miércoles, 24 de septiembre de 2008

Las marcas apuntan a los mayores de 50

Es lo que revela un estudio de la central de medios Ignis Medios y Comunicación. Analiza la categoría Babyboomers, el segmento al que apuntan marcas y formatos de entretenimiento e información.

Los Babyboomers es la categoría que analizó es estudio de la central de medios Ignis. Ese segmento es al que apuntan las marcas y los formatos de entretenimiento e información. Las últimas investigaciones hallaron un nuevo target, los Babyboomers, personas mayores de 50 años, con un peso poblacional y poder económico considerable.

Según el informe, los Babyboomers, es un segmento etario que está enamorando a las marcas por su alto poder adquisitivo, un estilo de vida consumista y demandante de productos y servicios a medida. En la Argentina, este grupo está formado por más de un millón y medio de personas de entre 50 y 65 años, nivel socioeconómico BC. El 72% de ellos trabaja y el 27% posee título universitario completo o doctorado.

El informe concluye que se trata de un target a tener más en cuenta para el presente y el futuro.

Un grupo de consumidores más longevos, con mejor calidad de vida y que demandan a las marcas productos y servicios que cumplan con necesidades específicas. El informe de Ignis concluye que se trata de un target a tener más en cuenta para el presente y el futuro, con mejor calidad de vida y que demandan a las marcas productos y servicios que cumplan necesidades específicas. En Argentina, uno de cada cuatro ya pasó el medio siglo, un segmento que tiene mejor poder adquisitivo que los menores de treinta están con salud para disfrutar Nuestro país figura en el grupo de “los maduros” junto a EEUU y a China.

Por arriba están el Japón y el conglomerado de la Unión Europea. Brasil, India, Indonesia e India, son considerados jóvenes por su promedio de edad y por sus perspectivas. Según el informe de Value Partners “el segmento 50+ posee ingresos de niveles similares al segmento de 25 a 40 años”.

A su vez, por lo general, los mayores de 60 años tienen ingresos superiores a los menores de 30 años. En paralelo, este segmento tiene mayor “salud financiera”. Están en una etapa de la vida donde se suelen reducir los gastos por los hijos. A su vez, suelen tener resuelto el problema de la vivienda. Los datos duros confirman el análisis de Ignis.

Los mayores hoy tienen mayor predisposición a gastar y menos apremios económicos por lo que no es casual que hoy en día las marcas apunten a ellos.

martes, 23 de septiembre de 2008

Coca-Cola sigue siendo la marca más valiosa del mundo

Interbrand presenta el ranking 2008 Best Global Brands. Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están este año entre las marcas que más crecieron, y como era de esperar gigantes de servicios financieros están entre las que caen abruptamente
19/9/08 – New York, USA. Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están este año entre las marcas que más crecieron en el ranking anual The Best Global Brands de Interbrand, y como era de esperar, gigantes de servicios financieros como Merrill Lynch, Citi y Morgan Stanley están entre las que caen abruptamente en la lista. Coca-Cola se mantiene como la marca más valiosa por octavo año consecutivo, y uno de los principales cambios es el pase de IBM al segundo lugar, superando a Microsoft que cayó al tercer lugar. Google se metió entre las 10 primeras, ubicándose décima tras estar 20° en el 2007.
En el ranking hay 52 marcas norteamericanas, 10 alemanas, 8 francesas, 7 japonesas, 5 suizas, 4 italianas, 3 holandesas, 3 inglesas, 2 coreanas, 2 suizas, y una de Canadá, Finlandia, Suecia y España.
“El ranking The Best Global Brands 2008 es un reflejo de la economía global, la actual crisis crediticia en los Estados Unidos, el crecimiento de los mercados emergentes y el creciente énfasis en la sustentabilidad como tendencias claves para el crecimiento o la caída en la lista”, comentó Jez Frampton, CEO global de Interbrand. “La marca es el activo más valioso de las compañías, y un activo por lejos menos volátil que otros en tiempos de incertidumbre económica”.
Más allá de las caídas de las compañías de servicios financieros, algunos líderes de esta industria han conseguido sobrevivir, como HSBC (27°), y las tarjetas de crédito Visa (que ingresa en la lista en el puesto 100) y American Express (15°). Otras marcas que han caído significativamente son Ford (49°) y Gap (77°). Y los ingresos más notables incluyen a H&M (22°), Thomson Reuters (44°), BlackBerry (77°), Giorgio Armani (94°), Marriott (96°), FedEx (99°).
El valor de la sustentabilidad se refleja en el desempeño de marcas como Honda (20°) y Mercedes (11°) que han creado nuevos y más eficientes vehículos, y empresas como GE (4°) y BP (84°) incrementaron su valor de marca al invertir cantidades significativas en prácticas sustentables.Para la realización del ranking, Interbrand utiliza una combinación de proyecciones de especialistas, documentación financiera de las comañías, y su propio análisis cuali y cuantitativ para obtener el valor de las marcas.

domingo, 21 de septiembre de 2008

"La política sigue las leyes del Marketing"

"Nunca tuvimos tanta democracia, pero nunca hubo tanto descontento con ella. Los ciudadanos no están conformes con sus instituciones porque no resuelven los problemas básicos: la educación, la seguridad, la salud y la justicia. Hoy la política responde a las leyes del marketing", afirma el sociólogo y periodista peruano Rafael Roncagliolo.
Ex director de diarios y autor de numerosos libros, entre los que se destacan La política por dentro y La política y la pobreza en los países andinos , Roncagliolo nació en Lima en 1944 y durante el gobierno militar de Juan V!
elasco Alvarado, de 1968 a 1975, tuvo que exiliarse en México.
Este analista político, ex corresponsal de los semanarios Le Monde Diplomatique, Interviú y Cuadernos del Tercer Mundo , dice con orgullo que es el padre del escritor Santiago Roncagliolo, ganador del Premio Alfaguara 2006 por la novela Abril rojo. Desde hace cinco años es director del Programa Perú del Instituto Intergubernamental para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA). También fue secretario general en su país de la Asociación Transparencia y consultor de las Naciones Unidas, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Organización de Estados Americanos, entre otros organismos internacionales. Especialista en sistemas políticos y comunicación, Rafael Roncagliolo dialogó con LA NACION desde Lima.
-¿El descontento con la democracia se relaciona con la pérdida de terreno de los partidos políticos tradicionales?
-En todo el mundo hay una crisis !
de representatividad de los partidos. Las encuestas dicen que si orden
amos las instituciones por su prestigio, los últimos lugares están ocupados por los partidos políticos tradicionales, porque se han vuelto máquinas electorales, que sólo funcionan cuando hay comicios. Esto forma parte de una transformación en la cual la relación cara a cara ha sido transformada por las relaciones mediáticas. Esto explica el descrédito que tienen los partidos en la actualidad y justifica el resurgimiento, en los últimos años, de una política basada en caudillos.
-¿Cree que esta nueva manera de hacer política ha dejado de lado el debate y la difusión de ideas?
-Claro, y esto se ve cuando se advierte que al congresista no le interesa la repercusión que tiene lo que él dice en el Parlamento, porque lo que le importa es la repercusión de lo que él dice en el espacio mediático. Esto es, claramente, un deterioro de la acción del Congreso. Los locales partidarios languidecen por la ausencia de los principales dirigentes. La relación cara a car!
a como la célula partidaria ha desaparecido.
-¿Hay democracia sin partidos políticos?
-No puede haber democracia si no hay instituciones que se encarguen del trabajo de la representación política y que compitan por esta representación. Esto que estamos viviendo difícilmente pueda responder a esta definición de partidismo. En Colombia, se dice que los partidos funcionan como los garajes, porque sólo se saca el auto del estacionamiento para competir y después se lo vuelve a guardar...
-¿Entonces las democracias en América latina no están funcionando?
-Están funcionando muy bien como democracias electorales. Hay elecciones libres y justas. Las irregulares son excepción. Tampoco tenemos golpes militares. Pero hay un problema de calidad y de densidad de la democracia. El tema es ver cómo se puede reconstruir la idea de ciudadanía y de espacio público a partir de los nuevos espacios tecnológicos y culturales. Además, todo esto se prof!
undizó por los procesos de privatización, que han llevado a disminuir
al mínimo el papel del Estado. La política se vuelve menos importante en la medida en que nuestros países han sido desestatizados.
-¿Por qué usted afirma, en su libro La política por dentro, que el papel de los medios constituye el problema principal de la democracia?
-La democracia contemporánea nació sobre el supuesto de que los electores son ciudadanos a los cuales hay que convencer. Entonces, la democracia instituye un mercado electoral, en el cual los políticos hacen sus ofertas, que son sus propuestas, y los ciudadanos eligen entre esas propuestas. Este es el supuesto básico de la democracia. Las transformaciones tecnológicas de los últimos tiempos han determinado que los electores sean considerados no como ciudadanos sino como consumidores. La diferencia es que a los ciudadanos hay que convencerlos y a los consumidores hay que seducirlos. En este paisaje, las ofertas de los políticos dejan de ser propuestas y pasan a ser m!
ecanismos publicitarios de seducción del elector. Esto destruye el supuesto básico de la democracia.
-¿La política pasó a ser un espectáculo para consumidores?
-Por supuesto, y esto está comprobado por numerosos analistas políticos que han estudiado el efecto de la espectacularización que produce la "videopolítica". Esta es una transformación de fondo. Otra de las nociones básicas contemporáneas es la del espacio publico no sujeto a censuras de ningún tipo. En ese espacio de debe producir un debate racional. Pero en las últimas décadas la comunicación masiva ha transformado ese espacio. Hoy día, el espacio mediático reemplaza a la plaza pública y ha dejado de ser público para ser privatizado, porque los medios son, ante todo, empresas.
-¿Quiere decir que no hay más espacio para el debate y que ahora sólo hay mensajes unilaterales?
-A mí me ha tocado participar, de una manera u otra, en distintos procesos electorales de América l!
atina. Es obvio que a los candidatos ya no les interesa cuáles son los
temas por debatir. Les interesan los aspectos formales del debate, como la luz, el orden de la exposición, los tiempos y la disposición de las cámaras. Es decir: la vida política ha pasado a ser controlada por nuevos expertos, que son los especialistas en marketing. En las últimas elecciones peruanas, un integrante del equipo de uno de los candidatos me dijo: "¿Por qué no le pide a nuestro candidato que nos escuche?". O sea: hay un divorcio entre el político y su equipo de gobierno, en beneficio de la dependencia del candidato respecto de los expertos en marketing. Se han afianzado las prácticas clientelistas. Los políticos cada vez menos buscan convencer con una propuesta y cada vez más buscan captar votos. El dinero se ha vuelto un elemento muy importante para poder ganar...
-En los años 40, en los EE.UU. había una corriente de investigación, la Mass Comunication Reserch, que relativizaba el poder de los medios de comunicación respecto de la conducta el!
ectoral de los ciudadanos. ¿Cómo se dio un cambio tan profundo en tan pocas décadas?
-Hoy hay que estar en los medios masivos para existir. Los medios no son exitosos a la hora de decir quién gana, pero sí a la de establecer quiénes están en la competencia. Son los que hacen la construcción social de la realidad. Se puede decir que los medios han reemplazado a los políticos en el papel de fijar la agenda de un país. Entonces, no son más dirigentes, en el sentido de ofrecer una dirección a los ciudadanos, sino dirigidos, en el sentido de que el buen político es el que interpreta mejor las encuestas y el que hace lo que el público le pide. Esto no significa que los medios pueden hacer lo que quieran con la opinión pública, pero sí que algunos de ellos tienen un papel desmedido. Es más importante en nuestros países ser conductor de un programa de televisión que ser diputado. Los legisladores han sido reemplazados por los líderes mediáticos en cuanto a su influencia!
en la opinión pública. Por otro lado, no quiero dejar de reconocer la
tarea de fiscalización y de transparencia que han llevado a cabo los medios serios en nuestras democracias.

viernes, 19 de septiembre de 2008

Un poco de lo que hablamos en nuestra clase..

La confidencialidad pasó de moda y las empresas priorizan la comunicación interna
Hoy los empleados preguntan, cuestionan y quieren saber todo. Ante este escenario, siete de cada diez compañías cuenta en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones, según un estudio de PwC. Por qué es tan importante informar al personal, sobre todo en momentos de crisis La confidencialidad pasó de moda y las empresas priorizan la comunicación interna

17-09-2008 | Que siete de cada diez empresas argentinas cuente en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones internas no un dato menor. Muy por el contrario, significa que, en principio, las compañías capitalizaron las enseñanzas dejadas por el mal manejo que hicieron de la crisis de diciembre de 2001 en relación a la información que les daban a sus empleados.

En un estudio realizado en noviembre de 2001 por PriceWaterhouseCoopers (PwC), uno de los aspectos más frecuentemente destacados por los consultados fue la importancia de contar con una política de comunicaciones eficaz al momento de tener que informar acerca las duras medidas restrictivas impuestas por las circunstancias.

En aquel momento en el relevamiento se había destacado el valor de una comunicación abierta, sincera y presencial (es decir, cara a cara).

Comunicar en las crisis
“La crisis de 2001 fue como un click, porque las áreas de Recursos Humanos no estaban preparadas para afrontar este tipo de comunicaciones, y no sólo en términos de desvinculaciones. Se pusieron contra el espejo y se dieron cuenta que no las podía volver a agarrar una situación así tan poco preparadas”, asegura Florencia Tiscornia, directora de la práctica de asesoría en RRHH de PwC.

“En una situación de crisis, la comunicación es fundamental. En esas situaciones, lo importante es transmitirle a la gente es que un mal momento pero que va a pasar, que es la foto de hoy pero no va a ser la película”, destaca el gerente general de Despegar.com, Alejandro Tamer, ante la consulta de iProfesional.com.

En base a su experiencia, Tamer asegura que “no sirve que la gente no sepa que es lo que esta pasando porque cuando esto ocurre todo el mundo pierde la motivación, hay otros que empiezan a buscar trabajo y lo más probable es que los mejores sean los que primero se vayan. Y esto a la empresa no le conviene.”

Transcurridos siete años, la totalidad de las compañías con facturación mayor a u$s700 millones tienen una política de comunicaciones, de acuerdo con la encuesta. En tanto, el 96% de las empresas que no cuentan con una política de comunicación interna, tienen algún medio de comunicación con el personal implementado, destaca el informe de PwC al que accedió iProfesional.com

Según explica Tiscornia, “en la áreas de Recursos Humanos, todas las acciones vinculadas a comunicaciones internas, que antes eran temas a los que no se les daba mucha importancia, se empezó a trabajar con mayor fuerza en los últimos años porque se condicen varias cosas.”

Y entre los factores que llevaron a este cambio, la ejecutiva de PwC destaca:

* En los últimos años en la Argentina se empezó a dar una mayor profesionalización de las áreas de Recursos Humanos y se están tratando de acercar mucho más al negocio y a la gente, con lo cual las comunicaciones internas empiezan a ser un tema de agenda y se empiezan a implementar prácticas más formales y a definir políticas de comunicación.

* Las áreas de RRHH también empiezan a ver que cualquier cambio que hacen en la organización o buscar instrumentar, si no lo acompañan con una comunicación efectiva, no tiene buenos resultados. Hasta incluso al momento de realizan un modificación y mejora respecto a los planes de salud de la compañía se piensa cómo va a ser la estrategia de comunicación. Por la experiencia del pasado surge que quizás este sector de la empresa trabaja y otorga beneficios que al no estar bien comunicados el empleado no los conoce o los conoce mal. De esta manera es que las comunicaciones empiezan a ser un aspecto importante en la agenda de Recursos Humanos.

* A su vez, las comunicaciones internas comenzaron a ser un tema prioritario en la agenda de los gerentes generales, quienes ven que las comunicaciones efectivas son cada vez más un aspecto clave del éxito de la gestión. No osbtante, desde la mirada de los CEO este aspecto es un punto sobre el cual hay que seguir trabajando.

* Otro factor que confluye es la llegada de la Generación Y a las empresas, lo cual le exige a Recursos Humanos nuevas formas de acercarse a la gente. Los jóvenes quieren estar informados y quieren saber que es lo que pasa. A esto se suma que si bien una parte importante de la empresa es Generación Y, los líder no lo son, manejan otros códigos, con lo cual RRHH tiene que ser una especie de traductor de ambas generación para posibilitar la comunicación.

Consultada por iProfesional.com acerca de la importancia actual de las comunicaciones internas a nivel corporativo, la especialista en Management española Pilar Jericó es contundente: “El problema es que muchas veces la información, por miedo a como va a ser utilizada, no se comparte. Pero las personas somos infornívoros, devoramos información”.

Y recomienda que al momento de comunicar “las empresas traten a las personas como adultos y no como niños”. No obstante, Jericó advierte que “muchas veces a los jefes les gusta tener la sensación de que llevan el control y poder y por eso es que muchas veces evitan compartir la información.”

Cómo comunicar
De acuerdo con el relevamiento de Price, si bien las modalidades más utilizadas son la cartelera o intranet, sigue apareciendo como una modalidad frecuente la realización de reuniones (57%), aunque ha disminuido respecto de su utilización en el 2004 (73 por ciento).

En esta línea, Tiscornia sostiene que “aunque las carteleras e intranet son importantes porque es la forma de comunicación más masiva, la comunicación cara a cara sigue siendo uno de los medios más utilizados y a su vez de mayor importancia, por ejemplo los desayunos de trabajo de los gerentes con los equipos, reuniones para que se hagan preguntas acerca de cómo va la organización.”

“Tengan o no políticas formales, lo positivo es que en la actualidad casi todas las compañías cuentan con algún medio de comunicación para llegar a los empleados. De hecho, muchas empiezan a implementar sistemas integrados. Y esto es un cambio para nada menor”, finaliza la ejecutiva de PwC.  

jueves, 18 de septiembre de 2008

Los límites del benchmarking en la evaluación de unidades de soporte interno

Por: Robert Kaplan

08-09-2008 En la década del '80, el top management de General Motors descubrió que un determinado proceso que le insumía ocho horas a la empresa, era ejecutado por Toyota en apenas ocho minutos.En efecto, el benchmarking brinda información valiosa sobre la eficiencia relativa de procesos estandarizados como los costos de atender a un mismo tipo de cliente o de procesar un mismo tipo de cheque.Pero, ¿qué ocurre con los procesos estratégicamente diferenciados?El costo de atender a un comprador de indumentaria en Wal-Mart probablemente sea inferior al costo de atender a un cliente de Armani.Sin embargo, esto no significa que los procesos de atención al cliente de Armani sean ineficientes. La diferencia en los costos se explica porque estas empresas tienen propuestas de valor distintas.Benchmarking y eficiencia de las unidades de soporteMuchas compañías contratan servicios de benchmarking para comparar la eficiencia de sus unidades de soporte interno (como recursos humanos y sistemas) con la competencia.Así, por ejemplo, la empresa puede estimar si su proceso de liquidación de sueldos es más o menos costoso que el de sus competidores.No obstante, al igual que en el caso de Wal-Mart versus Armani, el benchmarking puede resultar engañoso cuando la unidad de soporte adopta una estrategia de diferenciación destinada a proveer servicios customizados a las necesidades de la organización.Imaginemos, por ejemplo, que sus competidores invierten un 0,2 por ciento de sus ingresos en un programa de formación de capital humano. Su empresa, por el contrario, invierte el uno por ciento.¿Esto significa que su área de desarrollo es cinco veces menos eficiente que la de la competencia? No necesariamente.Otra explicación es que los competidores, a causa de su menor nivel de inversión, están brindando capacitación de menor calidad.La eficiencia de un programa de desarrollo (y de cualquier servicio de soporte interno) no debe medirse por sus costos financieros sino por el valor que aporta a la organización.Es evidente que las unidades que brindan un soporte interno diferenciado serán más costosas que aquellas que ofrecen un servicio estandarizado.Sin embargo, esto no significa que sean menos eficientes. Los mayores costos se traducen en una mayor creación de valor para la empresa.¿Cómo evaluar servicios diferenciados? El enfoque del mapa estratégicoEl mapa estratégico del Balanced Scorecard ofrece una herramienta más poderosa que el benchmarking para evaluar servicios de soporte diferenciados.Las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico de una unidad de servicios describen la forma en que las inversiones en capital humano, sistemas y cultura permiten mejorar los procesos y crear valor para la organización.En última instancia, el verdadero indicador de la eficiencia de estas actividades será el grado de satisfacción de los líderes de las unidades de negocios que utilizan los servicios de las áreas de soporte.Así, en caso de que la empresa igualmente pretenda realizar un benchmarking, sólo debería comparar sus unidades de servicios con competidores que sigan una misma estrategia de diferenciación.En definitiva, si bien el benchmarking puede ser útil, también tiene sus limitaciones.Siempre restrinja las comparaciones de eficiencia únicamente a servicios básicos y "commoditizados".Sostener departamentos de soporte que provean servicios diferenciados es una inversión más que un gasto, una inversión que no debe evaluarse por sus costos financieros sino por el valor que genera para la organización.
Fuente: Materia Biz

miércoles, 17 de septiembre de 2008

CityMarketing


Cuando se piensa en el marketing de ciudades no solo debe considerarse la imagen hacia el exterior. No es solo cuestión de generar caudal turístico externo. Fundamentalmente se debe asumir la necesidad de instalar un tipo de ciudad con un alto standard de calidad de vida para quienes la habitan. Esta es una de las conclusiones que surgen del Segundo Congreso Mundial de Marketing de Ciudades celebrado en Rosario entre el 10 y 12 septiembre pasado. Infobrand asistió al encuentro y dialogó con los principales expositores. Ejercer la tutela sobre la imagen y la identidad urbana es una acción permanente. Aún los casos exitosos como el de Barcelona deben hoy gestionar las consecuencias negativas del éxito como la llegada imparable de inmigrantes y hasta deben lidiar con el caudal imparable de turistas. Otras ciudades como Medellín revierten totalmente su identidad superando el estigma de la violencia y el narcotráfico. Incluso los colombianos también aprovechan la imagen del tango para celebrar su propio festival a puro 2x4. En Europa del Norte debaten cuál de las ciudades es más representante de la Escandinavia. Y en Kuala Lumpur buscan sobresalir más allá de Las Torres Petronas y además deben actuar en forma combinada para promocionar a Penang, otra de las perlas de Malasia. Las gestiones municipales deben lograr que sus ciudades sean apetecibles tanto para el que las visita como para el que las habita de modo permanente. La lógica de largo plazo es inevitable en este tipo de proyectos que involucran la imagen y la identidad urbana. Y para la perdurabilidad es clave la generación de alianzas entre el sector público y el privado, tal como se viabilizó en el caso rosarino a través de La Fundación de la Ciudad de Rosario.

“Es necesario hablar de la vida cotidiana, no solamente de las postales de la ciudad, es importante apuntar a un cambio en la calidad de vida” señaló Toni Puig Picart, asesor del departamento de comunicación del ayuntamiento de Barcelona, ciudad emblemática para la consideración del citymarketing. El experto catalán incluso consideró que hoy están en mejores condiciones las ciudades que siempre fueron vistas como segundas. “Ser capital de un país es una ordinariez, es la más fácil, es el centro urbano que tiene más recursos, lo más interesante es trabajar sobre las segundas ciudades como el caso de Rosario”. La ciudad santafecina tiene puntos en común con Barcelona en tanto renacieron de una situación poco feliz para entronizarse como alternativas apetecibles. Los rosarinos enfrentaron un proceso de desindustrialización y hoy tienen una identidad propia que resulta atractiva tanto para los locales como para los extranjeros. Se trata de largos procesos donde deben conjugarse los intereses privados con los públicos. En el caso rosarino se materializó a través de la gestión del intendente Miguel Lifschitz junto a La Fundación de la Ciudad de Rosario.

Largo proceso
Puig retrata el cómo se vive el proceso: “en cuatro años recién se puede decir que vamos bien, en ocho se puede decir que resulta interesante, en doce se evidencia que algo ha cambiado y recién en veinte años se convierte en realidad la transformación”. De hecho, en Barcelona están trabajando desde 1979 y recién se empezó a notar el cambio con mucho camino andado. La celebración de las Olímpiadas en 1992 fue un espaldarazo pero lo más contundente sobrevino después del 2000. Hoy los barceloneses están plagados de turistas y a veces las ciudades no están preparadas para ese caudal. También se generó el efecto de convertirse en un imán para los inmigrantes: “pasamos de un cinco por ciento a un 35% de inmigración y hoy se distinguen barrios pakistaníes y de otras comunidades en pleno centro” señaló el experto catalán. Otro efecto no deseado del éxito fue la pérdida de creatividad. “La suba de alquileres de los espacios grandes, que eran la cuna del despliegue creativo expulsó a los creativos de la ciudad”.

Otra B con brillo europero
Para Toni Puig Picart la otra ciudad europea que logró levantarse de las cenizas es Berlín. “Allí todavía hay lugar para el despliegue creativo con grandes taller que se redimensionan como teatros”. Pero Europa de algún modo “está construida” reafirmó. “En Asia y América Latina está el futuro de los nuevos conceptos urbanos”. Algunas ciudades clásicamente admiradas, como París, Londres o Hamburgo, hoy están opacadas por el brillo de la competencia de otros nuevos desarrollos.

Historias para contar
El italiano Giandomenico Améndola, profesor de la universidad de Florencia, resaltó cómo hay una oportunidad para resurgir: “ciudades como Rosario, Marsella, Chicago, Turin o Glasgow salen de la crisis sin tener el peso en la espalda de ser la ciudad capital”. Nada está ganado de por vida y hay que saber cómo manejar la evolución. “Florencia se convirtió más en un parque temático para turistas que en una ciudad habitable y Venecia está quedando como una cáscara vacía, una escenografía, había 150 mil habitantes y hoy son 60 mil al tiempo que recibe 13 millones de turistas al año”.
El profesor florentino también apunto a la necesidad de consensuar: “es posible construir un sueño pero es importante que el sueño sea soñado por todos sino no hay marketing urbano”. Lo cierto es que para reinventar las ciudades muchos apelan a íconos. En otro tiempos fueron las grandes catedrales pero hoy ese lugar lo ocupan los grandes puentes, los grandes edificios o los imponentes museos. La figura de los arquitectos de renombre se cotizan a gran escala. La firma de Cesar Pelli sobre las Torres Petronas es un indicador de calidad global. Lo mismo ocurre con el sello de Frank Gery en el Museo Guggengheim de Bilbao o con Santiago Calatrava con el puente de la mujer en el porteño Puerto Madero. Hasta lo tradicional se resignifica como ocurrió con la renovación del clásico Louvre que incluyó la irrupción de la pirámide de cristal del chino americano Ming Pei. Además la imagen de una ciudad también se construye a partir de un guión. “La gente quiere una historia, un cuento guionado, la ciudad debe aportar una paisaje narrativo donde suceden cosas y allí el pasado se reinventa simbólicamente” destacó el italiano.

Calendario en mano
Otro gran aliciente para generar identidad urbana es la celebración de eventos. Norberto Muñiz Martínez, experto español de la Universidad de Léon e integrante de la Red Internacional de Marketing y Desarrollo Urbano, destacó la importancia de generar fenómenos atrayentes. La Copa de Regatas de Valencia o la Exposición Universal del Agua de Zaragoza son algunos de los ejemplos españoles. Igual podríamos sumar infinidad de casos locales de menor envergadura pero igualmente rendidores como la fiesta de la cerveza en Villa General Belgrano o el Festival de Cosquín también entre los cordobeses. “Los eventos generan un valor en sí mismo, a su vez suponen una renovación de los espacios urbanos que aceleran las inversiones y por otra parte quedan una vez que terminó el evento”. Sin ir más lejos Muñiz Martínez destacó el impacto que tuvo la celebración del Congreso de la Lengua Española en la ciudad de Rosario. Así, el nombre y las imágenes de una ciudad recorren el mundo con “algo para contar”.

Más allá de los carteles
“No tenemos la Torre Eiffel pero hay mixturas de América latina que resultan muy atractivas, el mestizaje es clave como foco de atención” resaltó Luz Helena Naranjo, experta de la subsecretaría de turismo de Medellín, al relatar el caso de su ciudad. La ciudad colombiana corre con el feo estigma de haber alcanzado notoriedad por su asociación con el narcotráfico y la violencia. Hasta es conocida por haberle puesto el nombre al “Cartel de Medellín”, organización ligada al narcotráfico. Pero, a fuerza de eventos, congresos, convenciones, deportes y revalorización de los valores locales la ciudad colombiana está renaciendo. Aquí todo cuenta. Suman las flores, el clima ideal y hasta considerar que es la cuna de figuras como el cantante Juanes o el artista Botero. “Si tuvieramos que definir la ciudad como una persona diríamos que somos como una mujer y hasta se dice que somos muy argentinos” destacó la analista.

Revertir lo malo
Pero en Medellín empezaron de adentro hacia fuera, de abajo hacia arriba, algo recomendado por todos los expertos que asistieron a esta segunda convocatoria mundial sobre el tema del citymarketing. “Los primeros que nos tenemos que creer el cuentos somos nosotros, los que estamos en la ciudad” destacó. Así empezaron por nutrir de equipamiento de primer nivel a los barrios más carenciados. Instalaron escuelas, bibliotecas y redes de transporte de primera línea. Están en pleno proceso de reconversión pero el cambio ya se hace notar. Se celebraron en los últimos cuatro años unas 14 ferias internacionales que dejaron unos u$s 300 millones, pasaron de dos vuelos directos a la ciudad a ocho, invitaron a 425 periodistas extranjeros para que vieran con sus propios ojos la realidad de Medellín dejando de lado la cobertura de noticias en torno a la violencia. “Del miedo a la esperanza” es el lema que los acompaña. En 2008 se celebró la Asamblea de la OEA, en el 2009 se hará la Asamblea del BID y en 2010 los esperan los Juegos Suramericanos. Ahora se presentan con bastante orgullo con este slogan: “Colombia, el riesgo es que te quieras quedar”.

Resimbolizar
Juan Carlos Correa, experto colombiano, resaltó que es importante superar las heridas. “Todavía hay heridas violentas y hay que ver cómo se toma eso como un ícono, algunos quieren ver la finca de Pablo Escobar Gaviría o visitar el cementerio”. Pero, bueno, esto pasa. Los lugares que frecuentaba la mafia italiana, la cárcel de Alcatraz, el lugar donde murió el Che, el cementerio de Arlington, el Ground Zero de las Torres Gemelas o el museo de Auschtwitz, son lugares de atracción. Son lugares que representan muerte o violencia pero aún así siguen siendo referentes ligados a ese espacio. La cuestión es cómo considerarlos dentro del plan urbano.

Buscando el título
La problemática de la identidad y la imagen de ciudades se instala en todos los contextos. Y aún los países que parecen tener todo resuelto, deben lidiar con estas cuestiones. Per Olof Berg, de la Universidad de Estocolmo, aportó su expertise de las regiones metropolitanas de Europa del Norte. En esta región la disputa pasa por ver quién es más meritoria de quedarse con el apodo escandinavo. “Había avisos que decían Copenhague, el capital humano de Escandinavia, al tiempo que había otros que decían Bienvenidos a Estocolmo, la capital de Escandinavia” resaltó Berg. Desde otro lugar se decía “Helsinski es la metrópolis Báltica”. Aquí se ve cómo se entrecruzan conceptos y realidades territoriales y de imagen. Hay ciudades, municipios, condados, suburbios y conglomerados urbanos. “¿Dónde se aplica el branding? Todos quieren ser únicos” planteó el especialista nórdico. En la región hay cinco conceptos dando vueltas: países nórdicos, Escandinavia, región Báltica y por último la región de Europa del Norte (esto con el ánimo de sumar conceptualmente a Rusia a Europa). La resignificación de Europa como región y analizar quién queda de un lado o del otro son algunos de los dilemas que sobrevuelan sobre todas las acciones de branding y citymarketing en esta región.

Territorios amigables
El tema del citymarketing recorre todo el mundo y así llegó el aporte de Mohanaapriya Sina Raja, directora de la ONG Miss MalaysiaIndia Care Association (ella misma fue “Miss” en 2001). La modelo, analista y embajadora de la región relató primero la situación de Kuala Lumpur, Malasia. La ciudad es un claro ejemplo de mixturas culturales. La fundaron los chinos y luego fue colonia británica. De todos fue sumando un poquito y hoy tiene una identidad global que resulta muy atractiva. Sin duda se trata de un ejemplo donde una obra arquitectónica la convirtió en noticias. El anhelo de construir el edificio más alto del mundo los llevó a encargar las Petronas, un desarrollo de dos edificios gemelos encargado al renombrado arquitecto argentino César Pelli. En su entorno regional compiten con Singapur, un centro urbano que formaba parte de Malasia. El éxito también les significó cambios. “Hoy pocos viven en la ciudad porque es muy caro ya sea los alquileres o la comida, por eso muchos prefieren ir y venir desde los suburbios todos los días” resaltó la representante de Malasia.
Las Petronas fueron un antes y un después para el reconocimiento de Kuala Lumpur en el mundo pero no se quedaron ahí. Otra de las obras célebres es el aeropuerto internacional, otro de los elementos fuertes para generar polos de atracción urbano. Están en pleno proceso de cambio. “Como sociedad eramos muy tradicionalistas pero las nuevas generaciones se van occidentalizando porque estudian afuera y por la presencia de los medios” resaltó Sina Raja. Hay una diversidad cultural donde todo es posible. “Esto facilitó la llegada de muchos visitantes árabes que vieron que el mundo se les hacía hostil a partir del 11 de septiembre cuando cayeron las Torres Gemelas” detalló. Así fue como redescubrieron que el Middle East era un buen lugar para promocionarse. Pero también creen fundamentalmente en el efecto de la recomendación personal. “Confiamos mucho en el boca en boca como mejor manera de promocionarnos”. Pero otro de los centros que estan promocionando los malasinos es Georgetown, capital de la isla de Penang. Este se trata de un lugar que genera dilemas de branding. Isla y ciudad se confunden y al hablarse de una o de otra todos se refieren a Penang, la perla del oriente. De hecho, la analista aclaró que están en pleno proceso de análisis y se preguntan por dónde conviene encarar el branding territorial. Esta isla de Penang la venden como un paraíso. Es un destino ideal para los japones y los europeos sedientos de sol y en edad de retirarse del trabajo activo y es un reducto ideal para vivir en lo urbano y lo natural al mismo tiempo. “Ofrecemos intangibles como la comida, la cultura y la gente y también una serie de eventos deportivos que son muy atractivos” referenció Mohanaapriya. Para esto no se quedan quietos: “pensamos un evento por mes en Malasia como para que todo el tiempo haya opciones para venir”.

Caminos truncados
Pero a veces el proyecto encaminado se aborta. Y este es el caso de Gesell, la marca generada en la ciudad balnearia bonaerense. Luis Baldo, el ex intendente de la ciudad de Villa Gesell que tuvo a su cargo la gestión municipal por doce años asistió al congreso rosarino para exponer el proceso de generación de la marca y luego dialogó en exclusiva con Infobrand. “Vine a presentar la experiencia de la marca Gesell que fue un proceso donde participó la comunidad, se hicieron encuestas, concursos de fotografías, intervinieron vecinos en el jurados y además se notaron beneficios”. Se trató de un desarrollo que impulsó además el slogan “el sueño posible” rescatando el espíritu del fundador Carlos Gesell. Pero en lo concreto, el ex intendente, hoy avocado a tareas de consultoría sobre desarrollo municipal, resaltó: “se produjo una mejora en la oferta turística en general y se tomó más conciencia sobre la importancia de la calidad ambiental de las playas”. Pero la nueva gestión municipal que tomó el mando a partir de diciembre decidió dejar sin efecto la marca. “La actual conducción decidió no utilizar la marca pero por omisión, incluso generaron un nuevo slogan medio difuso que dice algo está cambiando como si dijeran estamos en refacción”. Baldo aclara: “no fue un tema de campaña electoral, nadie dijo que se iba a perder la marca”. La nueva conducción también decidió retomar el clásico “Villa Gesell” dejando de lado el informal “Gesell” a secas que fue tomado para referenciar lo que la gente usaba de modo coloquial. Otro de los temas que sigue dando vueltas alrededor de la marca gesellina es cómo encarar la unión con los otros balnearios que forman parte del territorio municipal como Mar de Las Pampas, Las Gaviotas y Mar Azul. En esta zona se estaba trabajando junto a las fuerzas vivas de la zona en el concepto de “slow cities” o ciudades lentas o sin prisa. Baldo está por primera vez fuera de la vorágine de la gestión gesellina tras doce años de tutela municipal. Sigue considerándose un político y no piensa abandonar el ruedo, solo está haciendo tiempo y entretanto lanza una estocada. “En nuestro período de doce años los impuestos municipales aumentaron un 30% en cambio la nueva gestión subió las tasas municipales en un 300%”. Sus seguidores siguen defendiendo la marca gesell desde la tribuna política del concejo deliberante local y además también apelan a tener presencia aunque sea virtual. Crearon la página www.lamarcagesell.com.ar y quieren reconstruir los lazos para discutir los temas. “Hay que sensibilizar a las autoridades más allá de lo ideológico” resaltó Baldo. Lo cierto es que este caso abortado alerta sobre cómo debe concebirse a las marcas como un proceso de largo plazo que trascienda una bandería política o una gestión.
Participación, cooperación, largo plazo, calidad de vida, iconos, infraestructura, historia, son algunas de las palabras claves asociadas al citymarketing. Algunos hablaron de coopetición, una mezcla ideal entre competencia y colaboración. El famoso “la ciudad es de todos” no pierde vigencia…

Más allá de la RSE: la empresa sostenible

Por: Ernesto van Peborgh
08-09-2008 En los últimos años surgió en el mundo un concepto que supera al de Responsabilidad Social Empresaria (RSE): el desarrollo sostenible. Se trata de una visión más profunda de la relación que las empresas tienen con la sociedad y las compromete a tomar en cuenta, en cada una de sus acciones, el impacto social y ambiental, además del rédito económico.El desarrollo sostenible fue definido por primera vez en 1987 por el Informe Brundtland de la Comisión Mundial de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo como la forma de crecimiento que permite "atender las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las propias".A partir de la Cumbre de Río de Janeiro 1992, de la mano de Stephan Schmidheiny, fundador del WBCSD (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible), y otros precursores como Ray Anderson, CEO de Interface Inc., el sector productivo comenzó a replantearse el lugar que ocupaban sus compañías en la sociedad y en el planeta. En ocasiones movido por la conciencia o evolución de algunos líderes empresariales, y en la mayoría obligado por los conflictos sociales y legales que comenzaba a generar su forma descuidada de producir y actuar.Poco a poco empezó a hablarse de la necesidad de rediseñar la relación de las empresas con la sociedad y el medio ambiente. Una de las primeras alternativas consideradas fue la adopción de las prácticas comprendidas en el concepto de RSE, la mayoría de las veces limitado a acciones filantrópicas tradicionales: donativos de las empresas a líderes sociales u organizaciones civiles de las comunidades donde operan.Sin duda que el concepto que mejor expresa la esencia de la sostenibilidad empresarial es el Triple Bottom Line (TBL, en español, triple cuenta de resultados), formulado por el consultor John Elkington en su libro Cannibals with Forks ( Caníbales con tenedores , 1997). Según Elkington, considerado por sus pares el padre de la sostenibilidad empresarial , el TBL es el atributo distintivo de las empresas comprometidas en forma categórica con el nuevo paradigma: es decir, aquellas que en sus sistemas de gestión toman en cuenta el impacto de sus procesos y productos sobre la economía, la comunidad y el medio ambiente en los cuales desarrollan sus actividades. En tal sentido, el concepto de TBL resulta mucho más completo y abarcador que el de RSE, porque implica readecuar la totalidad de los productos y procesos.Sin embargo, apunta Elkington, la adopción del nuevo paradigma no es instantánea, sino que requiere un proceso que exige, en todas las compañías, el recorrido de siete pasos consecutivos o revoluciones hacia la sostenibilidad . A medida que las empresas logran adoptarlos experimentan dos transformaciones radicales. La primera es el surgimiento de una nueva cultura corporativa que reconoce como su principal activo a las personas que colaboran y comparten el conocimiento, dando nuevos espacios a la acción e innovación.La segunda es el reconocimiento del vínculo de interdependencia entre la empresa y la sociedad.

martes, 16 de septiembre de 2008

Las marcaas en que más confian los argentinos

Por cuarto año consecutivo, la Revista Selecciones entregó el premio Marcas Confiables. El galardón mayor se lo llevó Ford que fue elegida como la marca que mayor confianza despierta en los argentinos.

Un estudio realizado por la revista Selecciones, editada por Reader´s Digest Argentina, determinó que marcas como Ford, Philips, Knorr, Gillette, Hellmann´s, Fargo, Pirelli y La Campagnola, entre otras, son las que mayor confianza despiertan en los argentinos.

La investigación fue realizada entre un grupo significativo de lectores de la revista Selecciones, quienes determinaron entre 38 categorías de productos y servicios de consumo personal y familiar cuales fueron los ganadores de la cuarta edición del premio Marcas Confiables, el único certamen en el que los propios consumidores eligen sus marcas favoritas.

Además, en relación a cada marca elegida se evaluaron también otros atributos como: calidad, precio, imagen y comprensión de las necesidades del cliente. En esta edición fue galardonada como marca “Top of Mind”, aquella que primero viene a la mente cuando se piensa en una marca confiable, la marca Ford.

 La encuesta de la Revista Selecciones también evaluó este año cuáles son las Personalidades más confiables para los argentinos en las categorías Emprendedor Social y Escritor, considerando el respeto, seriedad, compromiso y pasión con lo que hacen. Los ganadores fueron: Juan Carr, fundador de Red Solidaria, y Ernesto Sábato, respectivamente.

Para realizar el estudio se envío un formulario autoadminsitrado, no inducido, a una muestra de 10.000 de los 140.720 suscriptores que posee Selecciones en todo el país. El estudio fue procesado por la consultora IPSOS MEDIA, que consideró altísima la tasa de respuesta del 7,1% (700 casos), un claro indicador de la fidelidad e interactividad entre Selecciones y sus lectores.

"Los robots nos superarán"


Afirman que para 2050 las máquinas podrían ser más inteligentes que los humanos
Robots antropomorfos.La idea quizás asuste a algunos: algunos expertos predicen que para el año 2050 las máquinas serán más inteligentes que el ser humano.
Esa fue la predicción de Justin Rattner, director tecnológico del fabricante de microprocesadores Intel, durante la presentación del Foro de Desarrollo de Intel en el que se analizó cómo se espera que la tecnología reduzca la brecha entre el hombre y las máquinas.
"No hay duda de que una de las cosas que ocurrirán en los próximos 40 años es que lograremos acortar la distancia entre las máquinas y la inteligencia humana", dijo a la BBC Justin Rattner.
"La capacidad del ser humano para comunicarse con las máquinas y de éstas para comunicarse con el ser humano será mucho más eficiente", agregó.
Rattner afirma que "quizás nos estamos acercando a un punto de inflexión donde el ritmo de los avances tecnológicos se está acelerando a una tasa exponencial".
"Y en un futuro no muy distante, las máquinas podrían incluso superar a los humanos en su capacidad de razonamiento".
Los expertos incluso ya tienen un nombre para esta máquina más inteligente que el humano. La han llamado "The Singularity" (La singularidad).
La idea del Foro de Desarrollo es presentar los avances tecnológicos que se están llevando a cabo en Intel.
Robots personales . Según Justin Rattner, la compañía está investigando en el campo de la interacción social, la robótica, el incremento de la comunicación inalámbrica, la comunicación por señales y mejores sensores que ayuden a una computadora a "sentir" el mundo que la rodea.
Los laboratorios de Intel, dijo Rattner, también están investigando nuevas interfaces humano-máquina y sus futuras implicaciones en la computación.
Durante el Foro los investigadores de Intel presentaron algunos de los proyectos que se están llevando a cabo para acercarnos cada vez más a "La Singularidad".
Se está buscando, por ejemplo, crear robots más personales para que puedan desempeñar un papel cada vez más preponderante en la vida diaria.
Para eso se necesita que los robots sean más "concientes" del medio que los rodea, que sean capaces de "sentir" objetos incluso antes de tocarlos y de reconocer movimientos en un mundo físicamente dinámico.
En el Foro se mostró un brazo robótico que puede "sentir" una manzana colocada frente a su mano, tomar la fruta y dejarla caer en la otra mano.
Esto se ha logrado gracias al desarrollo de mejores sensores.
Microrobots . Los científicos también presentaron la investigación que llevan a cabo sobre materia programable.
Esta tecnología utiliza miles de millones de robots microscópicos capaces de tomar la forma de distintos materiales.
Es una especie de plastilina, pero inteligente y animada, con la cual podría ser posible que un aparato cambie de forma física para satisfacer las necesidades del usuario.
Por ejemplo, dicen los investigadores, algún día quizás será posible tener una computadora que podamos llevar fácilmente en nuestro bolsillo y también estirarla y colocarla en el escritorio convertida en un portatil de tamaño tradicional.
"El progreso en los próximos 100 años -afirma el señor Rattner- no será similar al progreso de los últimos 100 años".
"Literalmente estamos presenciando cómo avanza la tecnología a un ritmo cada vez más acelerado".
"Y los humanos y las máquinas ya estamos ya atravesando el abismo que nos separa", concluye Rattner.

lunes, 15 de septiembre de 2008

Preguntas Unidad 3

Haga click aquí para descargar las preguntas unidad 3 - Caso Schwartz

Google cumple diez años convertido en el rey de Internet

LUN 08/09/08 15:08 | Diez años después de su fundación por los estudiantes de Stanford Larry Page y Sergey Brin, la empresa se convirtió en un gigante omnipresente en la red con 20.000 trabajadores y un valor en bolsa de 150.000 millones de dólares, muy cerca de grandes del sector con décadas de historia como Microsoft o Apple.

Cuando en 1998 Larry Page y Sergey Brin crearon un nuevo motor de búsqueda en Internet e intentaron venderlo nadie lo quiso comprar, así que decidieron fundar su propia firma y la nombraron inspirándose en un término matemático: Google.

Diez años después, Google es un gigante informático omnipresente en la red -y, a veces, fuera de ella- con 20.000 trabajadores y un valor en bolsa de 150.000 millones de dólares, muy cerca de grandes del sector con décadas de historia como Microsoft o Apple.

Page y Brin, entonces dos estudiantes de la universidad de Stanford, fundaron Google el 7 de septiembre de 1998.

Ese día el estado de California aceptó la solicitud de creación de la empresa, si bien Google no tiene una fecha oficial de aniversario y simplemente celebra el mes de septiembre por la coincidencia de eventos relacionados con la creación de la compañía.

Cansados de buscar un comprador, Page y Brin montaron su propia empresa y lograron 100.000 dólares de capital riesgo de Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun Microsystems.

Google -cuyo nombre deriva del término matemático "googol", un uno seguido de cien ceros- operó al principio en las habitaciones de Brin y Page en un colegio mayor de Stanford.

Con el tiempo, la empresa dio el gran salto a un garaje propiedad de Susan Wojcicki, hoy cuñada de Brin, y en 1999 se mudó a su sede corporativa en Silicon Valley conocida como "Googleplex".

Sus empleados disfrutan allí de unas de las mejores condiciones laborales de todo el sector, con comida y masajes gratis y la posibilidad de dedicar un 20 por ciento de su tiempo de trabajo a iniciativas y proyectos propios.

Google procesa dos tercios de todas las búsquedas mundiales en Internet, un 40 por ciento de la publicidad "online" y accede a información potencialmente confidencial de los cerca de 650 millones de personas que usan diariamente su servicio de búsqueda u otros como YouTube, Google Maps o Gmail.

La compañía se ha adentrado en campos bastante ajenos a su negocio tradicional como el "software" basado en la red o la lucha contra el cambio climático y esta semana anunció el lanzamiento de Chrome, un navegador de Internet con el espíritu de competir con Explorer de Microsoft.

Pero su creciente control del tráfico en Internet y publicidad "online" preocupa a algunos expertos, que temen que el buscador esté extendiendo demasiado sus tentáculos y miran con recelo que controle tanta información.

"Están amasando demasiado poder", dijo a Efe Jeff Chester, director del Centro para la Democracia Digital, una prestigiosa organización no gubernamental (ONG) y centro de estudios sobre Internet.

"Es una ecuación que no está equilibrada, se trata de un sistema diseñado sólo por una entidad", dijo este experto que, no obstante, cree que Google ha contribuido "a democratizar el acceso a la información".

Otros analistas ven con desconfianza su rápido crecimiento, pues creen que la que es una de las empresas más dinámicas e innovadoras de Internet puede acabar ahogada en burocracia y parecerse a Microsoft o IBM.

Para Jeff Battelle, consejero delegado de Federated Media y autor de "The Search", uno de los libros más vendidos sobre el buscador, Google tiene que tener especial en cuidado en no ser víctima de su propio éxito.

"Creo que Google se enfrenta al típico de reto de todas las empresas excepcionales de gran crecimiento: innovar a medida que cambia el clima económico pero no enamorarse de cada cosa que puedan hacen", dijo a Efe.

En Google opinan que, pese a ser hoy tan grandes, se han mantenido "fieles a una cultura que permite que las mejores ideas salgan a la superficie, vengan de dónde vengan dentro de la empresa".

En un documento para la prensa sobre su décimo aniversario, el buscador insiste en que su jerarquía "es mínima" y en que siguen siendo una organización plana en la que cada individuo puede tener un gran impacto.

Como sus prioridades para el futuro, la firma cita "apostar con fuerza por la web móvil", además de "desarrollar potencial para monetarización" y "liderar en búsqueda rápida como el rayo".

Cómo será Google dentro de diez años es muy difícil de decir, pero viendo su influencia en Internet en la última década prácticamente todo es posible.

Algunos lo han intentado, como el sitio en Internet Fark.com con un concurso de Photoshop lanzado en 2004 bajo el título de "Google dentro de 15 años".

El ganador del premio envió una imagen que simulaba una página de Google con la frase "mis malditas llaves" en la casilla de búsqueda y la respuesta "encima de la nevera, justo donde las dejaste, imbécil", como resultado.

Fuente: EFE

domingo, 14 de septiembre de 2008

No para de crecer el número de hogares unipersonales en el país

Estimaciones privadas dicen que son el 17% del total. Y uno de cada cuatro hogares tiene esa característica en Capital. Las marcas visualizan a los "solos" de nivel medio-alto y alto como un novedoso sujeto de consumo. Y buscan seducirlos.

La mujer salió a trabajar; aumentó la edad promedio de los que se casan o conviven; creció la cantidad de divorcios y separaciones; se extendió la expectativa de vida y los proyectos individuales pasaron a ocupar un lugar relevante. Como enormes olas que irrumpen y erosionan el terreno, estos cambios han dejado su huella en la sociedad. Y lo seguirán haciendo. En los últimos cincuenta años se triplicó en el país la cantidad de hogares en los que vive una sola persona.

En 1960, el 7% de los hogares del país era unipersonal; en 1980 era el 10% y hoy llega al 17%. Las estimaciones de la consultora Trendsity indican que en 2010 el 22% de los hogares de la Argentina serán unipersonales. La cantidad seguirá creciendo: en 2025 las viviendas ocupadas por solteros, separados, divorciados o viudos -sin compañía- llegarán al 26%.

Es una tendencia creciente a nivel mundial y muy fuerte en las grandes ciudades. En Capital, representan el 26,2% del total de hogares, según un relevamiento de la consultora GFK Kleiman Sygnos.

De estos hogares, los segmentos de niveles socioeconómicos medio-alto y alto representan un mercado interesante para las marcas. No es para menos. Están muy centrados en sí mismos y tienen más dinero para gastar porque tienen menos responsabilidades familiares.

"Son más hedonistas y exigentes; buscan en primer lugar conveniencia y lujo, especialmente en categorías como entretenimiento, moda, belleza, viajes, propiedades y servicios", describe a Clarín Mariela Mociulsky, directora de Trendsity consultora de mercado.

"El crecimiento de los hogares unipersonales está obligando a las empresas a replantear sus ofertas", afirma Mónica Kleiman, directora de GFK Kleiman Sygnos. "La que esté siguiendo atentamente la tendencia saldrá primera", remarca.

Los "singles" buscan que el mercado les ofrezca productos más chicos que faciliten su consumo individual sin afectar la parte que no se consume. Un ejemplo es la leche: "No hay de medio ni de cuarto litro; y si no se toma, en pocos días se echa a perder", coinciden los que viven solos.

Una respuesta a esta demanda es la "miniaturización" de los paquetes de los productos. Desde rodajitas de fiambre y botellitas de champagne hasta paquetes turísticos para una sola persona.

"El de los unipersonales es un nicho poco explotado. Las empresas tienen que estudiar más el volumen de negocio que representan, su distribución y costos", apunta Mociulsky.

"Pero de a poco se están incorporando algunas modalidades -retoma Kleiman- como la posibilidad de pedir copas de vino en los restaurantes en lugar de botellas, o caldos en presentaciones más pequeñas. Pero aún se está lejos de la oferta de tiendas especializadas como hoy hay en las grandes ciudades de EE.UU. y Europa".

Los que viven solos no sólo buscan mini-packs. También "pagan por lo que valoran": diseño, arte, entretenimiento, estética y confort. "Buscan darle calidez a sus hogares con la incorporación de tecnología a través de pantallas LCD y modernos artefactos de iluminación", enumera Mociulsky.

Están, además, muy atentos al cuidado de la salud y a mantenerse siempre jóvenes. Aquí predomina la "opción verde" o de productos naturales. "Desde la vigencia de productos light hasta la construcción de edificios pero rodeados por jardines", señala Kleiman.

Por elección o porque les cuesta compartir proyectos, quienes ocupan hogares unipersonales tienen "más bolsillo". Si las empresas advierten esta tendencia, la convertirán en oportunidad.

Solteros, un grupo en alza y con proyecto propio

Hoy en la Argentina hay un 50% más de solteros que hace ocho años. Según los datos relevados por la consultora MindShare, el estado civil "soltero" en mayores de 20 años es una tendencia en alza. Pasaron de ser el 19% en 2000 al 28% que representan actualmente.

¿Cómo es el perfil del nuevo soltero argentino? Cada vez se casan o conviven menos en pareja; tienen más seguridad económica y se van del hogar paterno para vivir solos. En cuanto a su situación económica, el 67% trabaja activamente (en el 2000 era el 54%), y hay más hombres ocupados que mujeres. El 39% dice que está mejor financieramente que hace un año: es una cifra que viene creciendo desde el año 2000, cuando esa medición se ubicaba en el 14%.

El 15% vive solo, un porcentaje que hace 8 años llegaba al 9%. El resto de los solteros vive con su familia o comparte la vivienda con algún amigo.

"El trabajo abarca las principales ciudades del país y se realizó en base a datos obtenidos por el estudio Target Group Index (TGI) que maneja IBOPE Argentina", explicó a Clarín Fidel La Riva, director de Research de MindShare Argentina.

El informe responde otros interrogantes relacionados con el consumo de los solteros. ¿Dónde y cómo compran? El 25% de las mujeres manifiesta ser más impulsiva cuando hacen las compras en el supermercado; mientras que el 49% de las solteras afirma que cambia de marcas para probar cosas nuevas. Ese porcentaje desciende al 40% en el caso de los hombres.

¿Qué comen? Los hombres consumen más gaseosas y snakcs, mientras que las mujeres se inclinan por la "onda verde" y se destacan yogures, gaseosas light, barras de cereal, enlatados y congelados. Ambos géneros afirman consumir bebidas alcohólicas y la cerveza encabeza la lista de las preferidas.

En cuanto al tiempo libre, los solteros constituyen un segmento muy activo. Realizan más actividades recreativas, como practicar deportes o tocar algún instrumento, en comparación a los que están en pareja.

"Esto se da justamente porque en general se dedican a ellos mismos y no dejan de lados sus cosas por la familia u otros compromisos", apunta La Riva.

Wanama

Se crió saltando entre los rollos de tela de John L. Cook. En plena crisis de 2001 lanzó Wanama, una marca de indumentaria que ya tiene 250 puntos de venta entre propios, franquicias y multimarcas. En 2005 fue por más: recompró Cook que, en manos de un fondo de inversión, había perdido el liderazgo de cuando los Fitá eran sus dueños. Creó también La mejor flor (florería boutique) y Tikal (chocolatería premium), empresas que luego vendió. Hoy tiene infinidad de proyectos entre manos. Conozca los secretos de un (re)emprendedor de sólo 32 años.
La corrida bancaria parecía no tener freno. El sistema financiero local se había derrumbado por completo y la palabra corralito ya era una más entre todos los argentinos. No eran tiempos sencillos. El por entonces presidente de la Nación, Fernando de La Rúa, había dictado el estado de sitio y, agobiado por un país fuera de control, renunció ante el eco de las cacerolas. Luego llegó la cesación de pagos, la salida de cinco presidentes y un país que retrocedió a fojas cero. Sin embargo, dicen que en toda crisis hay una oportunidad. Al menos eso fue lo que motivó a Emiliano Fitá a emprender una revancha familiar. O, mejor dicho, su regreso a las fuentes.
“Por la crisis tuvimos un costo de ingreso muy bajo. Desde lo estratégico ganamos ubicaciones en forma rápida y pudimos entrar a los shoppings cuando todos querían salir”, recuerda el emprendedor. Tenía 29 años y no era ningún improvisado en el negocio. De chico participó de todas las etapas de producción y se crió saltando entre los rollos de tela en la fábrica de la mítica John L. Cook, que nació en 1975 y fue un éxito hasta 1998 en que se vendió al fondo Argentine Venture Partners (AVP), que finalmente la llevó al cierre en el año 2000. Cook había sido fundada por sus padres, Ramiro Fitá y Adriana Pierini, que la convirtieron en la brand líder del segmento teen con más de 60 locales. Cuando la vendieron, Emiliano se quedó trabajando un año y medio más. Pero decidió independizarse y creó La mejor flor, una boutique de flores exóticas, a lo que se sumó después Tikal, una chocolatería premium, firmas que luego vendió. Vivió desde afuera la caída de la firma en manos de AVP y por ello no dudó, tiempo después, en recomprar y lanzar la marca en cuanto tuvo la oportunidad.
Las mismas tijerasLa historia de Emiliano Fitá tiene varios puntos en común con sus colegas del mundo textil. Si bien admite no haber sido un estudiante muy aplicado -“pasé por varios colegios en mi vida”- también hizo zapping universitario: un poco de administración, marketing y publicidad. “Crecí en el ambiente emprendedor y entre esos temas. En casa se hablaba de ropa, se respiraba y se disfrutaba. Por eso, a los 14 empecé a trabajar y tal vez por ello una de las razones por las cuales tampoco terminé una carrera es que me aburría y quería insertarme pronto en el mundo laboral”, comenta. Cuando todavía Emiliano era chico, su padre implementó una modalidad que descubrió en Estados Unidos: de esa forma, Emiliano pasó por las áreas más disímiles de la empresa para entender la lógica de todos y cada uno de los sectores. No obstante, también cree que la universidad le dio upgrade en algunos temas o formalidades que tienen que ver con las evoluciones del sistema empresarial. “De hecho, trabajamos para ser una firma profesional con esencia familiar”, comenta el entrepreneur a quien sus pares definen como todo un intuitivo.
La elegida para el renacimiento en el rubro textil fue Wanama, una marca que inicialmente iba a ser denominada Bandana pero que quedó en el camino ante la aparición del grupo surgido del reality show Popstars. La compañía nació con foco en las jóvenes de entre 14 y 30 años, pero después sumó al segmento masculino y se fue transformando en la medida que avanzaba la estrategia. Así, en los últimos siete años creció paulatinamente y hoy ya tiene 250 puntos de venta entre propios, franquicias y multimarcas. Incorporó, además de indumentaria, perfumería, una línea de underwear, otra de cuero y gafas y hasta un Wanama Bar con el que se diversificó hacia el sector gastronómico y que funciona sobre una superficie de 100 metros cuadrados en Unicenter. “Crece a un ritmo de entre el 30 y el 35 % cada año”, precisa. Si bien está presente en varios países del exterior, Fitá asegura que la meta “es convertirnos en referentes de Sudamérica”. México es el mercado a conquistar en una primera fase, ya que Brasil resulta muy complejo para el segmento de indumentaria y varias firmas locales que apostaron allí tuvieron que regresar. No obstante, las tasas arancelarias del 35 % del mercado azteca dificultan un desembarco por lo que la mira se redireccionó hacia Chile, Perú, Paraguay y Uruguay. Otro de los nuevos desafíos es la incursión en Australia, donde acaban de incorporar distribución nacional a través de un mayorista. El primer paso que dieron allí fue con la representación de Justin Smith y Bianca Bernardi a través de un local inicial en Melbourne, más precisamente sobre la calle St. Chapel, que nuclea a las principales brands de moda. El plan incluye también Sydney, Perth y la Gold Coast. “Se concretará dentro de los próximos tres años, aunque no es sencillo pilotearlo desde la Argentina”, comenta Ramiro Fitá. También realizan ventas a Singapur y Estados Unidos. Para ello, el trabajo está focalizado en la mejora de los canales y el aumento de la cadena de retail. “La estrategia es la consolidación de la empresa para dejar de ser una Pyme”, revela. “Hay que dejar muchos vicios que tenemos, como todas las pequeñas empresas, pero con cuidado porque en ciertos casos también son virtudes. En definitiva, hay que ver cómo -en ese proceso- no olvidarnos de las cosas que nos hicieron crecer, pero sí ganar en estructura y organización”, afirma convencido. Y, definitivamente armar un equipo que lo acompañe. “Las organizaciones son lo más importante. Uno solo no hace nada. Quien como emprendedor y empresario logra un buen team, consolida sus proyectos; si no termina cayéndose”, comenta.
La conquista de CookPero Wanama no es el único proyecto que maneja. En 2005, incentivado por el remate de la marca que habían fundado sus padres, Fitá logro recomprar Cook. Lo hizo junto con Ramiro (a quien logró convencer) y Susana Cáceres Monié, partner histórica de la familia. Se dio en el marco de un contexto local en el que gran parte de las marcas líderes de los ‘90 habían entrado en crisis. Por ejemplo, Vitamina fue rematada y, en ese marco, adquirida por Aldo Navilli, propietario de los bizcochos 9 de Oro, que trazó la nueva estrategia. Similar fue el caso de la brand para chicos Coniglio, que fue vendida por el Exxel Group a un grupo de emprendedores locales que la relanzaron. El grueso de las inversiones para el renacimiento de Cook se destinaron a los equipos de diseño y producción así como a la apertura de dos megastores bandera en Unicenter (500 metros cuadrados) y Abasto (400 metros cuadrados) como plataforma de largada de una estrategia que también incluye el interior del país. Si bien, en esta nueva etapa, la marca respetó sus valores históricos, “ahora es más urbana, joven y agresiva”, revela Ramiro Fitá, quien junto a Josefina lidera Cook. Sus proyectos actuales están centrados en el desarrollo y crecimiento de las dos brands y en el armado de un conglomerado de marcas bajo el paraguas de Big Bloom, tal como ocurre con las principales etiquetas a nivel internacional. Básicamente, el target de Cook es más joven: alguien de entre 14 y 18 años que está en el secundario o terminándolo. “Y Wanama es para gente un poco más grande, con una línea que pensamos para una mujer de 28 a 30 años, que terminó la facultad y tiene un desarrollo profesional consolidado. Y también tenemos la línea W, que es para quienes todavía están en la universidad pero ya dejaron el nido y están dando sus primeros pasos en el mundo laboral”, define. Es, justamente, el difícil segmento de quienes están a mitad de camino entre la adultez y la adolescencia. En menos de tres años Cook ya abrió 5 locales propios, 4 franquicias y 50 multimarcas. “Queremos crecer exponencialmente, agrandar y abrir la cadena porque es lo que pide el mercado”, comenta. Para ello formaron un nuevo equipo de diseño integrado por once personas y que incluye varios clásicos reloaded de la primera etapa. El objetivo es más que ambicioso: incrementar las ventas un 60 % este año. También avanzarán en un concepto de decoración del estilo my first apartment con tazas, individuales y cortinas de baño, aunque para ello necesitan consolidarse en la conquista de grandes locales y superficies. Además renovarán las alianzas en el segmento de entretenimiento. “Se consolida el acuerdo entre Cook y Coca-Cola y también con Disney, con quienes ideamos más proyectos compartidos”, agrega. La alianza local de la multinacional de las gaseosas fue la segunda que ésta hizo a nivel mundial (después de Brasil, con la marca verdeamarelha Colcci). La colección local, en tanto, exhibe una línea compuesta por remeras, buzos, bolsos y accesorios inspirados en los años 50 y 70, estilo vintage. Similar es el look desarrollado junto con Disney, revela Ramiro Fitá, quien acaba de regresar de un viaje por Japón en el que delineó la nueva temporada. Cook ya está en Uruguay y Paraguay, pero esperarán que la marca se consolide aún más en el país antes de la expansión internacional. “La idea es no acelerar los procesos”, asegura. Llega el momento del balance. Cuando se le pregunta por sus planes, asegura que “estoy muy contento con lo que soy a nivel empresarial, pero sobre todo como persona. Me gustaría consolidar la empresa y, a nivel familiar, seguir afianzando la base, que es lo más importante y lo que más vale”, concluye el joven padre de Fortuna, a quien proyectos no le faltan. Y tampoco deseos de sumar nuevos integrantes a la familia.

sábado, 13 de septiembre de 2008

Logística: la diferencia entre el éxito y el fracaso del negocio

La globalización del comercio obliga a las empresas a modificar su estrategia de comercialización. Ya no se trata de una simple distribución. Para conquistar nuevos mercados es necesario pensarla como un proceso que empieza en la fabricación, sigue en la planificación y culmina en la fidelización del consumidor, quien goza de un poder de decisión cada vez más determinante. Qué recomiendan los expertos para reducir plazos de entrega y optimizar indicadores. Además, las nuevas tendencias tecnológicas para aceitar el vínculo comercial.

En la antigua Grecia, los filósofos asociaban el concepto de logística a la lógica y al arte de calcular. Unos cuantos años más tarde, en Atenas, llamaron logísticos a los funcionarios que estimaban las necesidades de su Estado. La logística asociada al ciclo de “almacenamiento-pro-ducción- distribución” no aparece en la literatura económica de los primeros siglos, salvo vinculada a las actividades militares. Pero la globalización del comercio, y su creciente competencia, obligan a repensar la funcionalidad que muchos empresarios aún no le otorgan a la logística.

El significado de la logística aceleró en los últimos años la mutación de su funcionalidad y adquirió un nuevo protagonismo. No se la vincula más al simple traslado de mercadería, como si fuera un “delivery”. Un mundo que no detiene su evolución exige, cada vez más, que las pymes demuestren el valor estratégico que le otorgan a la transacción comercial. Porque, en definitiva, la eficiencia de este proceso se empieza a observar en la fabricación, planificación, estrategia de comercialización y fidelización del consumidor. Y es el cliente, quien goza de un poder de negociación cada vez más determinante, con sus preferencias y exigencias, el que definirá el éxito o fracaso del engranaje comercial. Es por eso que los expertos y consultores en gerencia logística coinciden en que será la demanda la que defina si ésta integración lo satisface y apuesta al valor estratégico de la empresa. Con lo cual, lo que piense el gerente del área ya pasó a un segundo plano.

Para ello, según destaca Atilio Gallitelli, director del Centro de Desarrollo, Gestión Tecnológica y Operaciones del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), la logística va camino a devorar acciones que, históricamente, le correspondían a un departamento de marketing.

“Dentro de este contexto, fidelizar día a día al cliente es el primer aspecto sustancial, dado que es un término que ha modificado su significado. Hoy el consumidor no sigue demandando lo que compraba su familia. En cuanto percibe síntomas de fatiga del empresario, se da vuelta y busca al competidor. Creer que ya enamoró al cliente, es lo peor que le puede pasar al empresario, ya que cuando se deja de fidelizar a ese consumidor, ofreciéndole por ejemplo nuevas promociones, lo perdiste”, indica el ingeniero, quien enfatiza que logística es también dirigirse al local del cliente y preguntarle qué necesita, cómo se le puede facilitar el trabajo.

Humberto Breccia, responsable del curso de posgrado de logística empresaria de UADE, refuerza la idea, enfatizando que ya no existe únicamente un concepto de producto; va unido al servicio. “El cliente decide lo que quiere. Si es su deseo enviar un camión a recoger la producción, hay que aceptarlo”, destaca el catedrático. De esta manera, el empresario debe detectar qué reconoce el cliente como servicio de la compañía.

“Muchos empresarios mantienen la vieja práctica de pensar mirándose el ombligo, mientras la realidad determina exactamente lo contrario. Hay que poner el carro delante del caballo y detectar lo que el cliente reconoce como valor, está dispuesto a pagar y cómo le gustaría recibirlo”, agrega Breccia.

Logística in situ

De acuerdo al análisis de los expertos consultados, el éxito de la comercialización dependerá cada vez más de la ejecución de ciertas acciones que deben implementarse dentro de la compañía. Entre ellas, se destacan las siguientes:

INCREMENTAR LA ROTACIÓN: tanto por producto como por canal de venta, se debe apuntar a una mayor inversión en los productos estratégicos y más vendidos por la compañía, y reducir la producción en los de menor salida. Analizando todos los meses el feedback de los distribuidores, se puede detectar qué bienes tienen mayor éxito, para luego diseñar estrategias que apuntalen a los más eficientes.

“El empresario no puede hacer todo bien. Tiene que saber diferenciar el núcleo de su negocio, reforzarlo, y tercerizar lo demás pero auditando y controlando periódicamente los procesos del operador, midiendo los indicadores de gestión”, destaca Mario Muriago, director ejecutivo de la consultora Harvest Consulting, especializada en el tema logística.

ACORTAR LOS PLAZOS DE ENTREGA: es la logística del siglo XXI. “El que logra entregar más rápido, reduce la incertidumbre del cliente y se lleva su orden de compra”, observa Gallitelli.

Pero no se puede pensar en cuánto se venderá, sin saber antes el estimado de volumen y, a partir de ahí, la clave es poder alcanzar ciclos de producción y distribución cortos.

“En momentos de alta inflación como el actual, se debe reducir el capital de trabajo, sin generar un shock en tiempos de entrega; apuntando a la sincronización de los procesos. No deben existir los tiempos muertos, por lo que se debe hacer las cosas con calidad una sola vez. La producción por anticipado representa actualmente altos costos y riesgos. Por lo tanto, la demanda marca lo que debo producir”, asegura Breccia.

En la opinión de Muriago, la clave radica en la flexibilidad del área de producción. “De acuerdo al inventario, se pueden reformular procesos de planeamiento, pero no atacará el problema de fondo como sí lo permitirá un sistema productivo más flexible. “Hay una gran pérdida de tiempo en modificar las máquinas para variar los productos. Si se pudiesen fabricar productos distintos todos los días, los plazos de entrega se reducirían notablemente. Si bien no es una cuestión sencilla, y tiene mucho de teoría, la pyme más se acerque a ese ideal, mejor se adaptará a la demanda y sus cambios”, advierte el consultor.

La flexibilización del proceso productivo, trabajando en base a la demanda, permite alejarse lo máximo posible de los vaivenes económicos. “Si me encuentro estandarizado en los 90 días de entrega, ¿qué pasa si en ese tiempo hay una crisis nacional o mundial?”, se pregunta Gallitelli. De repente, la empresa deberá modificar bruscamente el nivel de producción. Esa situación se puede amortiguar negociando plazos de entrega que se puedan indexar al nivel de actividad reinante con los proveedores y clientes.

Existe otro factor dentro de este ítem que escapa a la actitud de las empresas. Es el problema histórico de la deficiente infraestructura en caminos y la obligación a los envíos por camiones, ya que la participación del transporte ferroviario como fluvial en la comercialización es casi nula. Y las empresas que más lejos deben enviar su mercadería son las más perjudicadas, debido a que los costos de logística se concentran cada vez más en el transporte. “La mitad de la erogación total corresponde al flete, y un cuarto al mantenimiento de inventarios. En los últimos años creció el costo del transporte dentro de la torta y lo seguirá haciendo, ya que la mercadería viaja más kilómetros por la globalización. Los costos de inventarios han bajado porque ya no se hacen o se buscan chicos. Tendrá cada vez menos peso”, destaca Breccia.

EVITAR LOS DESPLAZAMIENTOS DEL “EFECTO LÁTIGO”: para poder cumplir con las acciones anteriores, se vuelve imprescindible mantener parejas las curvas de la fabricación y demanda, evitando las ondulaciones. “Suele pasar que la empresa acelera sus ventas, pero la fabricación no sigue el mismo ritmo. Se debe lograr que las curvas de producción y ventas sean las más cercanas posibles. Si la demanda se dispara por una situación coyuntural, la fabricación debe acompañarla”, aconseja el ingeniero del ITBA.

O, a la inversa, cuando la economía se paraliza, como sucedió recientemente en los meses que se extendió la crisis Gobierno-campo, por inercia se sigue fabricando, pero no hay salida ni rotación. ¿Cómo se evitan esos desplazamientos? La única manera, según los expertos, es realizar metodologías de fabricación que tengan el menor plazo de entrega posible. La conectividad y buena comunicación entre los departamentos se transforma también en un activo muy valioso.

“Cada sector de la empresa debe ir a la misma velocidad logística: si la producción camina a 100 y el distribuidor a 40, la compañía funcionará a 40. La falta de comunicación es la gran causante de los problemas dentro de la pyme. Debe ser en tiempo, confiable y completa, en una misma base de datos y conectados, en lo posible, electrónicamente”, asegura Gallitelli.

El catedrático de UADE, en tanto, aconseja que para evitar los desplazamientos, una buena estrategia radica en estrechar el trabajo de colaboración con los proveedores. “Sucede que esta técnica encuentra la enorme barrera de la ausencia de confianza que existe entre ambos actores. Los empresarios no suelen estar dispuestos a compartir información. Pero deben darse cuenta que están todos arriba de la misma cadena de abastecimiento”, destaca Breccia. Los entendidos en la temática coinciden en subrayar que la clave del éxito comercial se encontrará más fácilmente en la cooperación que en la adversidad. Por ejemplo, destacan, si dos o más empresas producen bienes que se parecen o complementan, no se debe dudar en pensar en la unión para llegar juntos a un determinado lugar. La asociación siempre apuntará a buscar en el competidor fortalezas que la otra firma no tiene y viceversa.

OPTIMIZAR INDICADORES DE EXACTITUD DE INVENTARIO: sin duda, los adelantos tecnológicos deben acompañar y servir de soporte a los procesos de análisis y gestión logística, transformándose a corto plazo en indispensables para la supervivencia de la empresa (ver recuadro). De todas formas, una correcta sincronización puede alcanzarse de manera sencilla. Con el sistema de código de barras y un monitor en planta que transmita a otro en la gerencia de ventas ya se logran avances. La cantidad de bienes que la firma tiene en el depósito debe repetirse en el despacho de quien negocia su salida, pero según los consultores y operadores no suele suceder a menudo.

“He visto casos donde el monitor refleja la existencia de 1.000 unidades. Entonces, el encargado de ventas, ante un pedido que se aproxime a esa cifra, no dudará en firmar la operación. Pero cuando se dirige al depósito, se encuentra con la sorpresa de una cantidad menor. Ese cliente, que sufrirá la demora de la entrega por esa inexactitud, nunca más confiará en la empresa”, enfatiza Gallitelli.

También el ingeniero fue testigo de casos inversos, como rechazar un pedido porque no figuraba en la computadora, cuando el producto reposaba en el sector de fabricación. Así se pierde al cliente, que rápidamente buscará lo que necesita en la competencia. “He visto empresas que tiene un 60% de información confiable. Tomar inventario una vez por mes es lo ideal para enfrentar este grave problema”, agrega el profesor titular de Logística en carreras de posgrado.

El tradicional código de barras hoy compite con otro jugador, que por el momento lo utilizan las grandes empresas. Pero, en la opinión de Muriago, las pymes deberán ir incorporando el sistema RFID (identificación por radiofrecuencia), un microchip provisto de una antena que va adosado a una etiqueta, y que tiene la capacidad para almacenar y transmitir datos de mercaderías, agilizando el control de inventarios en depósitos. “La información que puede cargar el código de barras es más limitada; el RFID tiene memoria, por lo tanto goza de mayor capacidad”, puntualiza el consultor. Entre otras diferencias, el código de barras no admite cambios a la carga de datos; en el sistema más novedoso, en cambio, la carga de información y la lectura es muy parecida a un disquete de computadora y su lectura es automática.

jueves, 11 de septiembre de 2008

La publicidad se olvidó de los abuelos?

Un estudio del Instituto de Comunicación y Diseño (INCOD) de UADE revela que menos del 1% de las publicidades emitidas por los canales privados de aire se dirigen a personas mayores de 60 años. Conozca como son los hábitos de consumo de ese segmento.

El estudio, realizado por el Instituto de Comunicación y Diseño (INCOD) de UADE, revela que menos del 1% de las publicidades emitidas por los canales privados de aire se dirigen a personas mayores de 60 años, revelándose así que los adultos mayores no son referencia para la publicidad.

Como reflejo de hábitos culturales y de consumo se observa que los productos dirigidos a este público son los medicamentos y los alimentos vinculados con dietas saludables – aguas y lácteos, fundamentalmente. Situación que posiblemente evidencia el menor nivel de consumo de este sector, impulsado por los niveles de ingreso promedio de las jubilaciones/pensiones o por motivaciones propias de la edad: un consumo más focalizado en medicamentos y/o productos relacionados con el cuidado de la salud y prevención de enfermedades.

Es así como en el momento de ofrecer cualquier otro tipo de productos, las publicidades prefieren excluir a las personas que pertenecen al segmento de la tercera edad y dirigirse a otro público.

Durante el período observado, las mujeres, los adolescentes y los jóvenes son el target preferido de las publicidades, representando casi un 70%.

Los niños son elegidos como público objetivo por el 18% de los avisos y los hombres por el 12%. Sólo el 1% de los avisos publicitarios se dirige a las personas mayores de 60 años y el 2% restante se divide entre otros públicos.

" tengo un sueño" de Martin Luther King

Aporte realizado por Luis María Lorenzi

miércoles, 10 de septiembre de 2008

DVD, obsoleto en Corea del Sur

Aporte realizado por M. Sol Penedo

Según anuncia el diario Korea Times, Sony va a dejar finalmente de distribuir en formato DVD en este país. El DVD en Corea del Sur parece tener los días contados y no es porque Sony haya tomado la decisión es que Paramount, Disney (Buena Vista), Universal, y 20th Century Fox ya lo hicieron.

La razón de ello es bastante sencilla si tenemos en cuenta que los coreanos disponen de la mejor banda ancha del mundo y el mejor grado de penetración en sus hogares, es decir, siguen consumiendo películas y música pero prefieren hacerlo a través de su conexión de banda ancha dejando el formato DVD de lado.

Unas encuestas actuales han demostrado que el 50% de los coreanos reconoce descargar películas, y eso sin contar aquellas obtenidas a través de las redes P2P. Si contamos con esta forma particular de descarga el porcentaje se ve aumentado en un 20%, quedando un total de 70%.

De todas maneras tenemos que sopesar la situación de Corea frente a la del resto del mundo en nivel tecnológico. Corea va por delante y podríamos cuantificar en tiempo de dos a tres años respecto el resto del mundo. Por tanto y viendo la tendencia en Corea podemos ver que la distribución digital directa de elementos multimedia podría ser el futuro del entretenimiento.



Fuente:

http://www.theinquirer.es/2008/09/06/dvd-obsoleto-en-corea-del-sur.html

martes, 9 de septiembre de 2008

Decisión de compra

Un estudio asegura que 59% de los consumidores decide su compra en el momento

Lo revela el informe denominado "SDMIS Global Study" y dado a conocer por la compañía de servicios globales de comunicación Ogilvy Actino.  Muestra que 30% de los compradores termina de definir la marca del producto a último momento.

El 59 por ciento de los consumidores recién toma la decisión de comprar un producto en el momento en que se encuentra frente él en la góndola del supermercado, reveló un nuevo estudio realizado a nivel internacional sobre la actitud de los compradores. 

El trabajo -denominado "SDMIS Global Study" y dado a conocer por la compañía de servicios globales de comunicación Ogilvy Action- reveló además que casi el 30 por ciento de los compradores termina de definir la marca del producto a último momento.

El estudio -que relevó a más de 14 mil compradores, en 700 tiendas de casi 30 países de Europa, Latinoamérica, Asia y Estados Unidos y Canadá- "permite establecer medidas estratégicas más precisas para captar al consumidor en el momento de la compra", afirmó a la agencia Télam Marcos Golfary, director Regional de Ogilvy Action en Latinoamérica. 

"Es altísimo el porcentaje de compradores que no tienen decidido qué marcas llevar o que cambian de decisión en la tienda, en el supermercado o en las farmacias", aseguró el especialista. "La intención de comprar una marca garantiza la venta", agregó Golfary. 

Sólo en la cadena estadounidense Wal-Mart, alrededor de 50 millones de compradores vuelven a dejar el producto en la góndola, lo que obliga a las empresas a preguntarse "cuántas ventas pierdo en ese momento", señaló Golfary. 

Para la concreción del estudio se determinaron seis categorías globales de productos que incluyeron café, cuidado de la piel, champú, tabaco, cerveza y refrescos, además de artículos de limpieza del hogar y comida para animales domésticos. 

De esta manera, se determinó que uno de cada cinco consumidores compran de forma no planeada "lo que supone que no tiene decidida la marca antes de ingresar a la tienda", resaltó el publicista al destacar que ése "es el momento en que los expertos se preguntan cómo atraer a los compradores". 

Por otro lado, el SDMIS Study revela también que el 90 por ciento de los compradores elige la categoría en el lugar, y no recuerda ningún tipo de publicidad anterior sobre el producto. 

"Esto demuestra claramente que hay una decisión impulsiva en el momento de la compra. Las tiendas de descuento como el caso del supermercado Día Discount en Argentina, es donde más se producen compras por impulso", destacó Golfary. 

Respecto del cambio de marca, el ejecutivo señaló que los compradores toman la decisión con mayor facilidad en productos básicos como las harinas, azúcares, margarinas, mantecas, quesos y especialmente en la elección de los distintos tipos de champúes. 

"Ahí es donde estamos nosotros para captar la última milla o último momento de decisión de la compra, lo cual impone una acción de marketing más agresiva en el punto de venta", explicó el publicista, "sobre todo cuando se presentan iguales circunstancias en distintos productos de la misma categoría, con el mismo precio y calidad". 

Para Golfary, este tipo de estudios que se han comenzado a hacer a nivel global son prioritarios, porque permiten saber cuánta acción e inversión debe realizar una marca en ese momento para poder "atrapar al comprador". 

El estudio cambió también viejas creencias respecto de los consumidores: "uno va ahora al supermercado y se encuentra con una cantidad de elementos que pueden modificar la compra a pesar de que se haya ido pensando en llevar determinada cosa", concluyó el ejecutivo de Ogilvy Action.