HACE poco, Wells Fargo pagó una multa de U$S 185 millones y despidió a 5.300 empleados debido a la apertura irregular de cuentas de clientes, muchas de ellas falsas. Los empleados lo hicieron para lograr el objetivo de la construcción de la lealtad del cliente a través del cross selling. Bajo el credo de “la venta cruzada a los clientes actuales ayuda a fortalecer su relación con el banco”, los empleados recibieron incentivos para mostrar resultados (es decir, más cuentas abiertas). Las entrevistas con los empleados mostraron que se sentían presionados, lo que los llevó a abrir más de dos millones de cuentas de depósito y tarjetas de crédito sin autorización del cliente.
Cuando las empresas se centran en la lealtad del cliente a expensas de su satisfacción, hacen daño a la vez a sus empleados y sus clientes.
En septiembre, ex ingenieros de Volkswagen se declararon culpables en el caso de las emisiones engañosas de sus vehículos. La razón de este comportamiento ilegal fue un intento de construir lealtad del cliente, mostrando (sin fundamento) que habían mejorado el rendimiento del producto. Presionados para aumentar las ventas y la retención de clientes, los ingenieros instalaron software ilegal que aseguró que los vehículos tenían emisiones inferiores a las reales. Ahora a Volkswagen se le ha prohibido la venta de sus vehículos diesel en los Estados Unidos, y VW America está ofreciendo un incentivo de U$S 2.000 para la compra o leasing de cualquier naftero o híbrido de VW. Imagine el costo financiero de esta operación.
Cuando se les pregunta, los directivos creen que mejorar la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente es un imperativo para sus empresas. ¿Y por qué no? Las actividades que crean valor para los clientes son fundamentales para el resultado comercial. ¿Entonces cómo nos encontramos ante una situación en la que los empleados se comportan de maneras que afectan el valor para el cliente y el propio bienestar del empleado?
Como muestran los ejemplos anteriores, cuando las empresas se centran en la lealtad del cliente a expensas de la satisfacción del cliente, hacen daño a la vez a sus empleados y sus clientes. CEOs y CMOs pueden llegar a estar demasiado centrados en los comportamientos de fidelización de clientes: más ventas, más retención, más venta cruzada, mayor share of wallet. A veces, este enfoque puede ser tan fuerte que los empleados sienten que pueden pasar por alto la satisfacción del cliente para centrarse directamente en la lealtad del cliente. Este suele ser un error que cuesta caro. La satisfacción del cliente es la base de la lealtad del cliente.
Las empresas se benefician cuando sus empleados se enfocan en aumentar la satisfacción del cliente. Cuando los clientes están satisfechos, estarán naturalmente inclinados a ser fieles a la empresa. Esto pone en marcha un círculo virtuoso de cada vez mayor satisfacción y fidelidad. Sin embargo, cuando las empresas se centran sólo en la lealtad del cliente, pueden hacer cosas que en realidad disgustan a los clientes. Es lo que parece haber sucedido en Wells Fargo y Volkswagen.
Así que, ¿cuáles son tres lecciones que podemos tomar de Wells Fargo y Volkswagen para evitar la trampa de la “lealtad espuria”?
1. No trate de mejorar la fidelidad de los clientes a expensas del bienestar de los empleados, ni viceversa.
Tanto los empleados como los clientes son factores críticos para la valoración a largo plazo de una empresa. Un estudio publicado en el Journal of Marketing Research examinó los datos de 4.643 empresas que abarcan de 1994 a 2010. El objetivo del reporte era comprender la asociación entre objetivos orientados a los colaboradores de una empresa y los objetivos orientados al cliente. Sólo las empresas que a la vez alcanzaron metas orientadas al cliente y a los colaboradores tuvieron valores financieros más altos a largo plazo. Los accionistas esperan que las empresas tengan en cuenta los intereses de ambas partes.
La solución es estimular a los empleados a participar en actividades que aumentan la satisfacción del cliente, no la falsa lealtad. La lealtad del cliente, sin su satisfacción, puede ser perjudicial para una empresa y sus empleados.
2. Las actividades de los empleados impactan en los resultados de la empresa a través de la satisfacción del cliente.
Hay una creencia de que, de alguna forma, los empleados satisfechos o comprometidos pueden afectar directamente los resultados de la empresa, sin pasar por la satisfacción del cliente. La investigación científica, sin embargo, ha desmentido esta idea. Un estudio recientemente publicado en el Journal of Marketing Research encontró que el compromiso de los empleados afecta los resultados de la empresa, pero sólo a través de la satisfacción del cliente. Analizando los datos de 120 empresas diferentes durante dos períodos de tiempo, el estudio demostró que los beneficios de la participación de los empleados en el desempeño de las empresas llegan a través de la satisfacción del cliente. En otras palabras, sólo si el compromiso del empleado conduce a la satisfacción del cliente obtendrá mayor rendimiento la empresa. La clave es centrarse en aumentar la participación de los empleados en actividades que mejoren la satisfacción del cliente.
3. La mejora de la satisfacción del cliente impulsa el desempeño de la empresa logrando lealtad real, no espuria.
¿Qué hacen los clientes satisfechos de manera diferente que los clientes insatisfechos? Esta pregunta ha sido contestada en muchos estudios de marketing. En relación con los clientes insatisfechos, los clientes que están más satisfechos son más propensos a:
tener un mayor share of wallet para su empresa,
Recomprar su marca a un ritmo mayor,
Brindar una rentabilidad per cápita superior a través de la compra de diferentes productos y servicios,
Participar en word-of-mouth positivo para su marca.
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