responsable de fiscalizar a las firmas que le proveen servicios. A pesar de estos cuestionamientos en la cadena de producción, Yanai argumenta que su compañía tiene un alto perfil de responsabilidad social que se concreta en donaciones filantrópicas y apoyo a campañas internacionales por causas humanitarias.
"Ser el primero"
Con varios centros de investigación tecnológica que intentan trabajar en las telas del futuro, Yanai le dice a todo el que quiera escuchar que su objetivo es aumentar las ventas de Fast Retailing (la casa matriz de Uniqlo) y convertirse en la mayor compañía de ropa del mundo en 2020.
Analistas de la industria dicen que el reto no será fácil porque los competidores también se propusieron grandes metas, aunque las estrategias son diferentes. Takahiro Saito, un consultor experto en la industria de la moda, escribió en su libro "Uniqlo vs Zara" que una de las claves del éxito de la firma japonesa es vender prendas que "prácticamente todo el mundo puede vestir, independiente del gusto que tenga en moda".
Por otro lado, dice Saito, la estrategia de Zara se basa en la venta de prendas de moda de alta calidad, pero a precios razonables.
Una opinión similar tiene Milton Pedraza, quien cree que Uniqlo se expandió porque apuesta por ropa que "nunca pasa de moda". "Apela a consumidores de todas las edades, etnias, géneros e ingresos. Es una fórmula competitiva de éxito que manejó correctamente", agrega el analista. Falta poco para que se cumpla el plazo autoimpuesto por Yanai para superar a sus rivales y, por ahora, no está claro si podrá lograrlo.
Con todo, el empresario sigue fiel a su meta. "Información e innovación digital determinarán quién será el ganador", le dijo Yanai a la revista Forbes Asia. Y aunque está a punto de cumplir 70 años, el multimillonario no da señales de querer retirarse. Al contrario, insiste en que nunca está realmente satisfecho y que le gusta escalar montañas porque disfruta el ascenso.
 Fuente: www.lanacion.com

miércoles, 11 de abril de 2018

Kodak, Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse

Los dinosaurios fueron reemplazados hace 65 millones de años por mamíferos más chicos cuya única cualidad adaptativa era que tenían sangre caliente. No fue la supervivencia del más fuerte, sino la del que mejor se supo adaptar. Con las empresas pasa lo mismo: bien lo supieron, a la fuerza, gigantes como Kodak Nokia , PanAm, Sega y Daewoo, que debieron dejar su reinado a compañías más ágiles a la hora de surfear la ola del nuevo paradigma tecnológico.
De todos ellos, Kodak es, quizás, el caso más curioso y paradigmático, puesto que fue dentro de esa empresa que se desarrolló la tecnología que terminaría por herirla de muerte: la cámara digital. ¿Qué pasó? No apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.
Alberto Arébalos, vicepresidente de MileniumGroup, agencia de comunicaciones corporativas, que hizo toda su carrera en empresas de tecnología, explica: "El dinero de Kodak eran los rollos, no las cámaras. Cuando empezó la tecnología digital, tendrían que haber entendido que vendían momentos y recuerdos, no rollitos".
Pero claro, es muy difícil pasar de un paradigma a otro, porque en el medio se pierde dinero (en ese momento 90% de la facturación de Kodak venía de la venta de rollos). Cisco y Google, por el contrario, lo entendieron y dejaron de hacer cosas que ya no iban más. Como decía Steve Jobs, "si no lo canibalizás vos, lo va a canibalizar otro". Y así fue como "otros" más ágiles de reflejos coparon el nuevo mercado de la fotografía digital.
La finlandesa Nokia, en tanto, fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, pero no logró adaptarse a la era de los smartphones instalada por el iPhone, de Apple , seguido por Android, de Google. En lugar de cambiar, Nokia siguió apostando por una versión más moderna de su sistema operativo Symbian, que pese a que funcionaba bien en celulares de gama media y baja, no era suficiente para los teléfonos inteligentes.
Arébalos dice que algo similar a lo de Nokia les pasó a Blackberry y Palm. "Cuando tenés un producto que es muy exitoso y se vende, pero de repente aparece un competidor con una nueva tendencia, tenés dos opciones: ir hacia esa tendencia o seguir exprimiendo la vaca que ya tenés hasta que se le acaba la leche. Nokia optó por esto último", comenta el especialista. "Ahí la empresa se empieza a achicar y es cuando se produce el espiral de la muerte. Nokia sigue vivo, pero terminó en la irrelevancia", agrega.
En otra industria totalmente distinta a la de Kodak y Nokia, también hubo un dinosaurio que no se pudo adaptar. Se trata de PanAm, la aerolínea insignia de los Estados Unidos que fue reina absoluta de los cielos durante seis décadas (desde 1930 hasta su quiebra en 1991).
Según Fernando Dozo, especialista en el sector aerocomercial, hubo tres cosas que la "extinguieron": 1) su modelo de aviones grandes y rutas con escalas quedó en desuso y no tuvo reflejos para adaptarse a lo que ya estaban haciendo compañías más ágiles 2) empezó con los programas de fidelidad por millaje y la cantidad de premios se le fue de las manos y 3) al ser una de las aerolíneas más antiguas tenía convenios colectivos de trabajo muy costosos y difíciles de desarmar.
Para colmo, la empresa sufrió uno de los primeros atentados contra una aerolínea. El 21 de diciembre de 1988 su avión Boeing 747-121 explotó en el aire. Los restos cayeron sobre la ciudad escocesa de Lockerbie. Murieron las 259 personas que viajaban a bordo y 11 personas más en tierra.
¿Qué hizo mal PanAm? "Para intentar corregir la tendencia negativa, invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió", responde Dozo. Luego, dio otro manotazo de ahogado al intentar compensar las pérdidas de las rutas internacionales con nuevos destinos nacionales. "Ya era tarde. Estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo esos servicios", acota.
Por su parte, la compañía coreana de automóviles Daewoo llegó a ser el sexto entre los mayores fabricantes de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, este holding se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.
Un exempleado que trabajó 15 años en Daewoo cuenta que en 1997, cuando estalló la crisis financiera asiática, el nivel de endeudamiento de la compañía era demasiado elevado. "En vez de alivianarse y volverse más ágil, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía y la caída de las ventas hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, fue declarada en bancarrota y comprada por General Motors", recuerda.
Por último, en Sega, una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia, no vieron un surgimiento de otro tipo de plataformas para juegos, con otra tecnología: aparecieron las Nintendo y XBox, con otro planteamiento artístico. La llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware le dieron un golpe de gracia. Su consola Saturn era buena, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation terminó robándole los usuarios. Al igual que Nokia pasó a ser irrelevante, porque los consumidores querían ya otro tipo de cosas.
La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios
La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios


Arébalos deja una conclusión final que puede ser tomada como consejo por los dinosaurios que hoy todavía se debaten entre la supervivencia y la extinción. "O no ves la transición o estás recibiendo tanta plata del paradigma viejo que te quedás; y te quedás tanto que ya cuando querés cambiar es demasiado tarde". Lamentablemente para Kodak, Nokia, PanAm, Daewoo y Sega, no se puede volver el tiempo atrás. Como hace 65 millones de años, la evolución sigue haciendo de las suyas, pero esta vez, en el mundo corporativo.
Fuente: www.lanacion.com

Unidad 3: Power Point y Preguntas

A continuación les dejamos el link para bajar el archivo de la Unidad 3, y luego las preguntas para el Trabajo Práctico:

Unidad 3




PREGUNTAS UNIDAD 3


   1.- Son sinónimos demanda potencial y demanda de mercado? Desarrolle conceptualmente y grafique. Puede identificar la demanda de mercado en el caso?

2.- Desarrolle los siguientes conceptos: mercado potencial, mercado disponible, mercado meta, mercado penetrado.
         Cuál de estos conceptos puede identificar en el caso.

3.- Desarrolle el concepto ciclo de vida de los productos.
         En qué etapa del ciclo de vida se encuentra el mercado en los chocolates?


lunes, 9 de abril de 2018

Mundial Rusia 2018. La publicidad en la que Ronaldo grita un gol argentino: la explicación y el recuerdo del Maradona "brasileño"


"Estás confundido cuando tienes hambre". El mensaje de la campaña del chocolate Snickers es el que explica por qué "El Fenómeno" Ronaldo grita un gol de la Argentina que ya se hizo viral. Ronaldo presentó la campaña en sus perfiles de redes sociales al publicar un video hoy más temprano. El spot comienza con hinchas argentinos que miran un partido de fútbol por televisión. Lo que sorprende a todos es que Ronaldo está hinchando por ellos. Cuando se da cuenta de la confusión de la gente a su alrededor, come chocolate, se saca el hambre y vuelve a la normalidad, enojado por lo que sucedió.
Fuente: www.lanacion.com

Arriesgaron sus trabajos por un sueño que no sabian si iba a funcionar

Arriesgaron sus trabajos y profesiones

El comienzo de Riders al Garage Surfear todo el año Combinar trabajo con placer ¿Qué incluyen los viajes?


Él abogado, ella Lic. en Marketing, decidieron dejar todo para poner su propio local de equipos deportivos y organizar viajes de surf.
Cualquiera que los conoce no sabría de quién hablamos si decimos Pablo Martín Pazos y María Fernanda Laborde, es que para todos son Pipi y Nani, los encargados de llevarte a surfear todo el año.
"Yo soy del palo de la nieve y Pipi del palo del surf", describe Nani cuando habla de ellos mismos, una pareja que supo juntar ambos deportes y hacer un negocio familiar.
Era 2004 y Pipi, abogado, sentía la necesidad de hacer algo que lo conecte con el deporte. Entonces se asoció con un amigo y empezaron a fabricar fundas y accesorios para surf, nieve y todo tipo de deporte. A la par, con otro conocido de Mar del Plata empezaron a fabricar tablas de skate y skimboard y empezó a distribuir accesorios de diferentes marcas.
"Yo me estaba por recibir de Lic. en Marketing, venía de hacer un intercambio laboral en Aspen y tenía ganas de hacer un proyecto laboral dedicado a eso. Quería tener algo propio, desarrollar un negocio y que esté relacionado con la nieve. Nos conocimos y nos potenciamos con sus ideas y con las mías", cuenta Nani.
El comienzo de Riders al Garage
Se la jugaron por el deporte. Pipí abandonó por completo la abogacía y Nani renunció a su trabajo para llevar sus conocimientos de Marketing a su nuevo proyecto: en el 2008 hicieron la primera feria de venta de equipos y accesorios para deportes como surf, skate, snowboard; algo así como una venta de garage. Durante tres días vaciaron una casa chorizo en Parque Patricios y la convirtieron en un local. "Salió buenísimo. La difusión fue por eventos de Facebook que era algo bastante nuevo en ese momento y generó impacto. Nos tocaron el timbre y empezó a caer gente, de repente era un local explotado de gente, algunos por ejemplo tenían escuelita de surf en Mar del Plata, venían y repartían volantes. No existía nada similar, era un nuevo concepto dentro de este mercado, fue innovador y llamó la atención de los que están en estos deportes" recuerdan los chicos.
Fue algo muy novedoso porque todo lo relacionado con el surf se encontraba en Mar del Plata o con los fabricantes directos, hace 10 años no estaba tan instalado el concepto de que en un solo punto se ofreciera una solución completa, como ahora, de encontrar todos los equipos y accesorios para realizar un deporte en un solo local.
Las ferias les llevaban muchísimo trabajo: eran tres días de armar y desarmar un local con 70 proveedores y luego devolver la mercadería. "Generó mucha atracción porque los precios eran más accesibles, antes estos deportes tenían precios inalcanzables. Nosotros le buscamos la vuelta: vendíamos usado, chicos que corrían para una marca y les pagaban con productos entonces los revendían, buscábamos marcas nacionales que no estaban en los locales y ofrecían mejores precios. Agrupamos todo lo que había en el mercado en un solo lugar. Empezaron a venir marcas a hacer presencia como si fuera un evento" cuenta Pipi mientras recuerda que después se mudaron a una casa en Núñez para seguir con las ferias, pusieron una rampa de skate en la puerta, había promotoras de Red Bull con los autos, se empezaron a sumar marcas más grandes que empezaron a ver una posibilidad de venta. Entonces confirmaron lo que pensaban: esto podía ser un negocio rentable.
Abrieron su primer local, Riders al Garage, en octubre de 2010, en Belgrano. Se casaron, tuvieron dos hijos, sumaron al papá de Nani como socio capitalista, abrieron un segundo local a la vuelta en 2013 solo de indumentaria y hoy los tienen unificados.
Ambos coinciden en que la clave del crecimiento fue la presencia y el empuje que le pusieron desde el primer día. Además le sumaron el plus de que el local cuenta con un taller para arreglos y alquileres de equipos.
Surfear todo el año
La gente se acercaba al local como un primer contacto con el deporte y querían ver de qué se trataba. Algunos querían surfear pero no sabían a dónde ir ni con quién, los chicos les aconsejaban a qué playa ir, dónde dormir, con quién tomar clases y se dieron cuenta de que era mejor llevarlos ellos mismos. "La gente estaba medio sola, si sos el único de tu grupo de amigos que le gusta surfear o querés aprender es un bajón ir solo. A fines de 2011 armamos el primer viaje a Mar del Plata, éramos 20 personas. Tardamos 4hs en cargar las tablas en el techo de la camioneta, salió buenísimo" dice Pipi entusiasmado con el primero de los casi 12 viajes que hacen por año.
Al principio eran mayoría de hombres, hoy está nivelado, incluso al último viaje fueron más mujeres. El promedio de edad es entre 24 y 35 años, pero también hay muchos de 40 e incluso 50 años que se animan a ir. El viaje está pensado para cualquiera que ame el deporte, sin importar la edad. Tampoco importa saber surfear o no, algunos tomaron una clase en el verano y se quedaron con ganas de aprender más, otros hacían deporte de chicos y ahora que sus hijos ya están grandes quieren retomar. Los grupos varían, hay gente que está desde el primer viaje y no se pierde ni uno, y están los que desaparecen porque están estudiando y en cuanto pueden vuelven a aparecer.
Una de las cosas que más lo emocionan a Pipi de los viajes son los grupos que se arman, alguno se hacen amigos más allá: "Hay un vínculo que es compartir algo que te hace bien. No es solo un deporte, es la búsqueda de algo que te haga feliz, conectas desde ese lugar y compartís un deporte que capaz con el resto de tus amigos no. Vos ya sabes que es lo que te gusta a esta edad, y con esta gente compartís lo que te gusta, capaz con tus amigos de toda la vida no tenés un gusto en común, son amigos por otras cosas. Hay grupos donde su principal amistad es la gente de los trip". Ellos mismos los motivan para que después viajen solos, que se junten tres o cuatro y se vayan un fin de semana a la playa, "los deportes necesitan continuidad, tenés que practicar y practicar", asegura Pipi que pasó su adolescencia en un club de rugby.
En los viajes se busca que también sea sostenible para el lugar al que van, todos los proveedores son gente local: se compra la comida de allá, el fotógrafo, el instructor, el bar, de esta manera buscan generar trabajo durante el año a zonas donde el fuerte es el verano.
Combinar trabajo con placer
Mientras hacemos la entrevista va entrando gente al local: un padre en busca de la rueda que se le rompió al monopatín de su hija, otro que quiere comprar un skate. Y ahí mismo ellos lo arman y arreglan, porque el negocio también tiene un taller y la atención personalizada y experimentada tanto de sus dueños como de los empleados, quienes practican los diferentes deportes, es uno de sus fuertes. Este sueño también, requiere un esfuerzo obviamente que hay que seguir empujando "Esto tiene un 99% de vocación, va más allá del resultado económico. Obvio que hay que alimentar a nuestros hijos, por más de que vendamos muchísimo no es que sea un éxito económico y seguimos poniendo plata, pero es porque nos gusta", explica Nani feliz de haber logrado su sueño y poder compartirlo en familia: sus pequeños hijos son parte de todos los viajes y a la par que aprenden a caminar aprenden a subirse a una tabla. Hoy la vida de Pipi y Nani se alterna entre el local y sus hijos, llevar a sus hijos al colegio y compartir esta pasión y estilo de vida que tanto disfrutan.
¿Qué incluyen los viajes?
Clases grupales, bus ida y vuelta, alojamiento en hostel y un asado. Todos participan de cocinar, limpiar, ordenar y se junta la plata para comprar la comida y cerveza, cada uno cumple su función. De todas maneras hay libertad para quienes quieran ir a comer solos.
Destinos: Miramar, Mar del Plata, Chapadmalal, Quequén, Punta del Diablo en Uruguay, entre otros destinos. Y una vez al año a esquiar a Las Leñas.
Equipos: podés llevar los tuyos o alquilar en el local: tablas, trajes, accesorios abrigados para el invierno.
Precios: para que te hagas una idea el viaje más costoso es de 5 días en Semana Santa a Uruguay y cuesta $790

Por: Verónica De Martini

sábado, 7 de abril de 2018

Economía colaborativa: la revolución digital llega a los cadetes

Los desembarcos de la española Glovo y la colombiana Rappi prometen revolucionar el negocio del "che, pibe" y el delivery de alimentos; al mejor estilo de la pelea taxistas vs. Uber, los sindicatos advierten su oposición al nuevo modelo laboral

Cuando la española Glovo quiso expandirse internacionalmente eligió la Argentina porque la cultura estaba habituada a la figura del héroe callado de toda oficina corporativa: el "che, pibe". "La gente está acostumbrada a enviar a otra persona a hacer mandados. Es el famoso ?che, pibe' que se encarga de distintos trámites", dijo a la nacion Matías Gath, el responsable para Glovo en el país. Glovo es una aplicación para que los usuarios compren, pidan y envíen cualquier producto que entre en una moto o bicicleta. Se puede pedir comida de varios restaurantes, mandar a comprar regalos en locales predeterminados como Yenny, Elite y Nespresso o pedir cualquier mandado mediante la "varita mágica" en el centro de la app. Del otro lado, alguien con tiempo disponible y ganas de tener un ingreso extra se ocupa de ejecutar el pedido. Como Uber, no son empleados de la empresa si no trabajadores independientes. A diferencia de Uber no necesitan contar con un vehículo, se puede realizar en moto, bicicleta, caminando o en transporte público.

Gath fue el fundador y CEO de Kadabra, un proyecto similar, que estuvo en funcionamiento durante tres meses y fue adquirido por Glovo para desembarcar en el país el último enero. En Perú y Chile ya operaba por una alianza que mantiene con Cabify Express, también española, y que comparte el mismo grupo inversor que Glovo. Matías había vivido en España varios años y conocía a Sacha Michaud, quien en 2015 fundó Glovo junto a Oscar Pierre. "Cuando volví de vivir en el exterior una de mis frustraciones era el tiempo que consumía el más simple de los trámites, como ir a cambiar la pila de un reloj", recordó.
Glovo está presente en más de 25 ciudades en España y lleva recibidos US$37 millones de inversión. Los Glovers, como le dicen a quienes completan los mandados, pueden ocuparse desde ir a buscar comida o resolver una emergencia, como alcanzar las llaves olvidadas por una distracción o ir a comprar un cargador de celular. Algunos son estudiantes, y aprovechan la flexibilidad de poder trabajar en sus ratos libres, otros trabajan en mensajería o simplemente tienen una bici o moto y quieren un ingreso adicional. Por ahora funciona en Buenos Aires y planean expandirse a otras ciudades del país.
Kadabra no era la única de su rubro ya instalada en el país. Ando es otra de las start ups locales dedicadas al envió de productos de e-commerce, creada por Franco Goytia y su socio Tarek Zaki de 22 y 21 años. Es una aplicación para el celular y la web que permite a comercios hacer envíos a sus clientes en CABA en menos de dos horas al conectarlos con mensajeros en bicicleta y moto. Los envíos se hacen en menos de 2 horas y el precio es desde $70 a $150. Realizan más de 120 envíos por día. "La llegada de jugadores internacionales nos parece genial. Las personas que tienen el tiempo y ganas de hacer entregas con su vehículo pueden alternar y combinar entre las
distintas aplicaciones que existen. No compiten por clientes, nosotros nos focalizamos en ser una solución de logística para e-commerce, y ese siempre va a seguir siendo nuestro mercado principal", explicó Goytia.


Con la llegada de 2018, también vino Rappi, que nació en Colombia hace poco más de un año y fue la primera en su rubro en llegar a entregar 400.000 órdenes. El objetivo de Rappi es estar involucrado entre el 70 y el 80% de las transacciones de la vida cotidiana. Por ahora los supermercados y restaurantes son la grandes verticales que manejan. "Hay otros mercados más relevantes en número de habitantes y poder adquisitivo, pero donde la cultura del delivery no está tan desarrollada. Además, la coyuntura política está mucho más adecuada para la inversión extranjera, los trámites son bastante sencillos para operar en el país", dijo Carlos Correa el líder regional de comunicación acerca de por qué eligieron la Argentina como primer destino en la región. Se ganó un lugar en la prestigiosa incubadora Y Combinator. En el demo day (como se conoce al día de exposición frente a inversores después del proceso de mentoreo) el fondo Andreessen Horowitz, uno de los fondos más importantes de Silicon Valley decidió romper con su tendencia y por primera vez invirtió en una empresa latinoamericana. El foco de la empresa es "una milla bien gestionada" dijo Correa, refiriéndose a la parte de la logística que entra en contacto con el usuario final.
Realizan delivery de comida, donde tienen restaurantes aliados y no aumentan los precios de los platos. "Es un modelo de crowd sourcing, no tenemos una relación laboral. Nosotros vamos a todos los
conductos necesarios para hablar y no ir contra la ley, que ha sido el común denominador de las empresas de tecnología que arruinaron su reputación. No repartimos nada con moto, solo con bicicletas. El 90% de nuestros colaboradores no lo ve como un trabajo formal si no como una manera de generar ingresos adicionales, ya que en promedio se conectan tres o cuatro horas por día y aprovechan los fines de semana", definió Correa. Rappi funciona en seis ciudades mexicanas, siete colombianas, tres brasileñas y proyectan abrir operaciones en Chile y Perú.
Estos nuevos modelos generaron reclamos de la Asociación Sindical de Motociclistas Mensajeros y Servicios (Asimm), que agrupa a 4500 afiliados. "Manejarse con un servicio de mensajería urbana, con trabajadores precarizados, algunos en negro y otros con monotributo, es inaceptable", aseguró Maximiliano Arranz, secretario adjunto del gremio a la revista Mundo Sindical.

PedidosYa fue la primera del estilo delivery colaborativo en desembarcar en el país y encontrarse en conflicto con el sindicato Asimm. Adaptaron su modelo a los reclamos del sindicato. "El año pasado arrancamos con un modelo de delivery tercerizado. Viramos a este modelo donde todos nuestros riders son empleados de PedidosYa con una propuesta laboral mucho más completa. Entendimos que no era viable en Argentina bajo las regulaciones locales y la única forma de hacerlo es que sean trabajadores dentro de la nómina part y full time", explicó Valeria Lindi la directora de la oficina de Buenos Aires. Hoy cuentan con más de 200 " riders" y esperan cerrar el año con 2000. PedidosYa es una empresa que nació en Uruguay hace nueve años y la compró el gigante mundial del delivery de comida DeliveryHero, de origen alemán. Según la directora ejecutiva, no
temen la llegada de los nuevos competidores ya que cuentan con un historial de marca sólido. "El 60% de nuestros usuarios son heavy users, una categoría que define a aquellos que hacen pedidos más de una vez por mes", concluyó Lindi.

Fuente: www.lanacion.com