La moda del fried chicken se instala de la mano de grandes cadenas internacionales y jugadores locales; se beneficia del efecto "novedad" y las ganas de renovar la comida rápida
En el país vacuno por excelencia el pollo es un inmigrante amigo en la mesa. En diciembre del año pasado, por primera vez, el consumo de pollo y cerdo le ganó a la carne vacuna, como informó LA NACION. Después de un empate en 2015, 2016 cerró con 64,5 kilos de pollo y cerdo promedio por habitante, de los cuales 48 kilos representó el pollo, y la vaca quedó en 54,8 kilos. El precio, sin duda, es un factor relevante: si se promedian distintos cortes, la vaca cuesta 100 pesos el kilo; el cerdo, 15 pesos menos, y el pollo, entre 35 y 37 pesos en los supermercados. Pero también hay una tendencia y una moda que llega desde el exterior, aunque las aves sean locales.
Lo que McDonald's es a las hamburguesas, KFC por (Kentucky Fried Chicken) es al pollo frito, de hecho, en Ecuador KFC es más grande que la cadena de los arcos dorados y en China el plan de expansión de la hamburguesería está ideado para robarle mercado a KFC (la semana pasada trascendió un acuerdo con la desarrolladora inmobiliaria más grande del país asiático para construir locales en puntos clave y poder competir con el instaladísimo KFC). "Buckets" como bidones de pollo frito son el producto estrella de KFC, que tiene 20.500 sucursales en el mundo (en 2011 en Asia, según Harvard Business Review, abrió un local por día en promedio) y en la Argentina opera desde 2012. En la década del 90 se instaló un único local en Recoleta que fracasó. Hoy hay seis locales en el país; la franquicia pertenece al grupo Degasa, que también tiene la representación de Wendy's y China Wok en Chile. "Los consumidores aceptaron muy bien la propuesta. El mercado está saturado de hamburguesas", dice María Fernanda Pieruzzini, gerente de marketing de Wendy's y KFC del grupo. Los KFC crecen más que Wendy's, "a doble dígito" según la ejecutiva, de los cuales los de mayor actividad son el del shopping Abasto y el de Carlos Pellegrini y Corrientes. En comparación, McDonald's tiene más de 200 locales en todo el país.
Un "bucket" de pollo frito, con cuatro acompañamientos y gaseosas, cuesta alrededor de 450 pesos. "El desafío del marketing es darnos a conocer, todavía somos una novedad", señala. Las mesas grandes para compartir y la propuesta de comerlo directamente con la mano implican un cambio de hábito para los argentinos, mientras que en otros países latinoamericanos no encuentran esa barrera. Chan Chan es uno de los restaurantes de comida peruana más conocidos de la Argentina: abrió sus puertas en 2007 y sus chicharrones picantes de pollo frito tienen un lugar especial en la carta. "Se sirve con una crema de ají amarillo mirasol con un toquecito de picante", dijo Ángel Ubillus García, el chef y uno de sus dueños, que por el éxito que tuvo abrió un local similar a pocas cuadras, Rawa. Cuenta que a futuro le gustaría ofrecer pollo a las brasas, la versión preferida de los trujillanos como él, que requiere una inversión extra en maquinaria de cocina. Marco Pollo abrió sus puertas en 2016 y ya tiene dos sucursales, en Belgrano y Villa Urquiza. Su dueño, Milton Puences, es colombiano y antes fue dueño de Pollo POP (siglas de "Pata O Pechuga", una marca que vendió a Sushi Pop). "Cuando los argentinos lo prueban les encanta, vienen en búsqueda de la novedad. Mucha gente lo come en su casa, el 60% pide delivery. Por eso uno de nuestros locales no tiene lugar para sentarse", señala, y aclara que por $ 329 se ofrece un pollo con guarnición para cuatro personas. Otros emprendimientos, aunque más recientes y modestos, ganan fuerza rápidamente: Unas Alitas ofrece como plato único las famosas buffalo chicken wings a domicilio. Beatriz Henríquez y su marido, ambos salvadoreños y publicitarios, comenzaron con este proyecto hace un año y hoy venden 50 kilos de alitas por semana. "Nuestros clientes son un 50% argentinos y el resto de todos los países de América latina. Vendemos alitas fritas con distintas salsas, directamente por WhatsApp o Facebook", comenta la emprendedora.
Desde la ciudad del jazz
La comida de Nueva Orleans tiene una embajada en Palermo hipster con Nola. Sin servicio a las mesas, con un plato designado para cada día de la semana, con cerveza artesanal premium para acompañar la comida cajún y con colaboraciones de otros chefs y cocinas de moda, Nola es todo lo moderno que se puede ser. El pollo frito se sirve sobre waffles; aunque exótica, es una combinación que el público argentino no tardó en abrazar. El pasado febrero Restaurant Brands (Burger King y Tim Hortons) compró Popeyes Louisiana Kitchen por 1800 millones de dólares.
Por la vuelta
Son los locales que tiene KFC en la Argentina, en lo que representa su segunda incursión en el país, tras un intento fallido en los 90
Fuente: www.lanacion.com
miércoles, 30 de agosto de 2017
martes, 29 de agosto de 2017
La paradoja de los salarios argentinos: altos pero con bajo poder de compra
El Profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:
En dólares es la más elevada de la región para el personal en convenio, pero también la más baja para puestos ejecutivos, que hace 8 años vienen perdiendo contra la inflación
El salario mínimo argentino en dólares es prácticamente el más alto de la región. Actualmente es de $ 8860 por mes, lo que equivale a 506 dólares si se toma la moneda extranjera a 17,50. En Brasil, el salario mínimo es de US$ 290; en Chile, US$, 423; en México, 120 US$; en Ecuador, US$ 375; en Perú, US$ 263; en Colombia, US$ 247 y en Uruguay, US$ 425.
Sin embargo, en julio, una familia tipo compuesta por dos adultos y dos menores necesitó $ 15.024, es decir, 800 dólares, para no ser considerada pobre, según el último informe sobre la evolución del Costo de la Canasta Básica Alimentaria (CBA) y la Canasta Básica Total (CBT) del Indec. Por otro lado, tuvo que llegar a $ 6132 (350 dólares) para evitar caer en la indigencia. A pesar de tener el salario mínimo en dólares más alto de la región, los ingresos mínimos de los trabajadores registrados no alcanzan para no caer en la pobreza debido a los altos precios de los alimentos y de los servicios. Peor situación es la de 2.622.396 asalariados no registrados: 1.754.948 no llegan al salario mínimo según el informe Trabajo e Ingresos del primer trimestre de 2017 del Indec.
Un salario mínimo con un nivel de ingresos adecuado para llevar un nivel de vida digno y saludable es la base de una sociedad justa. De hecho, un salario mínimo elevado es uno de los temas del Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas para 2030. Hace hincapié en el crecimiento de la renta del 40 por ciento de la población con menos ingresos, la eliminación de la discriminación y la adopción de medidas fiscales, salariales y sociales que permitan ir logrando mayor igualdad.
Sin competitividad
Al salario mínimo alto en dólares se suman cada uno de los convenios establecidos en paritarias. Para empresarios e inversores, los costos no terminan de cerrar. Como ejemplo, una comparación salarial realizada por la Asociación de Supermercados Unidos (ASU) muestra que en la Argentina el sueldo de un cajero tiene un costo total de US$ 1575; en Brasil, es de US$ 704; en Paraguay, US$ 432 y por último también toman España, con un costo de US$ 1385. España además tiene la particularidad de que los productos de los supermercados tienen un costo inferior a los de la Argentina. Los impuestos al trabajo en aportes, contribuciones, y también la cuota sindical se llevan en este caso el 43% del total remunerativo.
"Los que pagamos todos los impuestos tenemos un impacto muy grande en la competitividad", explica Juan Vasco Martínez, director ejecutivo de ASU. "A las cargas sobre el salario, el impuesto al cheque y otros ítems hay que sumarles las disparatadas tasas municipales, que cobran los espacios para estacionar como si fueran cocheras. Los impuestos son una verdadera plaga de langostas", agrega. "La informalidad también impacta contra la competitividad. Mientras que los grandes supermercados tienen un 100% de formalidad, los comercios de menos de 10 empleados tienen un 70% de informalidad." .
Otro rubro comparado por la entidad es el del salario de un operario logístico: US$ 1588 en la Argentina, US$ 852 en Brasil; US$ 1326 en España y US$ 445 en Paraguay.
sabe la tierra
"Históricamente es así en la Argentina", dice Víctor Beker, director del Centro de Estudios de la Nueva Economía, de la Universidad de Belgrano y ex director de estadísticas del Indec, en la década del 80. "Si se mide en dólares el salario en la Argentina es alto. Ahí está escondido el atraso cambiario que hace que no sólo los salarios, sino también los precios sean los más altos de la región". Con respecto a la paradoja de sueldos altos comparados con la región pero poder adquisitivo bajo, explica que la canasta alimenticia subió en los últimos años más que la inflación. "Una parte de los impuestos a los salarios va a los alimentos", dice, y se refiere a la suba de la canasta para compensar la suba de salarios, en una espiral que parece no tener fin.
Según datos del Ministerio de Producción, la situación del salario a junio de 2017 muestra que, en el sector privado, creció un 30% en términos interanuales, mientras que durante este mismo período el Índice de Precios al Consumidor marcó una inflación del 21,7%. Desde el ministerio dicen que el aumento del salario real fue del 7%, aunque si se toma solo 2016 los números son más ajustados.
Otra paradoja en materia de salarios es que la compensación del management de las empresas es la más baja de la región. Desde la consultora Willis Towers Watson, Marcela Ángeli, directora de Talent & Rewards, dice que en el sector ejecutivo la pérdida de salario real sucede desde hace por lo menos 8 años, y es de entre 3 y 5 puntos por año. En 2016 hubo una evolución de los salarios de entre un 32 y un 34%, pero con una inflación del 40%. "En valores absolutos, la Argentina queda por debajo de Brasil, Perú, Colombia, Chile", dice Angeli.
Dentro de convenio, los aumentos fueron del 35 al 39% en 2016. El solapamiento salarial (compensación ejecutiva cerca, igual o por debajo de los salarios en convenio) se volvió a sentir y se espera que mejore un poco en 2017, pero depende de la inflación.
El justo equilibrio
El Informe Mundial sobre Salarios 2016/2017 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) aclara que el mayor crecimiento salarial registrado en 2015 en diversos países ha tenido efectos económicos positivos más allá de sus fronteras. "Allí donde sea económicamente factible, debería apoyarse o incluso fomentarse más el mayor crecimiento salarial. Esto no es posible en todos y cada uno de los países, pues en algunos el mayor crecimiento de los salarios supondría un aumento de los costos laborales de forma insostenible para las empresas y el empleo, y podría causar una reducción significativa de las exportaciones o las inversiones".
¿Qué hacer? La conclusión del Informe mundial sobre salarios de la OIT es que "las políticas con incidencia directa en los salarios y la distribución salarial comprenden la educación de calidad, los programas permanentes para mejorar las calificaciones de la población activa y una mayor correspondencia entre quienes buscan empleo y los puestos de trabajo. Abarcan también políticas para resolver las diferencias salariales que se registran entre quienes trabajan en formas atípicas de empleo (en particular, los ?trabajadores temporales y los trabajadores cedidos por agencias), cuyo número aumenta en los países industrializados, y que en los países en desarrollo tiende a crecer en segmentos del mercado de trabajo que antes se asociaban a empleos estándar".
Fuente: www.lanacion.com
En dólares es la más elevada de la región para el personal en convenio, pero también la más baja para puestos ejecutivos, que hace 8 años vienen perdiendo contra la inflación
El salario mínimo argentino en dólares es prácticamente el más alto de la región. Actualmente es de $ 8860 por mes, lo que equivale a 506 dólares si se toma la moneda extranjera a 17,50. En Brasil, el salario mínimo es de US$ 290; en Chile, US$, 423; en México, 120 US$; en Ecuador, US$ 375; en Perú, US$ 263; en Colombia, US$ 247 y en Uruguay, US$ 425.
Sin embargo, en julio, una familia tipo compuesta por dos adultos y dos menores necesitó $ 15.024, es decir, 800 dólares, para no ser considerada pobre, según el último informe sobre la evolución del Costo de la Canasta Básica Alimentaria (CBA) y la Canasta Básica Total (CBT) del Indec. Por otro lado, tuvo que llegar a $ 6132 (350 dólares) para evitar caer en la indigencia. A pesar de tener el salario mínimo en dólares más alto de la región, los ingresos mínimos de los trabajadores registrados no alcanzan para no caer en la pobreza debido a los altos precios de los alimentos y de los servicios. Peor situación es la de 2.622.396 asalariados no registrados: 1.754.948 no llegan al salario mínimo según el informe Trabajo e Ingresos del primer trimestre de 2017 del Indec.
Un salario mínimo con un nivel de ingresos adecuado para llevar un nivel de vida digno y saludable es la base de una sociedad justa. De hecho, un salario mínimo elevado es uno de los temas del Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas para 2030. Hace hincapié en el crecimiento de la renta del 40 por ciento de la población con menos ingresos, la eliminación de la discriminación y la adopción de medidas fiscales, salariales y sociales que permitan ir logrando mayor igualdad.
Sin competitividad
Al salario mínimo alto en dólares se suman cada uno de los convenios establecidos en paritarias. Para empresarios e inversores, los costos no terminan de cerrar. Como ejemplo, una comparación salarial realizada por la Asociación de Supermercados Unidos (ASU) muestra que en la Argentina el sueldo de un cajero tiene un costo total de US$ 1575; en Brasil, es de US$ 704; en Paraguay, US$ 432 y por último también toman España, con un costo de US$ 1385. España además tiene la particularidad de que los productos de los supermercados tienen un costo inferior a los de la Argentina. Los impuestos al trabajo en aportes, contribuciones, y también la cuota sindical se llevan en este caso el 43% del total remunerativo.
"Los que pagamos todos los impuestos tenemos un impacto muy grande en la competitividad", explica Juan Vasco Martínez, director ejecutivo de ASU. "A las cargas sobre el salario, el impuesto al cheque y otros ítems hay que sumarles las disparatadas tasas municipales, que cobran los espacios para estacionar como si fueran cocheras. Los impuestos son una verdadera plaga de langostas", agrega. "La informalidad también impacta contra la competitividad. Mientras que los grandes supermercados tienen un 100% de formalidad, los comercios de menos de 10 empleados tienen un 70% de informalidad." .
Otro rubro comparado por la entidad es el del salario de un operario logístico: US$ 1588 en la Argentina, US$ 852 en Brasil; US$ 1326 en España y US$ 445 en Paraguay.
sabe la tierra
"Históricamente es así en la Argentina", dice Víctor Beker, director del Centro de Estudios de la Nueva Economía, de la Universidad de Belgrano y ex director de estadísticas del Indec, en la década del 80. "Si se mide en dólares el salario en la Argentina es alto. Ahí está escondido el atraso cambiario que hace que no sólo los salarios, sino también los precios sean los más altos de la región". Con respecto a la paradoja de sueldos altos comparados con la región pero poder adquisitivo bajo, explica que la canasta alimenticia subió en los últimos años más que la inflación. "Una parte de los impuestos a los salarios va a los alimentos", dice, y se refiere a la suba de la canasta para compensar la suba de salarios, en una espiral que parece no tener fin.
Según datos del Ministerio de Producción, la situación del salario a junio de 2017 muestra que, en el sector privado, creció un 30% en términos interanuales, mientras que durante este mismo período el Índice de Precios al Consumidor marcó una inflación del 21,7%. Desde el ministerio dicen que el aumento del salario real fue del 7%, aunque si se toma solo 2016 los números son más ajustados.
Otra paradoja en materia de salarios es que la compensación del management de las empresas es la más baja de la región. Desde la consultora Willis Towers Watson, Marcela Ángeli, directora de Talent & Rewards, dice que en el sector ejecutivo la pérdida de salario real sucede desde hace por lo menos 8 años, y es de entre 3 y 5 puntos por año. En 2016 hubo una evolución de los salarios de entre un 32 y un 34%, pero con una inflación del 40%. "En valores absolutos, la Argentina queda por debajo de Brasil, Perú, Colombia, Chile", dice Angeli.
Dentro de convenio, los aumentos fueron del 35 al 39% en 2016. El solapamiento salarial (compensación ejecutiva cerca, igual o por debajo de los salarios en convenio) se volvió a sentir y se espera que mejore un poco en 2017, pero depende de la inflación.
El justo equilibrio
El Informe Mundial sobre Salarios 2016/2017 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) aclara que el mayor crecimiento salarial registrado en 2015 en diversos países ha tenido efectos económicos positivos más allá de sus fronteras. "Allí donde sea económicamente factible, debería apoyarse o incluso fomentarse más el mayor crecimiento salarial. Esto no es posible en todos y cada uno de los países, pues en algunos el mayor crecimiento de los salarios supondría un aumento de los costos laborales de forma insostenible para las empresas y el empleo, y podría causar una reducción significativa de las exportaciones o las inversiones".
¿Qué hacer? La conclusión del Informe mundial sobre salarios de la OIT es que "las políticas con incidencia directa en los salarios y la distribución salarial comprenden la educación de calidad, los programas permanentes para mejorar las calificaciones de la población activa y una mayor correspondencia entre quienes buscan empleo y los puestos de trabajo. Abarcan también políticas para resolver las diferencias salariales que se registran entre quienes trabajan en formas atípicas de empleo (en particular, los ?trabajadores temporales y los trabajadores cedidos por agencias), cuyo número aumenta en los países industrializados, y que en los países en desarrollo tiende a crecer en segmentos del mercado de trabajo que antes se asociaban a empleos estándar".
Fuente: www.lanacion.com
lunes, 28 de agosto de 2017
Preguntas Unidad 2
A continuación les dejamos el link para bajar el Power Point de la unidad 2, y a continuación las preguntas del TP:
Preguntas UNIDAD 2:
1. Defina el negocio de Seagrams aplicando la matriz de Abell y relacionando con el concepto miopía de Marketing (Levitt)
2. Qué estrategias de desarrollo, básicas o genéricas de Porter conoce? Cuál de ellas aplica San Telmo?
3. Qué estrategias de crecimiento (crecimiento intensivo, etc.) conoce. ¿En qué casos las aplican las empresas a cada una de ellas? ¿Cuál/es aplica la empresa del caso?
4. Desarrolle el concepto del análisis FODA y aplique al caso.
viernes, 25 de agosto de 2017
El dilema del marketing es dónde poner el foco
El ecosistema de esta actividad y de los medios se está reconfigurando y transformando con los desarrollos digitales. Las marcas se encuentran operando en un ambiente en permanente evolución donde nuevas combinaciones de tecnología, experiencias y contenido están reemplazando a la publicidad tradicional a gran velocidad.
Esos desarrollos crean un gran problema a los grandes marketineros que controlan más de US$ 500.000 millones en presupuestos publicitarios.
En un mundo donde proliferan las opciones y la oferta, ¿dónde deben poner el foco en términos de tiempo y recursos para poder llegar con eficacia y eficiencia a los usuarios que buscan?
Muchos están formulando respuestas a esta pregunta. Saben que necesitan diferentes habilidades y formas de trabajar para ponerse a la altura del consumo de medios que hacen los consumidores.
También saben que necesitan nuevas asociaciones para diseñar el contenido y los métodos de distribución que hacen falta para atraerlos. En vista de todos esos desarrollos, los principales interlocutores ?los medios (los que publican) y los proveedores de servicios de marketing (varios tipos de agencias)? tendrán que evolucionar mucho para conservar relevancia.
Las empresas de medios deben crear nuevos productos publicitarios, repensar sus estrategias de distribución de contenidos ante la creciente importancia de los dispositivos móviles y las redes sociales, y usar datos para segmentar sus públicos a fin de poder entregar un marketing con más valor para los consumidores.
Finalmente, los jugadores que participan en el servicio de marketing deben dedicarse más al desarrollo de contenido y propiedad intelectual; deben dejar de ser simples proveedores de servicios para convertirse en asesores estratégicos de negocios y acelerar su capacidad en pasar de la experimentación a la gran escala en todo el media mix de sus clientes.
Tres grandes desarrollos
Video digital, redes sociales, publicidad nativa, publicidad de apps, publicidad en Messenger. Estos son apenas algunos ejemplos que no estaban presentes en el repertorio de marketing de algunos años atrás. Hoy esa actividad tiene más opciones que nunca para llegar al público que busca. Y sin embargo, nunca fue más difícil lograr la atención de ese usuario para entablar una relación. Esto es lo que los autores de este estudio ?Christopher Vollmer, Kristina Bennin y Deborah Bothun de Strategy &, la publicación de PwC? denominan el "dilema del marketing". Un dilema que se ha agudizado especialmente por tres grandes desarrollos que están cambiando los requerimientos de los anunciantes, los editores de medios y de los proveedores de servicios de marketing, como las agencias, por ejemplo.
? Primero está el masivo giro hacia el consumo de contenido en pantalla chiquita como la de un teléfono celular.
? Luego la nueva generación de consumidores, que da menos importancia a las fuentes tradicionales de influencia y se identifica con el fenómeno de YouTube mucho más intensamente que con estrellas de cine o televisión.
? Finalmente, los consumidores prestan cada vez menos atención a los mensajes publicitarios tradicionales. Si a eso se le suman los bloqueadores de avisos que hoy están al alcance de cualquiera y la creciente cantidad de contenido de alta calidad que se ofrece en suscripciones sin o con pocos avisos, queda claro que hacen falta nuevos métodos.
Como consecuencia de esas tendencias y de la tecnología que las alimenta, la tradicional cadena de valor del marketing y de la publicidad lineal están colapsando en medio de un ecosistema complejo y dinámico. Antes el marketinero, o el editor de un medio que ofrecía contenido publicitario, la agencia que brindaba el servicio de marketing y el consumidor final, todos tenían un rol bien definido. El trabajo fluía linealmente en una serie de puntos de toque controlados, desde una campaña en televisión que imponía mensajes masivos hasta la eventual transacción en una tienda.
En el nuevo ecosistema de marketing, el cliente se ubica en el centro de la escena y dicta dónde se lo puede encontrar y cómo quiere recibir mensajes, contenido o información de marcas a cambio de su atención. Los puntos de toque se multiplicaron porque los anunciantes añadieron sus propios canales de e-commerce directos al consumidor y diversificaron su gasto en medios para aprovechar nuevas oportunidades como el marketing de contenidos.
Esos puntos de toque siempre están activos, lo cual significa que los anunciantes escuchan continuamente las señales de los consumidores y responden en formas relevantes.
Cambian las necesidades
El nuevo ecosistema cambió también el cálculo básico para las personas encargadas de diseñar los mensajes de la marca. Antes era cómo pasar metódicamente desde la toma de conciencia hasta la compra por el clásico embudo del marketing. Ahora, cada interacción con un cliente es una oportunidad no solamente para llevar a ese cliente hacia una transacción sino para llevarla al siguiente nivel. Este cambio pone nuevas presiones sobre los marketineros. El nuevo cálculo es cómo hacer para interesar lo más rápida y personalmente posible el interés en una transacción, y luego lograrla. Aunque su creciente influencia informal no siempre es evidente en la organización, el gerente de marketing hace rato que está al frente manejando el impacto de lo digital en el sistema donde convergen los puntos de toque de la experiencia del cliente.
Strategy& realizó a lo largo de seis meses una serie de entrevistas en profundidad con gerentes y altos ejecutivos de marketing procedentes de una serie de sectores diferentes. Hablaron sobre nuevas prioridades, sobre estrategias para hacer frente a la creciente complejidad en medios y sobre las expectativas ante el paisaje cada vez más convergente de vendedores, canales de medios y socios. Lo que sigue se deriva de las opiniones recogidas.
La mejor forma de lograr una verdadera comprensión del cliente es yendo directamente a la fuente. "La relación, aunque no compre, es el santo grial" dicen algunos. Al entablar relaciones uno a uno se puede crear un círculo virtuoso de familiaridad. Al conocer hábitos, preferencias y gustos se puede avanzar hacia una segmentación más granular de los mensajes a clientes nuevos. Y para conocerlos mejor, hay que comenzar a crear capacidades "directo al consumidor". La venta directa va a crecer mucho en los próximos años.
Experiencias integradas de marca
Antes el departamento de marketing armaba una gran campaña de publicidad para televisión y se sentaba a descansar. Pero en un mundo no lineal toda acción de marketing tiene que estar conectada a otras varias posibles acciones y debe estar a no más de un paso del punto de venta. Como dijo un gerente de marketing de una compañía tecnológica: "Nunca hacemos una actividad de marketing en forma aislada. Todo se trata de campañas integradas": video, música, avatares digitales, experiencias en retail y sociales".
Contenido revolucionario
Captar la atención de los consumidores con mensajes de marketing es difícil. Pero los consumidores jóvenes están más dispuestos a involucrarse con contenido que promociona una marca en las plataformas sociales siempre y cuando sea entretenido, informativo y fácil de compartir. En su búsqueda de contenido de ese tipo, los especialistas se están alejando de quienes ofrecen las tradicionales campañas publicitarias.
Un gerente de marketing dijo que las agencias no hacen buen contenido. Por eso se están acercando a quienes publican contenidos, los periodistas, para trabajar juntos. Ellos son los que pueden crear historias creíbles y relevantes para los consumidores. Y así, los periodistas están entrando al negocio de la publicidad. También se están volcando hacia los individuos que son digitales nativos y hacia empresas que son digitales nativas.
Muchas de ellas son compañías híbridas: producto-medios, que introducen capacidades valiosas a la mesa de trabajo. En 2008, cuando la compañía de licores Diageo lanzó una página web de marketing con contenido orientado hacia los cocteles, esa página fue creada y manejada por una agencia de publicidad. Luego fue Diageo la que desarrolló la página, que forma parte del corazón de sus esfuerzos de marketing. Pero ahora ese sitio web está hecho y manejado por una firma de medios digitales.
Experimentos para conseguir ROI
Los gerentes de marketing sufren grandes presiones para que demuestren retorno sobre la inversión en las actividades. Y sin embargo, también se espera de ellos que sean emprendedores y experimenten con plataformas y formatos nuevos.
A medida que el marketing se va volviendo más intensivo en el uso de tecnología, los profesionales deben experimentar con las últimas tecnologías para campañas, que a menudo requieren soluciones de reciente aparición. Con la multiplicación de canales, decidir dónde invertir puede convertirse en una tarea dantesca.
Pero más canales no deberían conducir solamente a más marketing sino a un marketing más inteligente. En el ecosistema actual las prioridades en inversiones deben hacerse para optimizar el retorno. Y para hacer eso bien las empresas deben desarrollar un método que les permita visualizar cada una de las decisiones con sus consecuencias.
Para crear campañas hoy, deberán trabajar juntos especialistas en disciplinas múltiples. Una agencia de marketing debe colaborar con un taller que diseñe experiencias minoristas en la tienda. Y una firma de compra de medios, con expertos en influencers sociales y especialistas en relaciones públicas. Muchas grandes empresas están dando los primeros pasos por este camino y crean centros de excelencia entre varias agencias. Pero tampoco eso alcanza. Las agencias tendrán que pasar a nuevas estructuras que unan geografías que además permitan la colaboración horizontal. Las consultoras estratégicas pueden aportar el plan general.
Conclusión
Resolver el dilema del marketing no va a ser fácil, ni para los mismos marketineros ni para las compañías que les brindan productos y servicios. Las innovaciones que les están permitiendo más acercamiento a los clientes, más conocimientos y más conectividad son las mismas fuerzas poderosas que están alterando las reglas del juego y creando públicos nuevos y modelos de negocios nuevos.
Esas fuerzas también están desdibujando las fronteras y los roles en la cadena de valor entre anunciante, agencia y los lugares encargados de publicar los mensajes. Es por todas estas razones que la solución al problema del marketing va a generar un importante realineamiento de las formas en que los anunciantes se relacionan con los usuarios y cómo eligen su agencia, su editor y sus socios tecnológicos.
Para ganar en esa "corriente" con el público, donde cada interacción con el usuario pone a la marca al borde de la compra, hacen falta nuevas estrategias y nuevos métodos de ejecución. Y aunque las fórmulas precisas de éxito van a ser diferentes según el negocio y también según el jugador, la dirección ganadora se comienza a ver con más claridad. Muchos anunciantes llevarán al interior de su compañía más capacidades. Van a priorizar su gasto con aquellos proveedores (sean los que publican las acciones, sean agencias, sean compañías tecnológicas o consultoras) que les brinden las soluciones más eficaces para sus marcas con la menor complejidad de ejecución posible. Van a buscar asociaciones diferenciadoras con aquellos innovadores que les lleven la necesaria creatividad en experiencia de usuario y avances en modelo de negocios para diferenciarse del resto.
En suma, esos ganadores van a encarar el dilema no como una explicación para reinventar las capacidades de marketing. Lo verán como una oportunidad estratégica para fortalecer todos sus negocios; ganar ventaja frente sus competidores y clarificar su propósito a los usuarios, clientes y socios. Aquí tiene vigencia el famoso proverbio latino: la fortuna favorece a los audaces. Porque mientras algunos dudan, muchos retocan y hacen mejoras incrementales y otros se apegan a métodos antiguos, los ganadores serán aquellos que, contrariamente, acepten nuevos modelos y métodos, demuestren que pueden ejecutarlos rápidamente y los perfeccionen haciendo.
Fuente: www.mercado.com.ar
En un mundo donde proliferan las opciones y la oferta, ¿dónde deben poner el foco en términos de tiempo y recursos para poder llegar con eficacia y eficiencia a los usuarios que buscan?
Muchos están formulando respuestas a esta pregunta. Saben que necesitan diferentes habilidades y formas de trabajar para ponerse a la altura del consumo de medios que hacen los consumidores.
También saben que necesitan nuevas asociaciones para diseñar el contenido y los métodos de distribución que hacen falta para atraerlos. En vista de todos esos desarrollos, los principales interlocutores ?los medios (los que publican) y los proveedores de servicios de marketing (varios tipos de agencias)? tendrán que evolucionar mucho para conservar relevancia.
Las empresas de medios deben crear nuevos productos publicitarios, repensar sus estrategias de distribución de contenidos ante la creciente importancia de los dispositivos móviles y las redes sociales, y usar datos para segmentar sus públicos a fin de poder entregar un marketing con más valor para los consumidores.
Finalmente, los jugadores que participan en el servicio de marketing deben dedicarse más al desarrollo de contenido y propiedad intelectual; deben dejar de ser simples proveedores de servicios para convertirse en asesores estratégicos de negocios y acelerar su capacidad en pasar de la experimentación a la gran escala en todo el media mix de sus clientes.
Video digital, redes sociales, publicidad nativa, publicidad de apps, publicidad en Messenger. Estos son apenas algunos ejemplos que no estaban presentes en el repertorio de marketing de algunos años atrás. Hoy esa actividad tiene más opciones que nunca para llegar al público que busca. Y sin embargo, nunca fue más difícil lograr la atención de ese usuario para entablar una relación. Esto es lo que los autores de este estudio ?Christopher Vollmer, Kristina Bennin y Deborah Bothun de Strategy &, la publicación de PwC? denominan el "dilema del marketing". Un dilema que se ha agudizado especialmente por tres grandes desarrollos que están cambiando los requerimientos de los anunciantes, los editores de medios y de los proveedores de servicios de marketing, como las agencias, por ejemplo.
? Primero está el masivo giro hacia el consumo de contenido en pantalla chiquita como la de un teléfono celular.
? Luego la nueva generación de consumidores, que da menos importancia a las fuentes tradicionales de influencia y se identifica con el fenómeno de YouTube mucho más intensamente que con estrellas de cine o televisión.
? Finalmente, los consumidores prestan cada vez menos atención a los mensajes publicitarios tradicionales. Si a eso se le suman los bloqueadores de avisos que hoy están al alcance de cualquiera y la creciente cantidad de contenido de alta calidad que se ofrece en suscripciones sin o con pocos avisos, queda claro que hacen falta nuevos métodos.
Como consecuencia de esas tendencias y de la tecnología que las alimenta, la tradicional cadena de valor del marketing y de la publicidad lineal están colapsando en medio de un ecosistema complejo y dinámico. Antes el marketinero, o el editor de un medio que ofrecía contenido publicitario, la agencia que brindaba el servicio de marketing y el consumidor final, todos tenían un rol bien definido. El trabajo fluía linealmente en una serie de puntos de toque controlados, desde una campaña en televisión que imponía mensajes masivos hasta la eventual transacción en una tienda.
En el nuevo ecosistema de marketing, el cliente se ubica en el centro de la escena y dicta dónde se lo puede encontrar y cómo quiere recibir mensajes, contenido o información de marcas a cambio de su atención. Los puntos de toque se multiplicaron porque los anunciantes añadieron sus propios canales de e-commerce directos al consumidor y diversificaron su gasto en medios para aprovechar nuevas oportunidades como el marketing de contenidos.
Esos puntos de toque siempre están activos, lo cual significa que los anunciantes escuchan continuamente las señales de los consumidores y responden en formas relevantes.
Cambian las necesidades
El nuevo ecosistema cambió también el cálculo básico para las personas encargadas de diseñar los mensajes de la marca. Antes era cómo pasar metódicamente desde la toma de conciencia hasta la compra por el clásico embudo del marketing. Ahora, cada interacción con un cliente es una oportunidad no solamente para llevar a ese cliente hacia una transacción sino para llevarla al siguiente nivel. Este cambio pone nuevas presiones sobre los marketineros. El nuevo cálculo es cómo hacer para interesar lo más rápida y personalmente posible el interés en una transacción, y luego lograrla. Aunque su creciente influencia informal no siempre es evidente en la organización, el gerente de marketing hace rato que está al frente manejando el impacto de lo digital en el sistema donde convergen los puntos de toque de la experiencia del cliente.
Strategy& realizó a lo largo de seis meses una serie de entrevistas en profundidad con gerentes y altos ejecutivos de marketing procedentes de una serie de sectores diferentes. Hablaron sobre nuevas prioridades, sobre estrategias para hacer frente a la creciente complejidad en medios y sobre las expectativas ante el paisaje cada vez más convergente de vendedores, canales de medios y socios. Lo que sigue se deriva de las opiniones recogidas.
La mejor forma de lograr una verdadera comprensión del cliente es yendo directamente a la fuente. "La relación, aunque no compre, es el santo grial" dicen algunos. Al entablar relaciones uno a uno se puede crear un círculo virtuoso de familiaridad. Al conocer hábitos, preferencias y gustos se puede avanzar hacia una segmentación más granular de los mensajes a clientes nuevos. Y para conocerlos mejor, hay que comenzar a crear capacidades "directo al consumidor". La venta directa va a crecer mucho en los próximos años.
Experiencias integradas de marca
Antes el departamento de marketing armaba una gran campaña de publicidad para televisión y se sentaba a descansar. Pero en un mundo no lineal toda acción de marketing tiene que estar conectada a otras varias posibles acciones y debe estar a no más de un paso del punto de venta. Como dijo un gerente de marketing de una compañía tecnológica: "Nunca hacemos una actividad de marketing en forma aislada. Todo se trata de campañas integradas": video, música, avatares digitales, experiencias en retail y sociales".
Contenido revolucionario
Captar la atención de los consumidores con mensajes de marketing es difícil. Pero los consumidores jóvenes están más dispuestos a involucrarse con contenido que promociona una marca en las plataformas sociales siempre y cuando sea entretenido, informativo y fácil de compartir. En su búsqueda de contenido de ese tipo, los especialistas se están alejando de quienes ofrecen las tradicionales campañas publicitarias.
Un gerente de marketing dijo que las agencias no hacen buen contenido. Por eso se están acercando a quienes publican contenidos, los periodistas, para trabajar juntos. Ellos son los que pueden crear historias creíbles y relevantes para los consumidores. Y así, los periodistas están entrando al negocio de la publicidad. También se están volcando hacia los individuos que son digitales nativos y hacia empresas que son digitales nativas.
Muchas de ellas son compañías híbridas: producto-medios, que introducen capacidades valiosas a la mesa de trabajo. En 2008, cuando la compañía de licores Diageo lanzó una página web de marketing con contenido orientado hacia los cocteles, esa página fue creada y manejada por una agencia de publicidad. Luego fue Diageo la que desarrolló la página, que forma parte del corazón de sus esfuerzos de marketing. Pero ahora ese sitio web está hecho y manejado por una firma de medios digitales.
Los gerentes de marketing sufren grandes presiones para que demuestren retorno sobre la inversión en las actividades. Y sin embargo, también se espera de ellos que sean emprendedores y experimenten con plataformas y formatos nuevos.
A medida que el marketing se va volviendo más intensivo en el uso de tecnología, los profesionales deben experimentar con las últimas tecnologías para campañas, que a menudo requieren soluciones de reciente aparición. Con la multiplicación de canales, decidir dónde invertir puede convertirse en una tarea dantesca.
Pero más canales no deberían conducir solamente a más marketing sino a un marketing más inteligente. En el ecosistema actual las prioridades en inversiones deben hacerse para optimizar el retorno. Y para hacer eso bien las empresas deben desarrollar un método que les permita visualizar cada una de las decisiones con sus consecuencias.
Para crear campañas hoy, deberán trabajar juntos especialistas en disciplinas múltiples. Una agencia de marketing debe colaborar con un taller que diseñe experiencias minoristas en la tienda. Y una firma de compra de medios, con expertos en influencers sociales y especialistas en relaciones públicas. Muchas grandes empresas están dando los primeros pasos por este camino y crean centros de excelencia entre varias agencias. Pero tampoco eso alcanza. Las agencias tendrán que pasar a nuevas estructuras que unan geografías que además permitan la colaboración horizontal. Las consultoras estratégicas pueden aportar el plan general.
Resolver el dilema del marketing no va a ser fácil, ni para los mismos marketineros ni para las compañías que les brindan productos y servicios. Las innovaciones que les están permitiendo más acercamiento a los clientes, más conocimientos y más conectividad son las mismas fuerzas poderosas que están alterando las reglas del juego y creando públicos nuevos y modelos de negocios nuevos.
Esas fuerzas también están desdibujando las fronteras y los roles en la cadena de valor entre anunciante, agencia y los lugares encargados de publicar los mensajes. Es por todas estas razones que la solución al problema del marketing va a generar un importante realineamiento de las formas en que los anunciantes se relacionan con los usuarios y cómo eligen su agencia, su editor y sus socios tecnológicos.
Para ganar en esa "corriente" con el público, donde cada interacción con el usuario pone a la marca al borde de la compra, hacen falta nuevas estrategias y nuevos métodos de ejecución. Y aunque las fórmulas precisas de éxito van a ser diferentes según el negocio y también según el jugador, la dirección ganadora se comienza a ver con más claridad. Muchos anunciantes llevarán al interior de su compañía más capacidades. Van a priorizar su gasto con aquellos proveedores (sean los que publican las acciones, sean agencias, sean compañías tecnológicas o consultoras) que les brinden las soluciones más eficaces para sus marcas con la menor complejidad de ejecución posible. Van a buscar asociaciones diferenciadoras con aquellos innovadores que les lleven la necesaria creatividad en experiencia de usuario y avances en modelo de negocios para diferenciarse del resto.
En suma, esos ganadores van a encarar el dilema no como una explicación para reinventar las capacidades de marketing. Lo verán como una oportunidad estratégica para fortalecer todos sus negocios; ganar ventaja frente sus competidores y clarificar su propósito a los usuarios, clientes y socios. Aquí tiene vigencia el famoso proverbio latino: la fortuna favorece a los audaces. Porque mientras algunos dudan, muchos retocan y hacen mejoras incrementales y otros se apegan a métodos antiguos, los ganadores serán aquellos que, contrariamente, acepten nuevos modelos y métodos, demuestren que pueden ejecutarlos rápidamente y los perfeccionen haciendo.
martes, 22 de agosto de 2017
Boom del e-commerce: ya existen 38.000 tiendas virtuales en el país
El profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:
La cantidad de comercios aumentó casi 16% en el último año, un alza mayor a las registradas en Brasil y México; advierten por desarrollos insuficientes en medios de pago electrónicos
La aparición de tiendas virtuales crece a un ritmo acelerado en la Argentina. En el último año, la cantidad de sitios de comercio electrónico del país subió 15,82% hasta 37.911 negocios, según lo reveló un estudio comisionado por la empresa de pagos electrónicos PayPal a la consultora BigData Corp.
En este marco, la Argentina se consolida como el tercer mayor mercado de comercio electrónico en Latinoamérica, detrás de Brasil y México, que registraron crecimientos menores -9% y 13%, respectivamente- pero tienen un número mayor de tiendas -alrededor de 600.000 y 120.000-.
"El crecimiento ha sido mayor en este último año. Había una demanda reprimida muy grande", dijo a LA NACIÓN Thoran Rodrigues, CEO de BigData Corp. "Las tiendas online hoy representan el 16,13% de todos los sitios del país", agregó.
Los datos de la Cámara Argentina del Comercio Electrónico (CACE) verifican esa tendencia. Según la entidad, que nuclea a gran parte de las empresas del rubro, el año pasado el comercio electrónico movilizó $ 102.700 millones, con un incremento nominal interanual del 51%.
Del total de tiendas virtuales relevadas por BigData Corp, nueve de cada diez (91,95%) son pymes que llevan hasta 10.000 visitantes mensuales. Asimismo, hay un aumento sensible en la cantidad de sitios con más de 500.000 visitas por mes: el año pasado eran sólo el 0,40% y ahora totalizan el 3,29%.
El 85,96% de las firmas ofrece entre uno y diez productos que, en el 82,91% de todos los casos, alcanzan un precio promedio de US$ 100. "Son sitios con un público muy específico, sin mucha exposición", graficó Rodrigues.
Nuevos hábitos de consumo
En términos de comercio electrónico móvil -también denominado m-commerce- las estadísticas no son muy alentadoras: apenas el 10,42% cuenta con sitios que se adaptan a celulares y un 3,91% tienen aplicación propia.
Las redes sociales parecen jugar un rol fundamental en la estrategia de estas compañías. El 69,94% las utiliza para promocionar sus productos. Facebook es la favorita -63,58% de las empresas la emplean-, seguida de Twitter -37,18%-, Youtube -28,32%- e Instagram -12,70%-.
En ese sentido, Rodrigues señaló que tres años atrás, la penetración de Instagram era casi inexistente y la de Youtube apenas llegaba al 7%. "Vemos cada vez más sitios que utilizan videos instructivos y otro tipo de contenidos porque los consumidores ya no se contentan con una foto tradicional", afirmó.
También se detectó un aumento agresivo en la cantidad de comercios en línea que cuentan con tienda física: pasaron del 1,50% en 2016 al 16,74% este año, el camino opuesto al observado en otros mercados. "Yo pienso que esto es consecuencia de esa demanda reprimida que mencionamos antes. Creo que este número va a crecer un poco y después va a disminuir, porque naturalmente las nuevas tiendas deberán ser solamente online", aseveró Rodrigues.
Además, el estudio reveló una reversión en la cantidad de sitios hospedados en servidores de la Argentina, que pasaron del 60% al 40% en los últimos doce meses. "La mayoría está en Estados Unidos porque proveedores como Amazon y Google ofrecen servicios más baratos y ha aumentado la utilización de plataformas de e-commerce". En este sentido, el 27,08% de las empresas relevadas utiliza plataformas cerradas como Shopify, el 28,10% plataformas abiertas y el 44,82% plataformas de desarrollo propio.
El informe detalló asimismo que existe todavía un abismo en la adopción de medios de pago electrónicos, que sólo es utilizado por uno de cada cuatro negocios (28,8%). "Esto no es bueno para el cliente, pero creemos que estos servicios van a ocupar una porción cada vez mayor del mercado. Brindan más seguridad y permiten a los extranjeros comprar cosas sin la necesidad de contar con una tarjeta local", concluyó.
www.lanacion.com
La cantidad de comercios aumentó casi 16% en el último año, un alza mayor a las registradas en Brasil y México; advierten por desarrollos insuficientes en medios de pago electrónicos
La aparición de tiendas virtuales crece a un ritmo acelerado en la Argentina. En el último año, la cantidad de sitios de comercio electrónico del país subió 15,82% hasta 37.911 negocios, según lo reveló un estudio comisionado por la empresa de pagos electrónicos PayPal a la consultora BigData Corp.
En este marco, la Argentina se consolida como el tercer mayor mercado de comercio electrónico en Latinoamérica, detrás de Brasil y México, que registraron crecimientos menores -9% y 13%, respectivamente- pero tienen un número mayor de tiendas -alrededor de 600.000 y 120.000-.
"El crecimiento ha sido mayor en este último año. Había una demanda reprimida muy grande", dijo a LA NACIÓN Thoran Rodrigues, CEO de BigData Corp. "Las tiendas online hoy representan el 16,13% de todos los sitios del país", agregó.
Los datos de la Cámara Argentina del Comercio Electrónico (CACE) verifican esa tendencia. Según la entidad, que nuclea a gran parte de las empresas del rubro, el año pasado el comercio electrónico movilizó $ 102.700 millones, con un incremento nominal interanual del 51%.
Del total de tiendas virtuales relevadas por BigData Corp, nueve de cada diez (91,95%) son pymes que llevan hasta 10.000 visitantes mensuales. Asimismo, hay un aumento sensible en la cantidad de sitios con más de 500.000 visitas por mes: el año pasado eran sólo el 0,40% y ahora totalizan el 3,29%.
El 85,96% de las firmas ofrece entre uno y diez productos que, en el 82,91% de todos los casos, alcanzan un precio promedio de US$ 100. "Son sitios con un público muy específico, sin mucha exposición", graficó Rodrigues.
Nuevos hábitos de consumo
En términos de comercio electrónico móvil -también denominado m-commerce- las estadísticas no son muy alentadoras: apenas el 10,42% cuenta con sitios que se adaptan a celulares y un 3,91% tienen aplicación propia.
Las redes sociales parecen jugar un rol fundamental en la estrategia de estas compañías. El 69,94% las utiliza para promocionar sus productos. Facebook es la favorita -63,58% de las empresas la emplean-, seguida de Twitter -37,18%-, Youtube -28,32%- e Instagram -12,70%-.
En ese sentido, Rodrigues señaló que tres años atrás, la penetración de Instagram era casi inexistente y la de Youtube apenas llegaba al 7%. "Vemos cada vez más sitios que utilizan videos instructivos y otro tipo de contenidos porque los consumidores ya no se contentan con una foto tradicional", afirmó.
También se detectó un aumento agresivo en la cantidad de comercios en línea que cuentan con tienda física: pasaron del 1,50% en 2016 al 16,74% este año, el camino opuesto al observado en otros mercados. "Yo pienso que esto es consecuencia de esa demanda reprimida que mencionamos antes. Creo que este número va a crecer un poco y después va a disminuir, porque naturalmente las nuevas tiendas deberán ser solamente online", aseveró Rodrigues.
Además, el estudio reveló una reversión en la cantidad de sitios hospedados en servidores de la Argentina, que pasaron del 60% al 40% en los últimos doce meses. "La mayoría está en Estados Unidos porque proveedores como Amazon y Google ofrecen servicios más baratos y ha aumentado la utilización de plataformas de e-commerce". En este sentido, el 27,08% de las empresas relevadas utiliza plataformas cerradas como Shopify, el 28,10% plataformas abiertas y el 44,82% plataformas de desarrollo propio.
El informe detalló asimismo que existe todavía un abismo en la adopción de medios de pago electrónicos, que sólo es utilizado por uno de cada cuatro negocios (28,8%). "Esto no es bueno para el cliente, pero creemos que estos servicios van a ocupar una porción cada vez mayor del mercado. Brindan más seguridad y permiten a los extranjeros comprar cosas sin la necesidad de contar con una tarjeta local", concluyó.
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martes, 15 de agosto de 2017
Unidad 1- Preguntas
A continuación les dejamos unas preguntas adicionales correspondientes a la Unidad 1, a su vez les sugerimos vean la película "Hambre de Poder" ya que es muy interesante para todos los que estudiamos Marketing:
CASO: Película Hambre de Poder (The Founder) 2016 disponible en Netflix y Cuevana2.com
1) Desarrolle el concepto de valor de McDonald´s segun Ray Kroc (protagonista). Justifique con teoría.
2) Vincule la miopía del marketing con la forma de ver el negocio por los hermanos McDonald.
viernes, 11 de agosto de 2017
TP y Preguntas Unidad 1
A continuación les dejamos el link para bajar el caso práctico "San Telmo" y las preguntas correspondientes a la unidad 1:
Trabajo Práctico y Preguntas
Trabajo Práctico y Preguntas
Programa de la Materia 2C_2017
Estimados, a continuación les dejamos el link para bajar el programa de la materia:
Programa Marketing 2doC_2017
Programa Marketing 2doC_2017
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