La globalización del comercio obliga a las empresas a modificar su estrategia de comercialización. Ya no se trata de una simple distribución. Para conquistar nuevos mercados es necesario pensarla como un proceso que empieza en la fabricación, sigue en la planificación y culmina en la fidelización del consumidor, quien goza de un poder de decisión cada vez más determinante. Qué recomiendan los expertos para reducir plazos de entrega y optimizar indicadores. Además, las nuevas tendencias tecnológicas para aceitar el vínculo comercial.
En la antigua Grecia, los filósofos asociaban el concepto de logística a la lógica y al arte de calcular. Unos cuantos años más tarde, en Atenas, llamaron logísticos a los funcionarios que estimaban las necesidades de su Estado. La logística asociada al ciclo de “almacenamiento-pro-ducción- distribución” no aparece en la literatura económica de los primeros siglos, salvo vinculada a las actividades militares. Pero la globalización del comercio, y su creciente competencia, obligan a repensar la funcionalidad que muchos empresarios aún no le otorgan a la logística.
El significado de la logística aceleró en los últimos años la mutación de su funcionalidad y adquirió un nuevo protagonismo. No se la vincula más al simple traslado de mercadería, como si fuera un “delivery”. Un mundo que no detiene su evolución exige, cada vez más, que las pymes demuestren el valor estratégico que le otorgan a la transacción comercial. Porque, en definitiva, la eficiencia de este proceso se empieza a observar en la fabricación, planificación, estrategia de comercialización y fidelización del consumidor. Y es el cliente, quien goza de un poder de negociación cada vez más determinante, con sus preferencias y exigencias, el que definirá el éxito o fracaso del engranaje comercial. Es por eso que los expertos y consultores en gerencia logística coinciden en que será la demanda la que defina si ésta integración lo satisface y apuesta al valor estratégico de la empresa. Con lo cual, lo que piense el gerente del área ya pasó a un segundo plano.
Para ello, según destaca Atilio Gallitelli, director del Centro de Desarrollo, Gestión Tecnológica y Operaciones del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), la logística va camino a devorar acciones que, históricamente, le correspondían a un departamento de marketing.
“Dentro de este contexto, fidelizar día a día al cliente es el primer aspecto sustancial, dado que es un término que ha modificado su significado. Hoy el consumidor no sigue demandando lo que compraba su familia. En cuanto percibe síntomas de fatiga del empresario, se da vuelta y busca al competidor. Creer que ya enamoró al cliente, es lo peor que le puede pasar al empresario, ya que cuando se deja de fidelizar a ese consumidor, ofreciéndole por ejemplo nuevas promociones, lo perdiste”, indica el ingeniero, quien enfatiza que logística es también dirigirse al local del cliente y preguntarle qué necesita, cómo se le puede facilitar el trabajo.
Humberto Breccia, responsable del curso de posgrado de logística empresaria de UADE, refuerza la idea, enfatizando que ya no existe únicamente un concepto de producto; va unido al servicio. “El cliente decide lo que quiere. Si es su deseo enviar un camión a recoger la producción, hay que aceptarlo”, destaca el catedrático. De esta manera, el empresario debe detectar qué reconoce el cliente como servicio de la compañía.
“Muchos empresarios mantienen la vieja práctica de pensar mirándose el ombligo, mientras la realidad determina exactamente lo contrario. Hay que poner el carro delante del caballo y detectar lo que el cliente reconoce como valor, está dispuesto a pagar y cómo le gustaría recibirlo”, agrega Breccia.
Logística in situ
De acuerdo al análisis de los expertos consultados, el éxito de la comercialización dependerá cada vez más de la ejecución de ciertas acciones que deben implementarse dentro de la compañía. Entre ellas, se destacan las siguientes:
INCREMENTAR LA ROTACIÓN: tanto por producto como por canal de venta, se debe apuntar a una mayor inversión en los productos estratégicos y más vendidos por la compañía, y reducir la producción en los de menor salida. Analizando todos los meses el feedback de los distribuidores, se puede detectar qué bienes tienen mayor éxito, para luego diseñar estrategias que apuntalen a los más eficientes.
“El empresario no puede hacer todo bien. Tiene que saber diferenciar el núcleo de su negocio, reforzarlo, y tercerizar lo demás pero auditando y controlando periódicamente los procesos del operador, midiendo los indicadores de gestión”, destaca Mario Muriago, director ejecutivo de la consultora Harvest Consulting, especializada en el tema logística.
ACORTAR LOS PLAZOS DE ENTREGA: es la logística del siglo XXI. “El que logra entregar más rápido, reduce la incertidumbre del cliente y se lleva su orden de compra”, observa Gallitelli.
Pero no se puede pensar en cuánto se venderá, sin saber antes el estimado de volumen y, a partir de ahí, la clave es poder alcanzar ciclos de producción y distribución cortos.
“En momentos de alta inflación como el actual, se debe reducir el capital de trabajo, sin generar un shock en tiempos de entrega; apuntando a la sincronización de los procesos. No deben existir los tiempos muertos, por lo que se debe hacer las cosas con calidad una sola vez. La producción por anticipado representa actualmente altos costos y riesgos. Por lo tanto, la demanda marca lo que debo producir”, asegura Breccia.
En la opinión de Muriago, la clave radica en la flexibilidad del área de producción. “De acuerdo al inventario, se pueden reformular procesos de planeamiento, pero no atacará el problema de fondo como sí lo permitirá un sistema productivo más flexible. “Hay una gran pérdida de tiempo en modificar las máquinas para variar los productos. Si se pudiesen fabricar productos distintos todos los días, los plazos de entrega se reducirían notablemente. Si bien no es una cuestión sencilla, y tiene mucho de teoría, la pyme más se acerque a ese ideal, mejor se adaptará a la demanda y sus cambios”, advierte el consultor.
La flexibilización del proceso productivo, trabajando en base a la demanda, permite alejarse lo máximo posible de los vaivenes económicos. “Si me encuentro estandarizado en los 90 días de entrega, ¿qué pasa si en ese tiempo hay una crisis nacional o mundial?”, se pregunta Gallitelli. De repente, la empresa deberá modificar bruscamente el nivel de producción. Esa situación se puede amortiguar negociando plazos de entrega que se puedan indexar al nivel de actividad reinante con los proveedores y clientes.
Existe otro factor dentro de este ítem que escapa a la actitud de las empresas. Es el problema histórico de la deficiente infraestructura en caminos y la obligación a los envíos por camiones, ya que la participación del transporte ferroviario como fluvial en la comercialización es casi nula. Y las empresas que más lejos deben enviar su mercadería son las más perjudicadas, debido a que los costos de logística se concentran cada vez más en el transporte. “La mitad de la erogación total corresponde al flete, y un cuarto al mantenimiento de inventarios. En los últimos años creció el costo del transporte dentro de la torta y lo seguirá haciendo, ya que la mercadería viaja más kilómetros por la globalización. Los costos de inventarios han bajado porque ya no se hacen o se buscan chicos. Tendrá cada vez menos peso”, destaca Breccia.
EVITAR LOS DESPLAZAMIENTOS DEL “EFECTO LÁTIGO”: para poder cumplir con las acciones anteriores, se vuelve imprescindible mantener parejas las curvas de la fabricación y demanda, evitando las ondulaciones. “Suele pasar que la empresa acelera sus ventas, pero la fabricación no sigue el mismo ritmo. Se debe lograr que las curvas de producción y ventas sean las más cercanas posibles. Si la demanda se dispara por una situación coyuntural, la fabricación debe acompañarla”, aconseja el ingeniero del ITBA.
O, a la inversa, cuando la economía se paraliza, como sucedió recientemente en los meses que se extendió la crisis Gobierno-campo, por inercia se sigue fabricando, pero no hay salida ni rotación. ¿Cómo se evitan esos desplazamientos? La única manera, según los expertos, es realizar metodologías de fabricación que tengan el menor plazo de entrega posible. La conectividad y buena comunicación entre los departamentos se transforma también en un activo muy valioso.
“Cada sector de la empresa debe ir a la misma velocidad logística: si la producción camina a 100 y el distribuidor a 40, la compañía funcionará a 40. La falta de comunicación es la gran causante de los problemas dentro de la pyme. Debe ser en tiempo, confiable y completa, en una misma base de datos y conectados, en lo posible, electrónicamente”, asegura Gallitelli.
El catedrático de UADE, en tanto, aconseja que para evitar los desplazamientos, una buena estrategia radica en estrechar el trabajo de colaboración con los proveedores. “Sucede que esta técnica encuentra la enorme barrera de la ausencia de confianza que existe entre ambos actores. Los empresarios no suelen estar dispuestos a compartir información. Pero deben darse cuenta que están todos arriba de la misma cadena de abastecimiento”, destaca Breccia. Los entendidos en la temática coinciden en subrayar que la clave del éxito comercial se encontrará más fácilmente en la cooperación que en la adversidad. Por ejemplo, destacan, si dos o más empresas producen bienes que se parecen o complementan, no se debe dudar en pensar en la unión para llegar juntos a un determinado lugar. La asociación siempre apuntará a buscar en el competidor fortalezas que la otra firma no tiene y viceversa.
OPTIMIZAR INDICADORES DE EXACTITUD DE INVENTARIO: sin duda, los adelantos tecnológicos deben acompañar y servir de soporte a los procesos de análisis y gestión logística, transformándose a corto plazo en indispensables para la supervivencia de la empresa (ver recuadro). De todas formas, una correcta sincronización puede alcanzarse de manera sencilla. Con el sistema de código de barras y un monitor en planta que transmita a otro en la gerencia de ventas ya se logran avances. La cantidad de bienes que la firma tiene en el depósito debe repetirse en el despacho de quien negocia su salida, pero según los consultores y operadores no suele suceder a menudo.
“He visto casos donde el monitor refleja la existencia de 1.000 unidades. Entonces, el encargado de ventas, ante un pedido que se aproxime a esa cifra, no dudará en firmar la operación. Pero cuando se dirige al depósito, se encuentra con la sorpresa de una cantidad menor. Ese cliente, que sufrirá la demora de la entrega por esa inexactitud, nunca más confiará en la empresa”, enfatiza Gallitelli.
También el ingeniero fue testigo de casos inversos, como rechazar un pedido porque no figuraba en la computadora, cuando el producto reposaba en el sector de fabricación. Así se pierde al cliente, que rápidamente buscará lo que necesita en la competencia. “He visto empresas que tiene un 60% de información confiable. Tomar inventario una vez por mes es lo ideal para enfrentar este grave problema”, agrega el profesor titular de Logística en carreras de posgrado.
El tradicional código de barras hoy compite con otro jugador, que por el momento lo utilizan las grandes empresas. Pero, en la opinión de Muriago, las pymes deberán ir incorporando el sistema RFID (identificación por radiofrecuencia), un microchip provisto de una antena que va adosado a una etiqueta, y que tiene la capacidad para almacenar y transmitir datos de mercaderías, agilizando el control de inventarios en depósitos. “La información que puede cargar el código de barras es más limitada; el RFID tiene memoria, por lo tanto goza de mayor capacidad”, puntualiza el consultor. Entre otras diferencias, el código de barras no admite cambios a la carga de datos; en el sistema más novedoso, en cambio, la carga de información y la lectura es muy parecida a un disquete de computadora y su lectura es automática.
En la antigua Grecia, los filósofos asociaban el concepto de logística a la lógica y al arte de calcular. Unos cuantos años más tarde, en Atenas, llamaron logísticos a los funcionarios que estimaban las necesidades de su Estado. La logística asociada al ciclo de “almacenamiento-pro-ducción- distribución” no aparece en la literatura económica de los primeros siglos, salvo vinculada a las actividades militares. Pero la globalización del comercio, y su creciente competencia, obligan a repensar la funcionalidad que muchos empresarios aún no le otorgan a la logística.
El significado de la logística aceleró en los últimos años la mutación de su funcionalidad y adquirió un nuevo protagonismo. No se la vincula más al simple traslado de mercadería, como si fuera un “delivery”. Un mundo que no detiene su evolución exige, cada vez más, que las pymes demuestren el valor estratégico que le otorgan a la transacción comercial. Porque, en definitiva, la eficiencia de este proceso se empieza a observar en la fabricación, planificación, estrategia de comercialización y fidelización del consumidor. Y es el cliente, quien goza de un poder de negociación cada vez más determinante, con sus preferencias y exigencias, el que definirá el éxito o fracaso del engranaje comercial. Es por eso que los expertos y consultores en gerencia logística coinciden en que será la demanda la que defina si ésta integración lo satisface y apuesta al valor estratégico de la empresa. Con lo cual, lo que piense el gerente del área ya pasó a un segundo plano.
Para ello, según destaca Atilio Gallitelli, director del Centro de Desarrollo, Gestión Tecnológica y Operaciones del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), la logística va camino a devorar acciones que, históricamente, le correspondían a un departamento de marketing.
“Dentro de este contexto, fidelizar día a día al cliente es el primer aspecto sustancial, dado que es un término que ha modificado su significado. Hoy el consumidor no sigue demandando lo que compraba su familia. En cuanto percibe síntomas de fatiga del empresario, se da vuelta y busca al competidor. Creer que ya enamoró al cliente, es lo peor que le puede pasar al empresario, ya que cuando se deja de fidelizar a ese consumidor, ofreciéndole por ejemplo nuevas promociones, lo perdiste”, indica el ingeniero, quien enfatiza que logística es también dirigirse al local del cliente y preguntarle qué necesita, cómo se le puede facilitar el trabajo.
Humberto Breccia, responsable del curso de posgrado de logística empresaria de UADE, refuerza la idea, enfatizando que ya no existe únicamente un concepto de producto; va unido al servicio. “El cliente decide lo que quiere. Si es su deseo enviar un camión a recoger la producción, hay que aceptarlo”, destaca el catedrático. De esta manera, el empresario debe detectar qué reconoce el cliente como servicio de la compañía.
“Muchos empresarios mantienen la vieja práctica de pensar mirándose el ombligo, mientras la realidad determina exactamente lo contrario. Hay que poner el carro delante del caballo y detectar lo que el cliente reconoce como valor, está dispuesto a pagar y cómo le gustaría recibirlo”, agrega Breccia.
Logística in situ
De acuerdo al análisis de los expertos consultados, el éxito de la comercialización dependerá cada vez más de la ejecución de ciertas acciones que deben implementarse dentro de la compañía. Entre ellas, se destacan las siguientes:
INCREMENTAR LA ROTACIÓN: tanto por producto como por canal de venta, se debe apuntar a una mayor inversión en los productos estratégicos y más vendidos por la compañía, y reducir la producción en los de menor salida. Analizando todos los meses el feedback de los distribuidores, se puede detectar qué bienes tienen mayor éxito, para luego diseñar estrategias que apuntalen a los más eficientes.
“El empresario no puede hacer todo bien. Tiene que saber diferenciar el núcleo de su negocio, reforzarlo, y tercerizar lo demás pero auditando y controlando periódicamente los procesos del operador, midiendo los indicadores de gestión”, destaca Mario Muriago, director ejecutivo de la consultora Harvest Consulting, especializada en el tema logística.
ACORTAR LOS PLAZOS DE ENTREGA: es la logística del siglo XXI. “El que logra entregar más rápido, reduce la incertidumbre del cliente y se lleva su orden de compra”, observa Gallitelli.
Pero no se puede pensar en cuánto se venderá, sin saber antes el estimado de volumen y, a partir de ahí, la clave es poder alcanzar ciclos de producción y distribución cortos.
“En momentos de alta inflación como el actual, se debe reducir el capital de trabajo, sin generar un shock en tiempos de entrega; apuntando a la sincronización de los procesos. No deben existir los tiempos muertos, por lo que se debe hacer las cosas con calidad una sola vez. La producción por anticipado representa actualmente altos costos y riesgos. Por lo tanto, la demanda marca lo que debo producir”, asegura Breccia.
En la opinión de Muriago, la clave radica en la flexibilidad del área de producción. “De acuerdo al inventario, se pueden reformular procesos de planeamiento, pero no atacará el problema de fondo como sí lo permitirá un sistema productivo más flexible. “Hay una gran pérdida de tiempo en modificar las máquinas para variar los productos. Si se pudiesen fabricar productos distintos todos los días, los plazos de entrega se reducirían notablemente. Si bien no es una cuestión sencilla, y tiene mucho de teoría, la pyme más se acerque a ese ideal, mejor se adaptará a la demanda y sus cambios”, advierte el consultor.
La flexibilización del proceso productivo, trabajando en base a la demanda, permite alejarse lo máximo posible de los vaivenes económicos. “Si me encuentro estandarizado en los 90 días de entrega, ¿qué pasa si en ese tiempo hay una crisis nacional o mundial?”, se pregunta Gallitelli. De repente, la empresa deberá modificar bruscamente el nivel de producción. Esa situación se puede amortiguar negociando plazos de entrega que se puedan indexar al nivel de actividad reinante con los proveedores y clientes.
Existe otro factor dentro de este ítem que escapa a la actitud de las empresas. Es el problema histórico de la deficiente infraestructura en caminos y la obligación a los envíos por camiones, ya que la participación del transporte ferroviario como fluvial en la comercialización es casi nula. Y las empresas que más lejos deben enviar su mercadería son las más perjudicadas, debido a que los costos de logística se concentran cada vez más en el transporte. “La mitad de la erogación total corresponde al flete, y un cuarto al mantenimiento de inventarios. En los últimos años creció el costo del transporte dentro de la torta y lo seguirá haciendo, ya que la mercadería viaja más kilómetros por la globalización. Los costos de inventarios han bajado porque ya no se hacen o se buscan chicos. Tendrá cada vez menos peso”, destaca Breccia.
EVITAR LOS DESPLAZAMIENTOS DEL “EFECTO LÁTIGO”: para poder cumplir con las acciones anteriores, se vuelve imprescindible mantener parejas las curvas de la fabricación y demanda, evitando las ondulaciones. “Suele pasar que la empresa acelera sus ventas, pero la fabricación no sigue el mismo ritmo. Se debe lograr que las curvas de producción y ventas sean las más cercanas posibles. Si la demanda se dispara por una situación coyuntural, la fabricación debe acompañarla”, aconseja el ingeniero del ITBA.
O, a la inversa, cuando la economía se paraliza, como sucedió recientemente en los meses que se extendió la crisis Gobierno-campo, por inercia se sigue fabricando, pero no hay salida ni rotación. ¿Cómo se evitan esos desplazamientos? La única manera, según los expertos, es realizar metodologías de fabricación que tengan el menor plazo de entrega posible. La conectividad y buena comunicación entre los departamentos se transforma también en un activo muy valioso.
“Cada sector de la empresa debe ir a la misma velocidad logística: si la producción camina a 100 y el distribuidor a 40, la compañía funcionará a 40. La falta de comunicación es la gran causante de los problemas dentro de la pyme. Debe ser en tiempo, confiable y completa, en una misma base de datos y conectados, en lo posible, electrónicamente”, asegura Gallitelli.
El catedrático de UADE, en tanto, aconseja que para evitar los desplazamientos, una buena estrategia radica en estrechar el trabajo de colaboración con los proveedores. “Sucede que esta técnica encuentra la enorme barrera de la ausencia de confianza que existe entre ambos actores. Los empresarios no suelen estar dispuestos a compartir información. Pero deben darse cuenta que están todos arriba de la misma cadena de abastecimiento”, destaca Breccia. Los entendidos en la temática coinciden en subrayar que la clave del éxito comercial se encontrará más fácilmente en la cooperación que en la adversidad. Por ejemplo, destacan, si dos o más empresas producen bienes que se parecen o complementan, no se debe dudar en pensar en la unión para llegar juntos a un determinado lugar. La asociación siempre apuntará a buscar en el competidor fortalezas que la otra firma no tiene y viceversa.
OPTIMIZAR INDICADORES DE EXACTITUD DE INVENTARIO: sin duda, los adelantos tecnológicos deben acompañar y servir de soporte a los procesos de análisis y gestión logística, transformándose a corto plazo en indispensables para la supervivencia de la empresa (ver recuadro). De todas formas, una correcta sincronización puede alcanzarse de manera sencilla. Con el sistema de código de barras y un monitor en planta que transmita a otro en la gerencia de ventas ya se logran avances. La cantidad de bienes que la firma tiene en el depósito debe repetirse en el despacho de quien negocia su salida, pero según los consultores y operadores no suele suceder a menudo.
“He visto casos donde el monitor refleja la existencia de 1.000 unidades. Entonces, el encargado de ventas, ante un pedido que se aproxime a esa cifra, no dudará en firmar la operación. Pero cuando se dirige al depósito, se encuentra con la sorpresa de una cantidad menor. Ese cliente, que sufrirá la demora de la entrega por esa inexactitud, nunca más confiará en la empresa”, enfatiza Gallitelli.
También el ingeniero fue testigo de casos inversos, como rechazar un pedido porque no figuraba en la computadora, cuando el producto reposaba en el sector de fabricación. Así se pierde al cliente, que rápidamente buscará lo que necesita en la competencia. “He visto empresas que tiene un 60% de información confiable. Tomar inventario una vez por mes es lo ideal para enfrentar este grave problema”, agrega el profesor titular de Logística en carreras de posgrado.
El tradicional código de barras hoy compite con otro jugador, que por el momento lo utilizan las grandes empresas. Pero, en la opinión de Muriago, las pymes deberán ir incorporando el sistema RFID (identificación por radiofrecuencia), un microchip provisto de una antena que va adosado a una etiqueta, y que tiene la capacidad para almacenar y transmitir datos de mercaderías, agilizando el control de inventarios en depósitos. “La información que puede cargar el código de barras es más limitada; el RFID tiene memoria, por lo tanto goza de mayor capacidad”, puntualiza el consultor. Entre otras diferencias, el código de barras no admite cambios a la carga de datos; en el sistema más novedoso, en cambio, la carga de información y la lectura es muy parecida a un disquete de computadora y su lectura es automática.
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