lunes, 29 de agosto de 2016

Un argentino, entre los mejores emprendedores sustentables de la región

El emprendimiento Xinca, que elabora zapatillas y alpargatas reciclando caucho de neumáticos usados, fue galardonado en Ecuador


El cambio climático, la toma de conciencia y la mayor exigencia de los consumidores generan que cada vez más el mundo inversor y los organismos internacionales están poniendo el foco en los proyectos de sustentabilidad. Así se desprende de la tercera edición de los Premios Latinoamérica Verde, una iniciativa que premia en Guayaquil, Ecuador, a los proyectos más importantes dedicados al cuidado del planeta y la mejora en la calidad de vida de las personas, y que tiene a DirecTV como sponsor principal.

Se presentaron 1407 casos de 25 países, y de los cuales hay 500 proyectos finalistas que se están exponiendo en el evento. La Argentina está en el quinto puesto con 121 emprendimientos y 48 finalistas entre las 500 iniciativas socio ambientales más reconocidas, y uno de ellos está entre los 10 mejores dentro de la categoría "Manejo de residuos sólidos".
Alejandro Malgor es confundador de Xinca junto con Nazareno El Hom y Ezequiel Gatti, una empresa que fabrica zapatillas y alpargatas con caucho reciclado de neumáticos y con la reutilización de telas de diferentes orígenes. En 2004 vendieron 2500 pares y el año pasado aumentaron a 10.500. Además, uno de los lugares de trabajo de la marca es el penal de San Felipe en Mendoza, donde capacitan a 32 internos para fabricar el calzado, y así cuando cumplen con la condena continúan trabajando para la compañía.

Fuente: www.lanacion.com
"Cuanto más gente utilice las zapatillas, más se va a reciclar y más impacto social vamos a hacer. Queremos bajar la tasa de reincidencia delictiva", indica Malgor, de 34 años y diseñador gráfico. En la Argentina, por ley, las empresas deben cambiar el calzado de sus operarios cada seis meses, y Xinca cerró un contrato con el municipio de Quilmes para ser el proveedor oficial.
La empresa tiene acciones conjuntas con Boca Juniors, donde por cada par vendido, donan unas zapatillas a un chico con vulnerabilidad social. Cada alpargata cuesta $330, mientras que sus zapatillas varían entre $450 y $890 el par. "La calidad del producto no se negocia. Es lo que hace que se sigan vendiendo", dice Malgor y cuenta que la compañía también exporta sus productos a Australia, España y Chile
Al momento llevan reciclados 13 toneladas de neumáticos. "Queremos ser una marca que contagie a otros emprendedores y mostrarles que se puede hacer proyectos de otra manera. Se puede ganar plata y construir", expresó.

domingo, 28 de agosto de 2016

Un gigante de la cerveza apuesta por el e-commerce

La multinacional AB InBev lanzó el sitio BevyBar, donde además vende espirituosas y otros productos; cómo funciona el modelo que opera en Brasil y México

Los nuevos hábitos de los consumidores abren desafíos para las empresas, que buscan expandir su presencia de las góndolas físicas al universo digital. Así lo entendió el gigante cervecero AB InBev con el sitio BevyBar, un proyecto al que su número uno, Eugenia Botta, califica como "una startup" dentro de la estructura de la firma anglobrasileña. "Somos una compañía separada, con recursos independientes, cuyo inversor es AB InBev", explica la gerenta de e-commerce de la multinacional dueña de las marcas Quilmes, Brahma y Stella Artois.

Según la ejecutiva, la plataforma, que tiene propuestas análogas en México y Brasil con los sitios Beerhouse y Emporio da Cerveja, nació a partir de un diagnóstico de la dinámica del mercado en el país. "Identificamos que el comercio electrónico se venía desarrollando fuerte, pero las bebidas no seguían el crecimiento del mercado general y no había ningún jugador fuerte liderando la categoría", comenta Botta, en referencia a la evolución de las ventas por Internet en el país. Según datos de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), el sector cerró 2015 con un incremento en ventas del 70,8%, para superar los $ 68.486 millones.

Lanzado en noviembre de 2015, el sitio tiene hoy una oferta de productos que incluye bebidas nacionales e importadas (representan el 70% de sus ventas) y merchandising (copas, vasos) para cada trago. Dentro del segmento bebidas, cuentan en la compañía, las cervezas componen el 90% de sus despachos, mientras que la porción minoritaria corresponde a bebidas blancas y espirituosas. Sin brindar números sobre su facturación, detallan que el ticket promedio por compra es de $ 1000, con Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe como principales mercados.
"El promedio de consumidores está entre los 20 y 45 años", detalla Botta, quien encabeza un equipo de 40 personas. Enfocado en un segmento donde la compra se realiza en el canal físico, la compañía decidió no competir en precio, sino atraer consumidores por la practicidad de la compra. "Nuestra propuesta de valor es la comodidad y llegar a todo el país. Los más jóvenes miran más el precio, pero los mayores valoran que están disponibles productos que son difíciles de conseguir en las tiendas", cuenta la ejecutiva, quien antes de sumarse a AB InBev se desempeñó como responsable de Marketing en Dafiti. Sin embargo, el recorrido no estuvo exento de las complicaciones propias del desarrollo de un nuevo servicio. "La logística fue un desafío grande por el tipo de producto. Las botellas son pesadas y las copas o vasos son frágiles. Salimos con una caja que cumplía el requisito del despacho de los productos, pero vimos que a veces las copas se rompían, especialmente en los envíos más largos, y tuvimos que desarrollar packaging específico", explica la ejecutiva.


Con espuma

90 Por ciento

Es la participación del rubro cervezas en el segmento bebidas, que representan el 70% de las ventas del sitio. El ticket promedio por operación fue de $ 1000 en los primeros meses de 2016

Fuente: www.lanacion.com

viernes, 26 de agosto de 2016

Investigación: el consumo de los hogares con niños

En el 38% de los hogares argentinos hay niños, y en promedio gasta un 14% más que en los hogares donde no hay presencia infantil. Las grandes superficies son el canal preferido para resolver sus compras.
         
LA presencia de niños en el hogar impacta en el consumo de las familias quienes gastan un 14% más que aquellas sin niños, según se desprende de un informe que realizó Kantar Worldpanel con motivo de la celebración del Día del niño.
Ambos grupos representan un porcentaje similar de la población: 38% para los hogares con niños y 39% para los sin niños, puntualizan desde Kantar Worldpanel. En cuanto a hábitos de consumo, los hogares con niños dejan un ticket de $250 cada tres días en promedio, en tanto, los sin hijos realizan un gasto por compra de $160 cada dos días aproximadamente.
El consumo de los hogares con niños -hijos de hasta 12 años- optan por las grandes superficies para resolver sus compras mientras que con los hogares sin niños que eligen los canales de cercanía.
Cuando hay niños en el hogar se destaca la compra de pañales, leche en polvo, pastas, leches líquidas no saborizadas, yogur entero, gaseosas, azúcar, salchichas, crema de enjuague y postres refrigerados para chicos.
En cambio, cuando no hay niños en el hogar, se resaltan las categorías como vinos, quesos al peso, cervezas, yogur descremado, sifones, quesos crema y fundidos, cremas de belleza, pan de molde, pan de panadería y café molido, entre otros.


Fuente: www./brandsmkt.com

jueves, 25 de agosto de 2016

Apple: cómo Tim Cook cambió la compañía más icónica del mundo

Las ventas de iPhone caen al igual que sus acciones y los analistas insisten en que se trata de una empresa atrasada, pero desde que el actual CEO sucedió a Steve Jobs sus ingresos se triplicaron y más de 1000 millones de personas ahora usan sus productos

Tradicionalmente los ejecutivos de Apple dan entrevistas cuando la compañía quiere promover un nuevo producto. Steve Jobs sólo cooperaba con revistas que prometían fotografiarlo junto a uno de los dispositivos de la compañía. Pero hay cambios en Apple y no sólo en el departamento de comunicaciones. La compañía se ha embarcado en una misión para mejorar sus cuatro sistemas operativos (para Apple TV, iPhone, Mac y el reloj) y servicios como Apple Pay y Apple Music. Ha rediseñado la distribución de sus tiendas minoristas y su App Store online. Está haciendo cambios radicales en ofertas fallidas, como Maps, Siri y el reloj. Y casi con certeza explora la posibilidad de fabricar un auto. Estas jugadas son los bloques para construir la más nueva iteración de Apple.
El futuro de Apple puede llegar a verse muy distinto de su pasado, y aunque sus principales ejecutivos se cuidan de evitar sugerir que la compañía está yendo más allá de la visión de su fundador, eso es exactamente lo que está sucediendo en el campus de la compañía en Cupertino. Es un cambio sutil, evolutivo. El CEO de la compañía, Tim Cook, está impulsando a Apple a un futuro que es mayor y más amplio que cualquier cosa que Jobs pudo concretar en su vida demasiado corta. "Yo quiero que Apple esté aquí para siempre", asegura Cook.
Los que creen que las últimas malas noticias -por primera vez en 13 años los ingresos de Apple cayeron un 13% en el último trimestre- han acabado con Cook y su equipo probablemente no entiendan el alcance de las ambiciones de la compañía. Aunque Amazon, Facebook y Google sean las que hablan más fuerte acerca de sus ideas audaces, Apple puede muy bien llegar a tener el mayor rol en la definición efectiva de nuestro futuro tecnológico.

Cook se mantiene erguido y cuando se acaba su risa responde a la pregunta fallida. "¿Está Apple cometiendo más errores de los que solíamos cometer? No sigo esa cuestión", asegura Cook, que, pese a tener un cargo que se ha vuelto un desafío cada vez mayor en los cinco años que lleva como CEO, no parece haber envejecido en absoluto. Que su compañía pierda US$ 180.000 millones en valor de mercado (cosa que Apple ha hecho en los últimos 17 meses) debería manifestarse de algún modo, pero él se mantiene en buen estado, los ojos vivaces, su humor intacto. "Nunca dijimos que somos perfectos", continúa. "Sólo dijimos que buscamos serlo. Pero a veces nos quedamos cortos."

Por cierto, el iPod, el iPhone y el iPad -y el éxito financiero que engendraron- oscurecieron el hecho de que Jobs dirigió tantos fracasos como éxitos en el resurgimiento de Apple: el mouse circular casi inutilizable que venía con la primera iMac, en 1997; el "Cubo" de la PowerMac G4, que fue discontinuado un año más tarde; Rokr, un teléfono musical que Apple lanzó con Motorola en 2005; la red de recomendaciones sociales Ping de iTunes, y muchos más.
"Lo más importante es si uno tiene el coraje de admitir que se equivocó y si uno cambia", dice Cook. "Lo más importante para mí, como CEO, es si seguimos teniendo ese coraje."
Los críticos que desprecian al Apple de Cook por sus imperfecciones también retan a la compañía por venir a la zaga en lo que sea la tecnología del momento. Esto no es nada nuevo. "Lo que tiende a suceder con Apple, no sólo hoy sino en los 18 años que llevo con la compañía -dice Cook-, es que invariablemente alguna gente compara lo que estamos haciendo con una visión o un producto que alguien dice que engendrará el futuro."
En sus 40 años de existencia, Apple ha sido considerada atrasada en música, video, Internet, telefonía, conexiones inalámbricas, creación de contenido, redes, semiconductores, pantallas táctiles, mensajería, noticias, redes sociales, reconocimiento de voz y mapas. Aun así la compañía ha logrado sobrevivir haciendo un trabajo nunca igualado de integrar las más importantes de esas tecnologías en productos que eventualmente hacen las delicias de muchos clientes. Para cuando Jobs murió, el proceso de innovación de Apple -el modo en que hace el trabajo de crear, adquirir, mejorar e integrar tecnología- se había afiatado y probado. Se puede decir que es el mayor activo que dejó a su sucesor.
El actual CEO de Apple no se ha dejado cegar por el brillante legado de Jobs. El fundador de la compañía recién llegó a apreciar la naturaleza incremental de la innovación en la segunda mitad de su vida; uno tiene la sensación de que Cook entendió y ama el proceso desde que nació. En los cinco años con Cook, los ingresos de Apple se han triplicado, su fuerza laboral aumentó al doble y su alcance global se ha expandido rápidamente. Es un récord llamativo. Cook ha mostrado gran capacidad para lograr mejoras en toda la compañía y luego desplegar esos avances en una variedad más amplia de software, hardware y servicios que la que Jobs llegó a tener a su disposición. Nunca será tan impactante como Jobs, pero puede ser el perfecto CEO para el monstruo en que se ha convertido Apple.

En la cabeza de la gente

A lo largo del último año la inteligencia artificial -definida en sentido amplio como la capacidad de las máquinas de "pensar" por nosotros procesando cantidades de datos- se ha convertido en una de esas tecnologías que captan la imaginación del público y todo lo que sucede al respecto parece estarse dando fuera de Cupertino. En su reciente conferencia de desarrolladores de aplicaciones, Google prometió remodelar varios de sus productos en torno de la IA, jugada que se ha considerado visionaria.
Apple viene usando varios tipos de IA desde hace años. Siri fue lanzada a fines de 2011, nueve meses antes que el Now de Google y tres años antes del Cortana de Microsoft y Alexa de Amazon. A Apple no le preocupa quién lleva la delantera o quién viene rezagado. Lo que les importa a los ejecutivos de la compañía es el éxito que tenga Apple en llevar su producto en continua mejora a sus clientes. Primero, la compañía trabaja constantemente para mejorar la tecnología subyacente. Siri es el beneficiario de que Apple lo trate como un servicio online continuamente actualizado en vez de algo que sólo se actualiza con cada nueva versión importante del sistema operativo. Los clientes se dan cuenta de que Siri puede responder exitosamente una variedad más amplia de preguntas: ahora responde a 2000 millones de solicitudes por semana, el doble que hace un año.

Segundo, Apple regularmente busca nuevas cosas en las que Siri puede ayudar a esos clientes. En un iPhone, Siri maneja comandos de voz y preguntas recurriendo a apps y encontrando respuestas. En autos equipados con CarPlay, el sistema de presentación de datos en el tablero, el servicio recomienda rutas, encuentra restaurantes y realiza otras funciones. Se puede usar Siri con un Apple Watch y también puede funcionar para controlar la televisión vía el control remoto de su Apple TV.
Por ahora Siri es tan bueno como cualquier otra alternativa existente. Si la IA se está volviendo deseable para la mayoría de los clientes, Apple, la compañía que supuestamente viene tan retrasada, es la que está mejor posicionada para aprovechar el "momento IA". Ninguno de sus competidores ofrece una gama amplia de productos y una historia de grandes experiencias para los consumidores. Apple puede poner a Siri a funcionar en todo tipo de servicios y productos existentes. Los clientes verán el impacto en los próximos meses cuando podrán empezar a usar Siri en sus Macs.

Integración

"A la gente le gustan las cosas que pueda hacer ahora, no sólo pensar en ellas", dice Cook. "Yo vengo pensando en los Supersónicos desde que era chico. Pero ocasionalmente uno quiere que algo de esa fantasía se haga realidad. En eso es que se destaca Apple: en hacer productos y llevárselos a usted para que pueda ser parte."
A mediados de la década de 1970, cuando la repetición de capítulos de Los Supersónicos era algo habitual los sábados por la mañana en la TV, Steve Jobs y Steve Wozniak crearon Apple Computer con la meta de vender un nuevo tipo de máquina a un público que abarcaba cientos de personas. Al crecer la compañía, se amplió su misión. Jobs esperaba que la excelencia de las computadoras personales de Apple pudiera atraer un 1% adicional del mercado, lo que daría estabilidad financiera a Apple. Para cuando Tim Cook se convirtió en el CEO, este concepto de "experiencia Apple" ya significaba ser dueño de y usar tres dispositivos Apple (iPad, iPhone y Mac) en red entre sí y con Internet.
Ahora la experiencia que vende Apple se ha expandido más allá. Como dice Eddy Cue, el vicepresidente de Apple para software y servicios de Internet, sonriendo por lo ambicioso de la idea: "Queremos estar allí desde que se despierta hasta que decide irse a dormir".
Es imposible entender el futuro de Apple y el desafío de Cook sin reconocer que la experiencia que Apple vende hoy no es sólo una colección de dispositivos, sino una red de hardware, software y servicios que está a su vez conectada a otras redes de apps y servicios que producen otras compañías. Para alcanzar su meta de servir a sus clientes todo el día, Apple debe hacer algo más que asegurar que sus propios productos funcionen de modo brillante, también debe tratar de hacer que operen sin fallas con otras redes. Debe ser un actor notorio, confiable en ecosistemas que no son suyos.
Apple tiene una extraordinaria capacidad para extraer ingresos de los mundos en los que ya tiene un rol y sus ingresos futuros dependerán cada vez más de este factor. Horace Dediu, analista del Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation en Boston, estima que los clientes de Apple aportan una suma astronómica de US$ 40 cada uno por mes a la compañía, comparado con los centavos por mes que reciben Facebook y Google de los suyos y los pocos dólares al mes que obtiene Amazon. Eso es resultado primordialmente de los dispositivos costosos que compran sus clientes. Pero servicios por suscripción tales como Apple Music y el almacenado de iCloud están comenzando a aportar cantidades significativas de dinero. Los ingresos por servicios ahora representan el 12% de las ventas totales de Apple, comparado con el 9% el año anterior. De hecho, los ingresos por servicios de Apple superan los ingresos totales de Facebook. Y Cook dice que la compañía recién está comenzando. "Espero que sea inmenso", dice sonriendo, con su tonada de Alabama más pronunciada al dar esta buena noticia.
Las ventas de iPhone pueden haber caído un trimestre, pero el producto está lejos de haber muerto. Su capacidad de interactuar con otros productos es una ventaja estratégica y sigue siendo central.
Es totalmente posible que Apple nunca vuelva a producir un producto tan universalmente deseado como el iPhone. Eso no quiere decir que no seguirá siendo una gran compañía. "El iPhone ingresó en un mercado que era el mayor de la tierra para dispositivos electrónicos", me dice Cook cuando vamos terminando la entrevista. "¿Por qué es eso? Porque eventualmente todos en el mundo tendrán uno. No hay muchas cosas así."
Entonces Cook da otra concepto que puede perderse si uno no entiende el cuidado con el que maneja cada palabra. "Es difícil imaginar un mercado definido en unidades de ese tamaño."
Los rumores indican que Apple está mirando nuevos negocios. El de los medios y el entretenimiento es un mercado global de US$ 550.000 millones. El negocio global de los autos es de US$ 3,5 billones. El gasto anual global en salud es de más de US$ 9 billones. Y si bien Apple actualmente puede no dominar ninguna de estas arenas, no hay que olvidarse de que los analistas en un tiempo pensaban que Apple tendría un éxito si podía dominar un 1% del negocio de los teléfonos móviles.

Fuente: www.lanacion.com

martes, 23 de agosto de 2016

Nestlé apuesta al chocolate más caro para compensar las menores venta


Nestlé SA, fabricante de la marca de golosinas KitKat, está elevando su apuesta por los chocolates de alta gama para aumentar sus ingresos en medio de la caída de las ventas de chocolate por la menor demanda de los mercados emergentes.


El volumen global de ventas de chocolate se redujo 1,1% el año pasado y es probable que no crezca en 2016 frente a 2015, según Euromonitor. En Estados Unidos, el mayor mercado del mundo para el producto, el consumo llegó a su punto máximo en 2005 y ha declinado un promedio de 3% en los últimos 10 años, de acuerdo con UBS. Los ingresos, sin embargo, han aumentado en promedio 3% al año desde 2001, indica la firma, a medida que los fabricantes han vendido productos más caros con sabores sofisticados, ingredientes orgánicos y menos azúcar a consumidores más preocupados por su salud.
Eso está obligando a las grandes empresas de chocolate como Nestlé a cambiar de estrategia.

El gigante suizo tuvo en el primer semestre un crecimiento orgánico interanual de 3,1% en su negocio de golosinas, por debajo del incremento en categorías como agua, productos para mascotas y café, de acuerdo con los resultados que divulgó el jueves. François-Xavier Roger, director general de finanzas de Nestlé, calificó las golosinas como "una categoría difícil" y añadió que la expansión se ha debilitado en términos interanuales "sin un crecimiento general de la categoría en EE.UU.".

En total, Nestlé registró una ganancia neta de 4.100 millones de francos suizos (US$4.260 millones) en el primer semestre, un descenso de 8,9% respecto de los 4.500 millones de francos del mismo período de 2015. La facturación de 43.200 millones de francos fue equivalente a un crecimiento orgánico -que elimina los efectos de las fluctuaciones cambiarias, adquisiciones y desinversiones- de 3,5%, impulsado por sólidas ventas en América del Norte. La empresa no ha cumplido su meta de expansión orgánica de entre 5% y 6% -llamado el "Modelo Nestlé"- en los últimos tres años, lo que plantea interrogantes sobre sus perspectivas de crecimiento a largo plazo.
La consolidación que la industria del chocolate ha atravesado en la última década ha mejorado la eficiencia de un puñado de grandes competidores que han logrado combatir la caída de los volúmenes. La reciente oferta de US$23.000 millones de Mondelez International Inc. por Hershey Co. no prosperó, pero los analistas prevén una mayor consolidación. Las seis mayores empresas controlan 60% del mercado, según Euromonitor.
Nestlé, que en 2011 compró 60% del fabricante de golosinas chino Hsu Fu Chi, no ha realizado grandes adquisiciones en ese segmento. La compañía mostró interés en comprar la italiana Ferrero International S.A. pero no ha tenido éxito, lo que ha dejado su portafolio de chocolates con un gran énfasis en marcas masivas como KitKat, Crunch, Butterfinger y Smarties.

Conforme los consumidores han mostrado interés en chocolates de alta gama, Nestlé se ha esforzado en posicionar algunas de sus marcas como productos premium en ciertos mercados. Un ejemplo es KitKat, opera en Japón tiendas que el año pasado vendieron una versión de edición limitada de la galleta wafer cubierta de chocolate envuelta en papel de oro real por 2.016 yenes (US$20).
Más recientemente, Nestlé ha intentado internacionalizar algunas de sus marcas de chocolate locales haciendo énfasis en su procedencia y herencia. Los consumidores, en particular los jóvenes de la generación del milenio, tienen un creciente gusto por productos con historias locales.

En marzo, Nestlé anunció una inversión de 60 millones de euros (US$68 millones) durante tres años para lanzar a nivel mundial su marca italiana Baci Perugina. La empresa acordó vender otras seis marcas italianas de chocolate para financiar su enfoque en el bombón relleno de avellana.
Valeria Norreri, una gestora de marca de Nestlé que trabajó en el lanzamiento internacional del agua San Pellegrino (que ahora se vende en 145 países), encabeza un nuevo equipo internacional de golosinas que busca convertir Baci Perugina en una reconocida marca mundial.
"Los resultados de ventas en varios países confirman que el producto tiene el potencial de ganar en mercados extranjeros", dijo en marzo.
El año pasado, Nestlé decidió lanzar a nivel internacional su marca Cailler, que tiene casi 200 años de historia, con el objetivo de ingresar a una categoría que describió como de chocolate superpremium", un territorio ocupado tradicionalmente por Lin-dt, Godiva y Ferrero. El chocolate con almendras y avellanas, que se produce con leche obtenida dentro de un radio de unos 30 kilómetros alrededor de la tienda insignia de Cailler en la ciudad de Broc, Suiza, se vende ahora a través de Amazon.com en EE.UU., el Reino Unido, Alemania y China, y en aeropuertos de Dubai, Singapur y Suiza.

En febrero, Nestlé indicó que llevaría a EE.UU. Damak, su marca turca de chocolate, que contiene pistacho. La empresa describió Damak, que utiliza pistachos de la región turca de Gaziantep, como "una experiencia de sabor aventurera que no se encuentra en ningún otro chocolate".
Analistas han criticado a Nestlépor su desempeño en los últimos años en el segmento de chocolate, señalando su posición rezagada en esa categoría comparada con su dominio en los negocios de café, agua, nutrición infantil y otros. La división de golosinas del gigante suizo, junto con la de alimentos congelados, también choca cada vez más con su ambición de convertirse en un coloso de la salud y la nutrición, lo que ha llevado a los analistas a sugerir que con el tiempo podría retirarse del mercado de chocolate de EE.UU. Nestlé no respondió de inmediato a un pedido de comentarios.

Hershey, Mars Inc. y Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli AG tienen operaciones más grandes en EE.UU. que la de Nestlé, y las dos primeras también han incursionado en el segmento de chocolates de alta gama. Hershey lanzó el año pasado una versión de lujo de su marca Kisses, con una avellana en el medio. Mars completó este año la adquisición del fabricante mexicano Grupo Turin, dueño de marcas como Turin y Conejos y distribuidor de Lindt en México.
Brian Blackstone contribuyó a este artículo.

Fuente: www.lanacion.com