viernes, 29 de mayo de 2015

Geolocalización. ¿Dónde está tu target?

“De acuerdo con eMarketer, para el año 2018 un tercio de la población mundial tendrá un smartphone, lo que representa una gran oportunidad para conectar con los consumidores en tiempo real con mensajes emocionales, personalizados y significativos”.
Existen cada vez más herramientas que permiten al marketing y a la publicidad llegar al público objetivo de una manera más directa y efectiva optimizando el rendimiento de la campaña, es decir, logrando alcanzar la audiencia deseada y ahorrar dinero al mismo tiempo.
En esta oportunidad queremos hablar de una herramienta en particular que favorece al marketing de proximidad y que ha venido ganando relevancia en los últimos años en la medida en que se ha ido desarrollando y mejorando: la geolocalización.
La geolocalización utiliza el sistema GPS de los dispositivos móviles (smartphones ytablets) y permite definir a través de Lat-Long la ubicación del usuario en tiempo real. Por esto, ofrece importantes ventajas:
  • Dirigir a los clientes a un local físico: cuando se encuentran en un radio cercano al local pueden recibir un mensaje que los invite a visitarlo, e incluso que contenga cupones de promociones o descuentos que hagan la invitación más atractiva. Mediasmart España ha desarrollado una tecnología que permite enviar distintas publicidades de acuerdo a la localización en que se encuentran los usuarios según el local más cercano, pudiendo variar la dirección y datos de la tienda en el mensaje publicitario según corresponda, así como el mapa que lo guiaría a la tienda.
  • Comunicarse en el tiempo y lugar justos: una audiencia que se encuentra en determinado lugar podría interesarse por un producto o servicio según su conveniencia. Por ejemplo, en el sector turístico puede resultar muy útil para los viajeros conocer cierta información y ubicación de locales próximos cuando se encuentran en aeropuertos.
  • Conocer mejor a los consumidores: basados en lugares que transitan, es posible conocer mejor sus hábitos y costumbres. No hay que olvidarse que siempre se trata de conocer mejor a los consumidores para brindarles experiencias más personalizadas y significativas.
¿Cómo aprovechar al máximo los beneficios de la geolocalización?
Para que los mensajes sean significativos deben contener algún tipo de beneficio o valor adicional para el usuario, si no, se corre el riesgo de que se torne algo invasivo y molesto. A continuación, te ofrecemos algunos puntos para que tengas en cuenta cuando realices una estrategia mobile basada en la geolocalización.
    • Personificá los mensajes. Los usuarios quieren recibir publicidad de acuerdo a sus intereses, y se sienten bien cuando lo hacen. Están acostumbrados a que las marcas los conozcan y ofrezcan productos o servicios que podrían interesarles. Recibir promociones que no se relacionan con el usuario puede ser contraproducente.
  • Encontrá el momento correcto. No es lo mismo recibir el mismo mensaje en una hora y lugar oportunos que en un momento en el que resulte inadecuado. La percepción y eficacia del mensaje será distinto, por lo que es fundamental, volviendo al punto anterior, conocer el target y acomodarse a sus necesidades.
  • Agregá valor al mensaje. Aunque sea en el momento correcto, no olvides que el mensaje es una invitación a hacer algo que posiblemente no estaba en sus planes, por lo que debe contener una razón lo suficientemente válida para “recalcular”. El valor puede estar dado por beneficios funcionales como cupones de descuento, o emocionales como sorprender, entretener, etcétera.
  • Brindá una buena experiencia. Recordá que los usuarios están accediendo desde un móvil, por lo que es inevitablemente necesario que el mensaje, el cupón, la página a la que redirije, el mapa, etcétera, sean mobile friendly.
  • Medí los resultados. Cómo funciona o no determinada acción publicitaria ayudará considerablemente a ajustarla y mejorarla en términos de rendimiento y maximizar los recursos.
  • Integrá la campaña. Integrar las estrategias de comunicación de la marca con la campaña mobile de geolocalización es un gol de mitad de cancha. El usuario recibirá un mismo mensaje de distintas maneras lo que ampliará los resultados favorables.
La primera campaña que desarrolló Mediasmart con el sistema que permite diferenciar la localización y adecuar a ella la creatividad publicitaria fue para Heineken, la compañía de cerveza holandesa. La publicidad indicaba a los usuarios el bar más cercano a donde podía dirigirse a tomar una cerveza de la marca. Como ésta se realizaron otras campañas, pero aún la geolocalización es una materia que está en desarrollo, es un área que amerita inversión y pensar nuevas ideas creativas para ampliar los beneficios que tiene el potencial de brindar.
La mayor ventaja de la geolocalización en la actualidad es el hecho de que todavía no se ha popularizado, lo que significa dos cosas: la primera, es que los usuarios aún no reciben demasiados mensajes de este tipo lo que favorece que las publicidades no sean percibidas como algo molesto y común. La segunda, es que es un terreno bastante virgen en el que se pueden pensar estrategias muy creativas y originales. El día que esto también se sature, recuerden que vamos a estar pensando en otro terreno para explorar y explotar; así que mientras tanto, comprendamos el valor y potencial del recurso de geolocalización y saquémosle el mayor jugo.
Fuente: http://www.amdia.org.ar/

miércoles, 27 de mayo de 2015

Cuál fue la bebida con gas que revolucionó el mundo de la medicina

La llegada de este producto al mercado tuvo un obstáculo: nadie lo compraba porque requería prescripción médica. Cómo se produjo el "boom" de las gaseosas 

Desde su creación las bebidas gaseosas recorrieron un largo camino, pero llegaron a posicionarse como un ítem infaltable en las mesas de todo el mundo, en sus múltiples y extensas variedades. 
No obstante, a pesar de su acentuada cotidianidad, la llegada al mercado masivo de este tipo de productos inicialmente no fue fácil, y esconde una historia en la cual hubo importantes obstáculos. 
Más de dos siglos atrás, en 1741, el inglés William Browning desarrollaba un experimento: inyectó ácido carbónico en un envase con agua mineral y esperó la reacción. En cuestión de segundos, el líquido empezó a burbujear.
El científico se animó a probar un trago, según relata el portal español ABC. El sabor le resultó satisfactorio, y entonces decidió repetir el procedimiento y embotellar su invento con fines comerciales. Así nació la gaseosa en su forma más pura.
El autor Pancracio Celdrán señala en "El Gran Libro de las Cosas" que para que este producto llegara al gran público, hubo un obstáculo inicial. "Nadie estaba dispuesto a experimentar el sabor de aquella bebida, a pesar de que su inventor hacía demostraciones, bebiéndola él en público, haciendo mil alabanzas al respecto de su sabor, e incluso de sus cualidades medicinales". 
Sucede que el primer uso de la gaseosa llegó por prescripción médica. ¿Quién iría a una farmacia a comprar una bebida solo por el placer de tomarla?
"En 1807, el médico norteamericano, padre de la cirugía en su país, Philip Syng Physic, encargó a un químico amigo suyo la preparación de un agua carbónica para cierto paciente aquejado de dolencias estomacales. Para hacer más grato el preparado, disolvió en él un edulcorante de sabor agradable. El éxito del brebaje fue fulminante", explicó Celdrán.
No fue hasta que la gaseosa recibió un apoyo financiero que pudo sortearse esta dificultad. Este honor, indica ABC, recayó en John Mathew, que en 1832 inventó un sistema para saturar el agua con gas carbónico y de esta forma popularizó un brebaje que pronto recibió el nombre de agua con burbujas.
El invento de Mathew abarató la producción, con lo que el "boom" no se hizo esperar. "A finales de aquel siglo (XIX) ya existían gaseosas con sabores tan diversos como la grosella, las fresas, las moras o la granada. Estos preparados con gas o ácido carbónico perseguían finalidades médicas, pero al ser su bebida inocua, la gente los consumía a placer para calmar la sed", recuerda el libro de Cedrán. A fines del siglo XIX la gaseosa ya se comercializaba de forma masiva.
Luego, en 1928, el director de un pequeño periódico en el estado norteamericano de Indiana, cansado del absentismo laboral que entre sus empleados causaba la gripe, ideó una mezcla de aspirina con bicabornato que mezclada con agua producía el famoso fizz. De este invento casero se aprovechó poco después el laboratorio del doctor Miles para comercializar su conocido AlkaSeltzer en 1931.
Como en EE.UU. estaban en plena Ley Seca, la ausencia de bebidas alcohólicas fue suplida pormúltiples paliativos. Uno de ellos, muy relacionado con la gaseosa, se impuso: los polvos de gaseosa, los Sidlitz powder, y otros refrescos que dieron el empujón definitivo a esta poderosa industria.
Fuente: www.iprofesional.com

lunes, 25 de mayo de 2015

Cuatro de cada diez argentinos confían en las marcas

Alimentos, bienes de consumo, bebidas e industria automotriz, las categorías más significativas para los argentinos.

Para los latinoamericanos, el 38% de las marcas tiene un impacto positivo en su calidad de vida. Esta cifra indica que la conexión de los consumidores con las marcas es mayor en Latinoamérica que en Europa o Estados Unidos, según la edición 2015 de Meaningful Brands, el estudio de Havas Media Group que evalúa los beneficios comerciales que obtienen las marcas cuando son percibidas como capaces de mejorar el bienestar y la calidad de vida de las personas.
En Argentina, el 77% de los consumidores cree que las empresas y las marcas deberían ayudar a mejorar su calidad de vida y su bienestar. Un 70% considera que las empresas y las marcas deberían participar activamente en la solución de los problemas sociales y medioambientales.
Otro dato que destaca el informe es que el 56% cree que las marcas pueden ayudar a mejorar la calidad de vida. Aun así, el 66% sostiene que el cambio es impulsado por las personas.
Además, el 38% de los argentinos generalmente confía en las marcas, aunque sólo el 27% cree que las empresas y las marcas comunican honestamente sus compromisos y promesas.
Las diez marcas más significativas en Argentina son: La Serenísima, Samsung, Dermaglós, Dove, Villavicencio, Arcor, Sancor, Gilette, Knorr y Philips.
En lo que respecta a lo significativas que sean las marcas para los consumidores, la investigación señala que vería según la categoría que se estudie. Las más valoradas son las de alimentos, bienes de consumo, bebidas, industria automotriz y medios. En el otro extremo de la lista figuran las telecomunicaciones, las finanzas, los seguros y las tiendas departamentales.
Otro elemento destacado es que las categorías alimentos, bebidas, bienes de consumo y automotrices tienen mejor desempeño en Argentina que en el promedio global. Pero tecnología y minoristas son menos significativas que en la media mundial.
En efecto, las categorías más destacadas en el mundo son: electrónica de consumo, cuidado de la salud, alimentación, cuidado personal y la venta minorista. Allí, las marcas de tecnología representan casi un tercio de las 50 marcas más significativas. Y tres de las cinco con más puntaje son de esa industria: Samsung, Google y Sony.
Las diez marcas globales de mejor desempeño son: Samsung, Google, Nestlé, Bimbo, Sony, Microsoft, Nivea, Vida, IKEA, Intel, HP, Dove (Uniever), Wal-Mart, Gilette (P&G), Knorr (Unilever), Kellogg´s, Amazon, PayPal, Honda y Carrefour.
Este análisis demuestra que, en algunos casos, marcas de menor magnitud superan a otras mayores. Por ejemplo, Honda se impone a Toyota y Ford, y Paypal, a Mastercard.
Fuente: www.adlatina.com

viernes, 22 de mayo de 2015

Cómo fidelizar clientes a través de Whatsapp

La siguiente nota es un aporte del alumno Sebastian Palomeque:
Los empresarios en principio se veían obligados, a veces a regañadientes, a crear sitios web, de lo contrario se decía que no existían. Luego, se sumaron plataformas como Facebook, Twitter, Pinterest y Youtube, entre otras, donde cada compañía decidía cómo la utilizaría.
Ahora, es la mensajería instantánea la que se roba las miradas, y las empresas no son indifente. No por nada, según un reporte de ComeScore con IMS anunció que 99% de los usuarios de móviles descargan en promedio 18 aplicaciones en sus dispositivos. Además, pasan alrededor de 20 horas o más a la semana utilizando internet a través de sus celulares.
Y sin bien, se podría creer que son las grandes empresas las que más fácilmente pueden integrar en su estrategia de marketing la fidelización de clientes mediante el Whatsapp, no siempre es así. De acuerdo con Fernando Alvaro, director académico del MBA de la Universidad de Palermo, las grandes marcas demoran mucho la implementación de estas aplicaciones, “básicamente, porque esto implica dar mucho poder de decisión a personas de atención a clientes, y las grandes empresas en general no están listas para eso”.
Ahora las personas están acostumbradas a la inmediatez y eso mismo esperan de las marcas que utilicen Whatsapp: que las empresas les resuelvan los problemas y dudas al momento.
Alvaro, recuerda que hace 10 años las empresas no querían entrar en redes sociales por el miedo a que hablaran mal de ellas. Y algo similar se experimenta ahora, cuando las empresas dudan de si darle el poder a las personas que operan las plataformas de comunicación para resolver los problemas de los clientes. “No habría nada más contraproducente que recibir un whatsapp diciendo 'en 48 horas nos comunicaremos con usted para darle una respuesta'”.
Por lo mismo, las empresas deben entender que no es conveniente usar esta aplicación de forma aislada, sino que debe integrarse a una estrategia de marketing de contenidos, por ejemplo. Y sobre su uso, Omar Vite, profesor de Comunicación y Marketing 2.0 en la U. San Martín de Porres, dice que todo depende del tamaño de la compañía. “Una gran empresa puede utilizar Whatsapp para reforzar su estrategia de servicio al cliente. Por otro lado, una pequeña empresa puede usarla para ofrecer atención personalizada a su clientela”.
La clave está en dar más beneficios concretos para generar fidelidad. Vite refiere sobre dos ejemplos: el medio Radioprogramas de Perú y el hospital brasileño Amaral Carvalho. En el hospital para niños con cáncer desarrollaron una línea de osos de peluche llamada ELO que reproducía mensajes de audio de familiares y amigos enviados a través de Whatsapp, para ponerse en contacto a los niños con sus seres queridos.
Radioprogramas, en tanto, “utiliza Whatsapp para ponerse en contacto con su audiencia de radio, web y televisión. De esta manera pone al alcance de su público un recurso para compartir noticias de primera mano desde el lugar de los hechos”.
Sobre qué evitar, Fernando Alvaro propone evitar cadenas, porque “recibir una publicidad o un anuncio de una empresa que sabemos que no es para nosotros es tan molesto como cuando se recibe el mensaje de “feliz año nuevo, te deseo que te vaya bárbaro y todos tus sueños se cumplan” y sabes que se los mandaron a todos y no solo a ti”.
Vite agrega que al ser una excelente herramienta para construir grupos, se debe ser cuidadoso porque al estar basada en algo tan personal como un número telefónico, puede ser que los consumidores quiran interactuar con la marca pero no necesariamente quieran interactuar entre ellos.
Fuente: http://www.msn.com/

miércoles, 20 de mayo de 2015

Unidad 6: Power Point y Preguntas TP

A continuación les dejamos el link para bajar el archivo de la unidad 6 y las preguntas del caso "Empegasa"

Unidad 6

Preguntas de la unidad 6 del caso Empegasa:

UNIDAD 6:

1.     Desarrolle conceptualmente la matriz de rivalidad ampliada o fuerzas competitivas identificadas por Porter y aplique la misma al caso.


2.     Cuáles son las competencias sectoriales (monopolio puro, etc.) que se pueden dar en los mercados. Qué tipo de competencia se da en el mercado de pegamentos universales durante el ingreso de la Srta. Eguiluz a la empresa

3. Elija una empresa de algunas de las notas subidas al blog (imkt1.blogspot.com) y aplique a esta la Matriz de rivalidad ampliada de Porter y explique en que tipo de Competencia Sectorial se encuentra.

martes, 19 de mayo de 2015

El destino de los vendedores ante el comercio electrónico

El alumno Sebastian Palomeque nos acerca la siguiente nota:
“Death of a B2B Salesman”, un nuevo informe de Forrester Research, confiere urgencia a la necesidad de las compañías de incorporar los medios digitales a sus modelos de venta. En un factor de 3 a 1, los compradores empresariales quieren ir a páginas de vendedores para conocer ofertas, y la mayoría de los compradores prefiere hacer adquisiciones en Internet. 
 La clave es integrar el marketing digital y la fuerza de ventas de campo.
 
Pese a este cambio, muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. En Estados Unidos un millón de vendedores a empresas perderán su trabajo ante el comercio electrónico de auto servicio para el 2020”,  pronostica Forrester. 

Pero los vendedores a empresas no están destinados a volverse dinosaurios. Su función simplemente requiere ajustarse a su nueva realidad:

- Rediseñe su embudo de ventas. Las firmas deben tomar en cuenta la forma en que los clientes usan los medios digitales para buscar, comprar y obtener servicio de seguimiento.Las compañías también necesitan repensar su embudo de ventas; el proceso para encontrar, atraer y retener clientes. 

Los agentes de ventas tendrán que redirigir sus esfuerzos a cerrar grandes prospectos, proveer servicio de seguimiento y cultivar relaciones de largo plazo.

La meta debería ser integrar el arsenal de la compañía de herramientas tradicionales y herramientas digitales emergentes de comercialización y especificar en dónde debería involucrarse el vendedor de campo, si acaso. 

Previamente, los agentes de ventas se enfocaban en encontrar pistas de ventas y convertirlas en posibilidades. Ahora, quizás tengan que redirigir sus esfuerzos a cerrar grandes prospectos, proveer servicio de seguimiento y cultivar relaciones de largo plazo.
      
Muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. Foto: Pixabay© dineroenimagen.com Muchos vendedores siguen forzando a los clientes a tratar con un representante de ventas para conocer precios y completar la transacción, según Forrester. Foto: Pixabay
- Evalúe concienzudamente los costos de comercialización digital. Para las empresas entre chicas y medianas, los recursos para sostener un esfuerzo de marketing en tiempo real de 24 horas, los 7 días de la semana, son sobrecogedores si no es que inalcanzables. Evalúe concienzudamente lo que se requiere para presentar una operación digital de primer nivel.

- Vuelva a concebir, capacitar y desplegar su fuerza de ventas. Como lo señala Forrester, el proceso de órdenes puede conducirse más eficazmente a través de equipos digitales; por lo tanto, los agentes de ventas ya no necesitan realizar esta tarea. En cambio, los vendedores de campo deberían ser educadores, negociadores, consultores, proveedores de servicio y gerentes de relaciones.

Las prácticas de marketing y ventas a empresas están en un punto de inflexión crítico. Para los ejecutivos, la respuesta no es despedir a todos los vendedores de campo; es integrar el marketing digital y la fuerza de ventas de campo.
    
Fuente: http://www.msn.com/

lunes, 18 de mayo de 2015

La historia oculta de McDonald's: ¿Cómo su fundador engañó a los creadores de la idea?

El primer restaurante fue abierto en 1940 por los hermanos McDonald. Sin embargo, fue Ray Kroc quien se hizo conocido mundialmente como el fundador de la cadena más famosa de comida rápida. ¿Cómo logró conseguirlo?        

 El primer restaurante de McDonald's fue abierto en 1940 por los hermanos McDonald. Sin embargo, fue Ray Kroc quien se hizo conocido mundialmente como el fundador de la cadena más famosa de comida rápida. ¿Cómo logró conseguirlo?

En 1940 los hermanos Maurice "Mac" y Richard "Dick" McDonald fundaron una hamburguesería bajo el nombre de Bar-B-Q Mcdonald en la ciudad de San Bernardo, EE.UU., revela The Daily Mail. Para los años 50, la marca se expandió por otras partes del país y fue entonces cuando un empleado de los hermanos, Ray Kroc, mundialmente conocido como el fundador de la red de comida rápida, decidió hacerse con la empresa.
Según el acuerdo entre los hermanos y Kroc establecido en 1961, el ex empleado tuvo que pagar unos u$s2,7 millones a Mac y Dick por la compra de la marca, además de entregarles un 0,5% de todos los beneficios que generara. A pesar de que Kroc aceptó las condiciones del contrato, el precio le pareció exagerado y fue entonces cuando decidió realizar una serie de "venganzas".
El primer restaurante del nuevo dueño fue construido a tan solo unos metros de la hamburguesería de los hermanos, lo que provocó la pérdida de clientes de la misma y su cierre. Por otra parte, se negó a pagarles el porcentaje acordado, que a finales de los 70 supondría una fortuna de u$s15 millones al año para Mac y Dick.
Por último, quiso borrar de la historia a los hermanos para quedarse como el único creador de la idea de la comida rápida. "Fue todo culpa del ego de Kroc. Acabó colocando su busto en cada restaurante que abría", revela el sobrino de uno de los hermanos, Ronald McDonald. Sin embargo, años después Kroc tuvo que reconocer la historia real de la marca.
El empresario falleció a los 82 años en 1984 dejando a sus herederos una fortuna estimada en u$s500 millones, mientras que el último de los hermanos McDonald, Richard, falleció en 1998 con una fortuna de u$s1,8 millones.
 Fuente: www.iprofesional.com

viernes, 15 de mayo de 2015

Coca-Cola, en crisis por caída en las ventas y el cambio en los gustos del consumidor

Las ventas de sus bebidas gaseosas se precipitan, las ganancias están en baja, los ingresos sufren la presión y algunos accionistas se ponen ansiosos porque el cambio en los gustos está apagando la chispa de la principal marca de la empresa         


Cuando verdaderos creyentes como Dan Christensen cruzan Pemberton Place, una plaza situada en el centro de Atlanta, son recibidos con el sonido de botellas que se destapan y burbujas efervescentes del sistema de altavoces del museo El Mundo de Coca-Cola.
Christensen, un agricultor de Idaho, creció tomando 24 botellas de Coca-Cola por día. "La Coca-Cola es genial, es efervescente, es burbujeante,… es Estados Unidos", afirma, cerca de la estatua de bronce de John Pemberton, el farmacéutico de Atlanta que inventó la Coca-Cola en 1886 como un "tónico para el cerebro" que calmaría los nervios y daría una sensación de revitalización.
Pero, como a muchos estadounidenses, un médico le dijo a Christensen que su consumo de azúcar es demasiado alto, así es que ahora solo toma dos botellas por día. "Dejé las golosinas", sostiene. "Pero no puedo dejar de tomar mi Coca-Cola".
Benjamin Guzmán, un ingeniero de 23 años, cruza la plaza camino al trabajo y dice que toma una Coca-Cola "de vez en cuando... no hay ningún exceso en tomar una por día".
Esa diferencia en la definición que constituye "mucha" Coca-Cola, entre la docena de la generación de los baby boomers y la única botella de la generación del milenio, es el meollo de la transformación que la Coca-Cola Company, cuya sede se encuentra a un kilómetro y medio, está experimentando.
Según Financial Times, el volumen de ventas de gaseosas en Estados Unidos cayó por décimo año consecutivo en 2014, según Euromonitor, y hasta las ventas de bebidas dietéticas están en baja dado el temor de los consumidores en relación con los endulzantes artificiales. La tendencia es similar en muchas economías avanzadas, a pesar de que la demanda crece en mercados emergentes.
Si bien las bebidas sin gas, incluyendo el agua en botella, están creciendo mucho más rápido que sus pares con gas, las bebidas gaseosas siguen constituyendo el 70% de las ventas.Coca-Cola Company fabrica una de cada dos bebidas gaseosas vendidas en un local del mundo.
Sin embargo, sus ingresos cayeron -4% a u$s46.000 millones entre 2012 y 2014- y sus ganancias netas cayeron 21% a u$s7.100 millones en el mismo período. Esto hizo que algunos accionistas sintiesen inquietud en cuanto al rumbo que está tomando la empresa.
La solución del directivo de 62 años fue cambiar de un modelo centrado en el volumen que trajo al mundo el Big Gulp de 32 onzas (1 litro), y su hermano mayor causante de obesidad mórbida, el Team Gulp de un galón (3,78 litros), a otro que hace hincapié en "más personas que toman productos de Coca-Cola con más frecuencia".
"Kent ha dado la impresión que revivir las bebidas gaseosas es el principio y el final del asunto, pero espero que finalmente lo logre", dice otro accionista senior que argumenta que Coca-Cola se ha enfocado demasiado en el volumen y no lo suficiente en la rentabilidad. "Los inversores apoyarán a la gerencia este año, pero esto no ocurrirá si 2016 resulta ser otro año de transición".
El director de Coca-Cola declaró a 2014 el "año de la ejecución" y se comprometió a dar un incentivo de u$s 1.000 millones para estimular los volúmenes de venta. El otoño pasado prometió un programa de reducción de costos de u$s3.000 millones para mejorar las ganancias y denominó a 2015 un año de "transición".
Los críticos son una minoría y Kent cuenta con el apoyo de Warren Buffett, cuya empresa de inversiones Berkshire Hathaway es el accionista más grande de Coca-Cola, con una participación del 9%. Pero las críticas podrían acentuarse si el plan de Kent no da resultado.
Fuente: www.iprofesional.com

martes, 12 de mayo de 2015

Unidad 5: Power Point y Preguntas TP

A continuacion les dejamos el link para bajar la unidad 5 y las preguntas para el caso "Empegasa"

Unidad 5


Preguntas Empegasa:

1)    Son sinónimos necesidades y deseos?. Justifique conceptualmente. Cuál de estos conceptos se aplica al consumo de pegamentos universales?

2)    Aplique el concepto de valor según Sheth, Newman y Gross al comportamiento (valor funcional, etc.) a la compra de pegamentos universales y justifique conceptualmente.

3)    Describa el modelo/proceso de decisión de compra en los mercados de consumo (identificación del problema, etc.) y aplique a la compra de pegamentos universales.


4)    Si la empresa Empegasa vendiera sus productos a otras empresas industriales (mercado empresarial o corporativo), debería conocer cómo se compone el centro de compras que conforman el mismo. Describa conceptualmente centro de compras, quiénes lo componen (iniciadores, guardianes, etc.) y las funciones de los mismos.

viernes, 8 de mayo de 2015

Cómo responder a la vieja pregunta “¿Funcionará mi aviso?”

Cuando se trata de crear impacto, la TV es todavía la mejor apuesta.

“¿Funcionará mi aviso?”, es la pregunta que ha obsesionado a cada publicista durante más de cien años.
“¿Será visto mi aviso?”, es un interrogante que usted escucha más a menudo hoy, seguido por “¿Pagaré por esto de otra manera?” y “¿Al lado de qué aparecerá mi aviso?”.
Es una paradoja del progreso: a medida que la publicidad se convierte en más compleja, nos estamos preguntando cuestiones más básicas. Ellas componen, sin duda, grandes titulares: “La crisis de la visibilidad” es uno. Nos preguntamos si la exposición de al menos el 50% de un aviso durante un segundo constituye una visión. ¿Deberíamos duplicar el estándar a dos segundos?
Creo que no nos estamos haciendo la pregunta correcta. Un aviso funciona cuando impacta emocionalmente, es memorable y mueve a los consumidores a la acción. La cuestión más significativa pero más dificultosa es: ¿cuánto impacto puede uno esperar de la publicidad en medios diferentes? Como le gustaba decir al desaparecido Erwin Ephron, ningún medio es bueno o malo independientemente de cuánto cuesta; la mitad de la ecuación es cuánto retorno genera. Sin impacto, seguramente no habrá retorno.
Los anunciantes que analizan la econometría de la comisión conocen la respuesta: en general, todos acuerdan en que la TV funciona, la radio funciona y las campañas bien ejecutadas funcionan.
Pero este tipo de análisis es siempre difícil de hacer. Para la mayor parte de los anunciantes, el único camino práctico para responder a la cuestión del ROI es mover dinero alternadamente hasta que el resultado cambie, con la expectativa de que lo haga en la dirección que usted quiere. El cambio tiene que ser significativo, no obstante, antes de que usted pueda sacar una conclusión firme, y los cambios significativos causan temor.
El último de los vuelcos a nivel macro involucró a los dólares publicitarios que pasaron de la TV abierta a la TV cable, una tendencia que ganó impulso en los años ‘90s. Al agregar spots de más bajos CPMs, que también tienden a incrementar el alcance, los anunciantes fueron capaces de quedarse en la TV durante mayores períodos de tiempo. Los indicadores de rendimientos subieron y las ventas también.
Es justo hacer una comparación entre ahora y entonces. ¿No está el video online haciendo a la TV lo que el cable hizo al broadcast? Si eso es así, los resultados no serán los mismos, por dos razones.
Primero, los avisos en TV cable son medidos de la misma forma que los de broadcast: a través de un estándar establecido durante mucho tiempo que sólo da crédito a un aviso cuando se lo ve enteramente. La respuesta de un espectador a un spot de 30 segundos en broadcast –sea indiferencia, sorpresa o entusiasmo-, debería ser similar en el cable. Más importante, el movimiento hacia el cable ocurrió gradualmente, permitiendo conservar el paso al suministro de contenido de alta calidad. No hubo nunca un exceso súbito de dinero que se movió hacia el cable, persiguiendo un limitado inventario de calidad.
Hoy, si usted pregunta a los que saben, la mayoría admitirá privadamente que los dólares publicitarios se están moviendo a lo digital más rápidamente que la capacidad de lo digital de entregar resultados like-for-like. Los estándares que fueron suficientemente buenos para el naciente medio al recibir pequeños presupuestos están quedándose sin un medio clave que se aproxime a un tercio del total.
Los que estamos en el negocio de proveer soluciones de marketing a los anunciantes a través de una combinación de TV y video online, podemos hacer algo más para nivelar el terreno de juego. Podemos empezar mostrando cómo trabaja la TV: su poder de crear emociones y cambiar mentes todavía no tiene paralelo, dentro y fuera del corte comercial. En general, cuanto mayor sea la pantalla, mayor será su poder.

Pero nosotros también tenemos que ajustarnos a un mundo en el que los consumidores están mirando videos en una multitud de dispositivos más pequeños, en incrementos cada vez más pequeños de tiempo, y ofrecer soluciones de marketing que puedan nivelar esa tendencia. Donde nosotros no podemos hacerlo solos, necesitamos encontrar asociados digitales que puedan extender nuestro alcance mientras ellos ganan el “efecto multiplicador” provisto por la TV. Cuando hagamos esto juntos, los anunciantes serán capaces de responder “sí” a la pregunta que los ha obsesionado durante más de cien años: “¿Funcionará mi aviso?”.
Fuente: www.adlatina.com

miércoles, 6 de mayo de 2015

Las burbujas verdes que conquistan el mundo

La historia de Heineken, una marca con casi 150 años de vida que se posiciona en la cima del mercado de cervezas premium de la mayoría de los países del mundo. Una compañía con un fuerte legado familiar que siempre marcó tendencia a nivel publicitario y por la calidad de sus productos.

Cuando se piensa en una marca verde, lo primero que aparece en la mente es un servicio relacionado con el cuidado del medio ambiente o la ecología. Sin embargo, existe una compañía que supo apropiarse del color y lo convirtió en uno de sus emblemas. Es el caso de Heineken, que en lugar de centrarse en las tonalidades amarillas u ocres de la cerveza, se inclinó por el verde en sus envases y etiquetas. Una compañía que, desde sus orígenes, marcó tendencia en cuanto al rumbo de la publicidad y siempre fue manejada por algún miembro de la familia Heineken. Una cerveza que constantemente se preocupó por mejorar su calidad para posicionarse en el mercado premium. Una empresa que nunca se puso límites y es propietaria de muchas marcas locales e internacionales. Una elección casi obligatoria en cualquier bar o supermercado del mundo.

Sus orígenes, de la mano de un visionario   
En la segunda mitad del siglo 19, Gerard Adriaan Heineken era un joven holandés proveniente de una familia adinerada. Con apenas 20 años, hablaba como un empresario y tenía la teoría de que en su país las personas no consumían mucha cerveza debido a que era de baja calidad. Su entusiasmo por el negocio era tan significativo que, en 1864, su madre decidió regalarle una legendaria cervecería llamada De Hooiberg -The Haystack-, que había sido fundada en 1582 y era una de las más importantes de Ámsterdam. El día que se firmó el convenio, Gerard Adriaan Heineken tenía tan solo 22 años.
En menos de cuatro años, Heineken cerró De Hooiberg y creó una cervecería más grande y completa. Finalmente, en 1873, fundó Heineken's Beer Brewery Company y también adquirió otra reconocida cervecería de Rotterdam.
Durante los últimos años del siglo 19, Heineken elevó el grado de calidad de su fórmula, con una técnica moderna desarrollada por el maestro cervecero Carl Von Linde. Su fábrica fue una de las primeras en el mundo en eliminar el hielo estacional para los procesos de fermentación.  En 1879, Heineken contrató al Dr. Elion, un antiguo alumno de Louis Pasteur, para que se dedicara a la investigación de la levadura. El resultado fue una célula de levadura única para la marca, que llegó a ser conocida como “Heineken A-yeast”. Esta receta le otorgaba uniformidad a los productos de la cervecería y fue utilizada hasta el siglo 21.
En 1876, Heineken comenzó a exportar sus productos a Francia con mayor frecuencia. La aceptación en este mercado alcanzó niveles asombrosos, posibilitando que Heineken se adjudicará un Grand Prix en la “World’s Fair” de París de 1889 por los ingredientes de su cerveza.
Para finales de siglo, el crecimiento de Heineken parecía no tener límites y mostraba indicios económicos asombrosos. Sin embargo, Gerard Adriaan Heineken falleció sorpresivamente el 18 de marzo de 1893. Por varios años, el liderazgo de la compañía quedó en manos de diversos ejecutivos, hasta que su hijo, Henry Piere Heineken, asumió el control en 1914.
Henry le dio una visión más integral y global a la marca. En 1929, Heineken comenzó a producir sus propias botellas de cerveza. Factor que permitía garantizar la calidad del producto, gracias al proceso de embotellado. A su vez, refaccionó la fábrica de Rotterdam, que fue bautizada en la jerga cotidiana como “La Catedral de la Cerveza”, debido a su asombrosa arquitectura y novedosa maquinaría de producción.
Con sus nuevos avances de infraestructura, la exportación de Heineken al mercado estadounidense no se hizo esperar. La compañía contrató a Leo Van Munching, un famoso barman de Nueva York, como uno de los principales responsables de la distribución en Estados Unidos. Gracias a sus conocimientos y contactos, Van Munching comercializó la cerveza en restaurantes, bares y hoteles.
De a poco, Heineken comenzó a abrir sus primeras cervecerías fuera de Holanda, de forma independiente o con la colaboración de empresas locales. En la década de 1930, inauguró Malayan Breweries en Singapur, desde donde comenzó a producirse la cerveza Tiger, que se comercializa hasta nuestros días en el sudeste asiático. En 1935, Heineken adquirió dos cervecerías en Egipto, una en el Congo Belga y otra en Indonesia.
En el plano comunicacional, desde sus orígenes, Heineken desarrolló una imagen muy consolidada y madura. Uno de los mayores logros de este período fue el patrocinio de los Juego Olímpicos de Ámsterdam de 1928. En sus piezas publicitarias se exhibía su cerveza con frases muy curiosas para la época.

Estados Unidos y la creatividad publicitaria
Luego de la Segunda Guerra Mundial, Heineken volvió a pisar fuerte en Estados Unidos. Al punto que, a mediados de la década de 1940, se convirtió en su mercado más importante fuera de Holanda. El mayor responsable fue Van Munching, que a esta altura ya contaba con una muy importante empresa de distribución en América. Para finales de la década, Heineken era la cerveza importada más consumida en Estados Unidos, Canadá, Australia y Japón.
Como era de esperar, la tradición familiar permaneció en las filas de la compañía. En 1948, Alfred Heineken, hijo de Henry Piere y nieto de Gerard Adriaan, regresó de Estados Unidos, luego de aprender a la perfección el negocio de Van Munching. Pero su aporte más significativo fue otorgarle una visión publicitaria más contemporánea a la compañía, ya que se había sorprendido con el estilo de vida estadounidense, rodeado de grandes supermercados, heladeras eléctricas y comunicación de alto impacto. Su primera intención fue desarrollar una estrategia que abarcara más medios de comunicación y fomentara el consumo de cerveza en el hogar.
Las nuevas campañas de Heineken comenzaron a hacer foco en la marca y no solo en la cerveza. Uno de sus primeros hitos publicitarios fue una gráfica que mostraba a una ama de casa con una botella de cerveza en la mano. En 1951, se creó a Charley, un personaje de fantasía que en su sonrisa exhibía la palabra Heineken. Esta caricatura se convirtió en la figura icónica de la compañía y protagonizó varias campañas. A su vez, Heineken comenzó a desarrollar sus primeros spots de radio.
En cuanto a la imagen de marca, la compañía también experimentó cambios muy radicales. Una de las primeras determinaciones fue modificar la tipografía de Heineken de mayúsculas a minúsculas salvo por la “H” inicial. Además, se quitó la “S” final de la marca, pasando de “Heineken’s” a “Heineken”. En 1964, se desarrolló un nuevo logo, que incorporó los labios dibujados de forma minimalista alrededor de la tipografía.
Dentro de los avances de producción, se estableció el sistema “Heineken Technisch Beheer”. Con este proceso, la fermentación de su cerveza se extendía de ocho días a seis semanas, cuando una cerveza de calidad intermedia se estacionaba entre tres y siete días. Otro adelanto consistió en la creación de un laboratorio ubicado en la ciudad de Zoeterwoude, Holanda, donde técnicos especializados testeaban los productos y se realizaba un meticuloso análisis de la materia prima.

Burbujas que conquistan el mundo
Desde su génesis, Heineken fue una marca que siempre se preocupó por diversificarse y expandirse en mercados extranjeros. En 1968, llevó a cabo una de sus jugadas más importantes, al adquirir la marca Amstel, la segunda cervecería más grande de Holanda. Con este acuerdo, comenzó a crecer en otros países como Grecia, Surinam, Jordania y Líbano. En Grecia, Amstel lideraba el mercado desde 1965 y, en Surinam, era extremadamente popular y se comercializaba bajo el nombre de Cerveza Parbo.
En 1971, Alfred Heineken asumió como chairman. Al año siguiente, la compañía redujo su nombre de “Heineken's Bierbrouwerij Maatschappij N.V.” a “Heineken N.V.”.  Paralelamente, se reestructuró en dos inmensas unidades: “Heineken Holland” y “Heineken World”.
Para 1970, la compañía apenas dominaba el 2,8 por ciento del mercado europeo. Si bien esta cifra era relativamente alta comparada con otras marcas, al chairman le parecía muy baja. Entonces, comenzó a mirar con buenos ojos la compra de nuevas cervecerías. Ese mismo año, ingresó al mercado de las cervezas stout al adquirir James J. Murphy Brewery, una legendaria cervecería irlandesa. Sin embargo, su mayor desafío fue ingresar en el mercado francés. En 1972, se convirtió en el máximo accionista de Sogebra, el tercer grupo cervecero más importante del país. Aunque, esta no fue una de sus mejores inversiones, ya que Heineken prácticamente no obtuvo ganancias hasta mediados de los 80 en Francia. Cifras que provocaron que la compañía invirtiera en esta cervecería a gran escala entre 1983 y 1986.
En las décadas de 1970 y 1980, Heineken comenzó a firmar acuerdos para ser producida en diversos mercados: Sierra Leona y Trinidad (1972) Jamaica (1973) Noruega y Suecia (1975) Santa Lucia y Tahití (1976) Haiti (1977) Irlanda (1978), Italia (1979), Marruecos (1980), Grecia y Corea del Sur (1981), Japón (1983) y España (1988). A su vez,  la compañía adquirió una porción del negocio de Cervecería Kaiser y El Águila, líderes del mercado brasileño y español, respectivamente.
Heineken se negó a producir cerveza en tierra estadounidense. Esta determinación no se debió a una cuestión de costos ni de logística, sino a una política de marketing. Años atrás, la cerveza alemana Löwenbräu's comenzó a ser fermentada en Estados Unidos y, desde entonces, su popularidad disminuyó notablemente. Factor que provocó que Heineken continuara siendo la marca líder de cervezas importadas. En 1980, se incorporó la importación de Amstel Light en Estados Unidos y, en muy poco tiempo, se convirtió en la marca más consumida de su sector.
Entre 1977 y 1981, el market share de Heineken a nivel global se incrementó de un 2,61 por ciento a un 2,82, comercializándose en 145 países. Para esa fecha la compañía era la quinta cervecería más grande del planeta, ubicándose detrás de Anheuser-Busch, Miller Brewing, Britain's Allied Domecq PLC y Japan's Kirin Brewery.
Con respecto a la comunicación, Heineken desarrolló una novedosa campaña en 1975, titulada Heineken refreshes the parts other beers cannot reach. Varias de sus piezas gráficas eran protagonizadas por personas que se tapaban el rostro con una bolsa de madera después de beber un vaso de cerveza.  Para finales de la década, la compañía comenzó a implementar el eslogan “Maravillosamente Clara”, con avisos donde se exhibía con gran detalle la pureza de la cerveza. Frase de la que derivaron expresiones como “When you make a great beer, you don’t have to make a great fuss”.
A nivel internacional, Heineken era comercializada en botellas verdes como lo hace en la actualidad. Aunque, desde principios de los 80, esta tonalidad comenzó a invadir otras piezas de comunicación de la marca, como objetos promocionales, gigantografías de vía pública y luces de neón ubicadas en bares. En contrapartida, Holanda era el único país donde Heineken se identificaba con los colores rojo y blanco.
Las políticas directivas de Heineken fueron cambiando con el correr de los años. A mediados de la década del 80, Alfred Heineken era el propietario del 50 por ciento de las acciones de la compañía y se encargaba del día a día de la empresa a nivel finanzas, distribución y comunicación. Con su retiro en 1989, la familia Heineken continuó manteniendo el control de la compañía de manera indirecta, ya que comenzaron a designar a un pequeño cuerpo empresarial que manejaba las cuestiones operativas. Este grupo era reducido con el fin de que no se difundieran mucho las determinaciones más relevantes. Por su parte, Alfred Heineken se mantuvo como coordinador del consejo superior hasta 1995.

La modernización de la marca
A principios de la década del 90, Gerard Van Schaik asumió como nuevo chairman de la compañía. Este ejecutivo era el principal responsable de Heineken en Estados Unidos y formaba parte de la empresa desde hacía más de treinta años. En 1991, Heineken adquirió Van Munching & Company, el principal distribuidor de sus productos en suelo estadounidense durante seis décadas. Esta unidad de negocios fue rebautizada como “Heineken USA” y comenzó a funcionar dentro de “Heineken Worldwide”.  
Al mismo tiempo, en Estados Unidos se puso de moda consumir cerveza de mejor calidad. Tendencia que posicionó a Heineken como una de las favoritas del sector de manera casi natural. Incluso, algunos se animaban a afirmar que, en aquel momento, de cinco productos importados en Estados Unidos uno era una cerveza Heineken.
La compañía también continuó expandiéndose en otros mercados. En 1991, se convirtió en propietaria del 50,3 por ciento de las acciones de Komáromi Sörgyár RT, la principal cervecería de Hungría. A su vez, comenzó a pisar fuerte en Alemania, con una muy fuerte inversión en publicidad, para comercializar la primera botella de Heineken, en Berlín, en 1993. Al año siguiente, llegó a un acuerdo con Zywiec Brewing, una de las principales cervecerías de Polonia, con el fin de aproximarse a Rusia. En 1994, abrió nuevas fábricas en Vietnam, Tailandia y Camboya. Luego de varios años de esfuerzo, China se convirtió en el segundo mercado más grande de la compañía después de Estados Unidos, con tres fábricas y tres oficinas de exportación. Otros mercados asiáticos donde también se expandió fueron Indonesia y Myanmar.
Entre 1995 y 1999, adquirió numerosas compañías a lo largo del continente europeo: Interbrew Italia S.p.A. y Birra Moretti, dos de las principales cervecerías de Italia; Fischer Group, la cuarta cervecería más importante de Francia y Grupo Cruzcampo, la cervecería más grande de España. 
En el plano de la imagen, Holanda se adaptó al lenguaje visual de la marca a nivel global, incorporando el logo verde la compañía. En 1991, el eslogan Beer as it meant to bereemplazó a “Maravillosamente Clara”, aunque, en 1994, se regresó a este nuevamente.
La marca, además, experimentó un fuerte cambió a nivel packaging. En 1996, lanzó su primera botella long neck y, en 1999, se remplazaron sus tradicionales botellas amarillas por las verdes que se conservan hasta la actualidad, para lo cual hubo que sustituir más de 110 millones de envases.

Pensando en verde en el nuevo milenio
La compañía culminó los 90 con una gran noticia. En 1999, la cámara de empresarios más importante de Holanda nombró a Heineken como “la marca del siglo” y a Alfred Heineken como el “publicista del siglo”. Dos años más tarde, se transformó a la primera cervecería de Heineken en Ámsterdam en un museo interactivo, donde se ilustraba la historia de la compañía y el proceso de producción de la cerveza.
Sin embargo, en el nuevo milenio no fueron todas buenas noticias. El 3 de enero 2002, Alfred Heineken falleció de una neumonía a los 78 años de edad. Su hija, Charlene de Carvalho-Heineken, prosiguió con el legado familiar liderando el manejo de la compañía.    
Heineken mantuvo su estrategia de invertir en nuevas empresas extranjeras. En 2003, realizó la compra más importante de su historia, al adjudicarse la cervecería austríaca Brau-Beteiligungs A.G. Transacción que le permitió aumentar su posicionamiento en Europa. Otro de los grandes acuerdos de la compañía fue un convenio con FEMSA, firmado en 2004, para distribuir sus cervezas en México. Este vínculo se terminó de soldar en 2010, cuando Heineken adquirió FEMSA, convirtiéndose en el dueño de cervezas como Tecate y Dos Equis, entre otras. En el nuevo milenio, la compañía invirtió en muchas otras cervecerías ubicadas en Alemania, Francia, República Checa, Serbia, Rusia, India,  China y Vietnam, entre otros países.  Los convenios más relevantes fueron la compra de la cerveza checa Krusovice Brewery y los derechos para producir y distribuir Foster’s en Europa.
La compañía comenzó a diversificar sus productos. Sus primeras determinaciones fueron el lanzamiento de la cerveza sin alcohol “Heineken Light” y de un barril de cinco litros llamado “Heineken Draught Keg”, que se comercializaba en supermercados. Ambos artículos fueron creados en primera instancia en Estados Unidos y Francia.
En el plano publicitario, desde principios de milenio, Heineken orientó su comunicación bajo el eslogan “Pensá en Verde”. Esta frase tuvo una rápida aceptación por parte del público y reforzó el color que caracterizaba a la marca. Bajo este concepto, se crearon piezas de comunicación que se destacaban por el pensamiento simple pero original de sus protagonistas. Dentro de sus campañas, sobresalió “Green Planet” que vinculaba a Heineken con el mundo de la música y la vida nocturna. También se implementaron numerosos esfuerzos para apuntar al público deportivo, convirtiéndose en patrocinador de la UEFA Champions League.
En 2011, la marca volvió a modificar su eslogan, y comenzó a usar “Open Your World. Esta expresión no hace más que reflejar el espíritu de la marca en sus casi 150 años de vida. Una compañía que desde Holanda se embarcó a conquistar el mundo y nunca se detuvo frente a las marcas locales o las grandes multinacionales.  
 Fuente: www.adlatina.com