Las mujeres son proclives a covertir su hobby en negocio

Más del 75% de las damas afirma que quiere convertir su pasatiempo en una actividad de lucro, el 26% asegura que ya gana dinero por ello, mientras el 56% valora Internet como una herramienta para generar ingresos

Según una encuesta online realizada por la consultora OH! Panel, que relevó la opinión de 5.912 mujeres de entre 18 y 60 años, la mayoría se interesa por algún hobby y en particular -precisó- el 75% manifestó que le gustaría capacitarse para convertir su hobby en un negocio con el cual poder ganar dinero.

"La mujer está descubriendo que Internet es una gran herramienta para poder hacer negocios permitiéndole a la vez, conciliar su vida familiar y laboral", aseguró Martín Gallone, Gerente de Marketing y Ventas de la firma MercadoLibre.com.

Dijo que las actividades a las que las mujeres le dedican tiempo pueden ser altamente potenciadas gracias a Internet, dado que esta herramienta es una valiosa ayuda para las que desean tener un instrumento de ventas.

"Internet sirve además para aquellas mujeres que piensan en iniciar un negocio propio a partir de una actividad puntual que hasta el momento sólo realizaban como un hobby o pasatiempo", concluyó el ejecutivo.

Asimismo, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), índice que mide a nivel global la actividad del sector entrepreneur, en América latina, la diferencia entre mujeres y hombres que inician este tipo de actividades es mínima.

"La mayor actividad emprendedora de las mujeres se da entre los 35 y los 44 años, en tanto que el 74.3% de las latinoamericanas participa en negocios orientados a industrias de consumo", señala el trabajo.

Según el GEM, las mujeres emprendedoras tienen una tendencia a ser más seguras de sus propias habilidades y están más alertas a la existencia de oportunidades que aún no han sido exploradas.

A su vez, se puede observar una amplia diferencia entre la cantidad de mujeres emprendedoras en los países de América Latina respecto al resto de países de Europa y Asia.

"Es en Latinoamérica donde se puede observar que el crecimiento de nuevos negocios es hasta cuatro veces mayor que en otros lugares del mundo", concluye el informe.

Fuente: Télam

PREGUNTAS UNIDAD 5 - CASO SAN TELMO

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Por la crisis financiera, en España comprando una casa te regalan otra

Todo vale para vender en estos tiempos difíciles. En el Salón Inmobiliario del Mediterráneo, Málaga, los expositores apuestan a un clásico de los supermercados: el dos por uno. El límite entre el márketing y la desesperación por la debacle

Aunque suene increíble, una inmobiliaria ofrece un departamento de regalo para aquellos que compren un piso de casi 800.000 euros. Los empresarios inmobiliarios dicen que los precios ya han bajado bastante.

La superoferta que ofrece Salsa Inmobiliaria requiere invertir 780.000 euros más IVA para comprar una lujosa casa en el exclusivo barrio malagueño El Palo.

Según destacan medios españoles, con la compra de una casa en Terrazas de Miraflores, ubicada en la misma ciudad de Málaga, la firma regala otra vivienda de dos ambientes en Baviera Golf, situada en la localidad costera de Torre del Mar y valorada en más de 196.000 euros.

Este tipo de márketing muestra claramente cómo la crisis global afecta al sector en la Costa del Sol. Este año sólo hay 30 expositores a diferencia del 2007, cuando fueron más de 100 los expositores. También se cambió de predio: se pasó de uno de 16.500 metros cuadrados a uno de apenas 3.500.

Las ventas en la Costa del Sol han caído por encima del 70% en el último año y medio. Según señaló el presidente de la Asociación de Constructores y Promotores de Málaga, José Prado, lo principal de este evento es convencer a la gente de que "la mejor inversión en este momento es una vivienda".

EJEMPLO PLAN DE INVESTIGACION

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Tomar helado es un lujo para pocos

Por Alfredo Sainz
De la Redacción de LA NACION

El helado se convirtió en un producto de lujo. Con un aumento acumulado en los últimos dos años de hasta el 56%, el kilo de helado en las cadenas líderes ya tocó los 50 pesos y en el sector admiten que antes de que se inicie la temporada veraniega podría registrarse algún aumento más.

A casi siete años de la devaluación del peso, Freddo, Persicco, Un Altra Volta y el resto de las empresas que compiten en el segmento más alto están muy cerca de convertirse en uno de los contados rubros de consumo masivo que logró recuperar los valores de venta al público en dólares que tenían en el 1 a 1. Cuando en enero de 2002 se concretó la salida del plan de convertibilidad, Freddo, Munchi s y Chungo tenían el kilo de helado en 16 pesos/dólares, mientras que Persicco, que había abierto su primer local apenas un par de meses antes, comenzó ofreciendo el kilo a 15 pesos.

En términos de dólares, hoy el panorama no es muy distinto. Freddo, que tras un par de cambios de accionistas ahora está bajo control del fondo de inversión Pegasus, se consolidó líder en precios, con el kilo de helado a 44 o 46 pesos según la sucursal, mientras que en el servicio de delivery el valor trepa a $ 50, frente a los $ 32 con que operaba en ambas modalidades en enero de 2007.

Persicco, fundada por dos de los antiguos dueños de Freddo, está en una franja apenas inferior, con el kilo a $ 46 (10 pesos más caro que en enero de 2007), al superar por poco a Un Altra Volta -otra cadena de ex socios Freddo-, que se ubicó en $ 45, mientras que Munchi s, de la familia Perez Companc, y Chungo compiten en la franja de los 42 pesos.

Un escalón más bajo, Daniel -con varias sucursales en la zona norte de la Capital y el GBA- ofrece el kilo a $ 30 pesos en sucursales y $ 34, para el delivery, y La Veneciana -con una fuerte presencia en el sur del conurbano bonaerense- se posicionó apenas por encima, con el kilo a 38 pesos.

Los aumentos también se hicieron sentir en los helados más populares. Grido, la cadena de origen cordobés que hoy tiene más de 500 heladerías en todo el país, anunció que para la próxima temporada el kilo en el interior costará $ 18, contra los $ 17 del año pasado.
Precios relativos

Desde el punto de vista de los consumidores, está claro que los últimos aumentos de precios hicieron que, en términos relativos, el helado vaya perdiendo su carácter de producto masivo y accesible, y de hecho por el mismo precio que cuesta un kilo en Freddo o en Persicco se pueden comprar cinco kilos de asado, una docena y media de empanadas y hasta pequeños electrodomésticos, como una plancha o una tostadora.

En el sector no dudan en echarles la culpa de los aumentos a las subas en algunos de sus costos, como los alquileres y la mano de obra. "Los costos fijos de alquileres y mano de obra se dispararon en el último tiempo, lo que derivó en una reducción de la brecha de precios entre las heladerías más caras y las más baratas.

Tradicionalmente, el kilo en las cadenas líderes cuadruplicaba a las más populares, y "hoy la diferencia se redujo a casi la mitad", señaló Alejandro Tedeschi, presidente de la Asociación de Fabricantes de Helados Artesanales y dueño de la heladería Sandro, con sucursales en Belgrano y en Liniers (42 pesos el kilo).

En el caso de los alquileres, las heladerías más caras están pagando en promedio más de 20.000 pesos por mes para ocupar esquinas estratégicas de la ciudad, mientras que para una heladería de barrio en los últimos años el costo de los alquileres trepó de 800 a 2000 pesos mensuales. "La paradoja es que la materia prima sigue siendo el costo con menor incidencia. Este es un negocio con una alta contribución marginal y, en promedio, el costo de materia prima de un helado ronda los nueve pesos, aunque esta cifra se encarece cuando se trata de un chocolate con almendras y baja mucho en el caso de un kilo de limón", explicó Gabriel Alfonsín, consultor en heladerías.
50
pesos

* Es el precio que alcanzó el kilo de helado en algunos locales, lo que implica una suba de hasta el 56% en dos años

2500
heladerías

* Son los locales en operaciones en la actualidad en la Capital y en GBA, incluidas grandes cadenas y heladerías de barrio

9
pesos

* Es el costo promedio de la materia prima necesaria para producir un kilo de helado, de acuerdo con las estimaciones del sector

Veinticinco millones de japoneses leen libros en sus celulares

Las novelas descargadas en el teléfono saltan al papel en Japón; ´Koizora´, el último boom

La Nación - Viernes 10 de octubre de 2008

La novela ha encontrado una forma nueva de vida en la era tecnológica. En Tokio, en la línea Ginza de metro, una mujer pulsa entusiasmada las teclas de su móvil. La pantalla del dispositivo es enorme -sobre todo si se compara con una europea-, y en el vagón reina un silencio total. No está escribiendo un SMS especialmente largo. Está redactando una novela. En Japón, más de 25 millones de personas han devorado el libro electrónico titulado Koizora (literalmente, Cielo de amor) en las pantallas de sus móviles. Koizora es una historia romántica escrita por una joven nipona cuyo nombre real se mantiene en el anonimato y que ha elegido llamarse igual que la protagonista del libro celular: Mika.

En Japón no se trata de un fenómeno nuevo. Los nipones suelen enloquecer con relatos que se descargan y se leen en terminales móviles desde el año 2000, cuando nació Mahou no iRando, una web con una idea que en un principio a muchos pudo parecer peregrina: crear un software para colgar en la Red novelas en construcción a través del teléfono.

Una estrategia nada casual si se tiene en cuenta que en Japón el 75% de los usuarios de móviles emplea su dispositivo para navegar por Internet, según un estudio del Wireless Watch Japan. La web Mahou no iRando, que permite a todos los cibernautas comentar las obras de otros usuarios, atrajo la atención de una sociedad que utiliza el móvil para todo: ´Los japoneses lo usan para atender llamadas, para navegar por la Red, escuchar música, hacer fotos, grabar vídeos, jugar a videojuegos, aprender inglés, como monedero electrónico... Hasta reciben alertas en caso de terremoto´, cuenta Ana M. Goy Yamamoto, doctora en Economía y Gestión Empresarial de Japón de la Universidad Autónoma de Madrid. El hábito de lectura en el suburbano responde también a una prohibición: en Japón no está permitido hablar por el móvil en el metro.

La revolución digital de las keitai shosetsu (literalmente, novelas celulares) es un proceso imparable. El boom mediático de comunidades virtuales como Mahou no iRando se produjo hace dos o tres años, y el pasado enero, la web dejó caer la cifra: más de un millón de escritores en ciernes utilizaban su servicio. Las principales editoriales niponas -Tohan, Kodansha y Shogakukan...- han animado a los escritores cibernéticos a adaptar sus éxitos al papel. El resultado ha sido que decenas de best sellers como Clearness, Deep love o If you ocupan las estanterías de las librerías tradicionales. Y aquí está la paradoja: la literatura celular ha reanimado a la agonizante industria del papel.

Entre los 10 libros más vendidos en Japón en 2007, cinco de ellos -incluidos los tres primeros de la lista- se basan en novelas celulares. Koizora, con dos millones de copias vendidas desde su publicación en papel en 2006, figura en esta lista. La industria del entretenimiento aprovecha también el filón: Koizora ha saltado al papel, al cine y a la televisión en forma de serie.

La mayoría de las obras celulares son melodramas de amor, con un estilo trufado de frases cortas, salpicado de emoticonos -los símbolos que expresan estados de ánimo- y con tramas y personajes que la crítica tacha de ´pobres y planos´.

Dejando al margen el debate literario, las cifras hablan por sí solas: las editoriales online y las tradicionales no se hunden. Levantan el vuelo. Según datos de la Digital Content Association of Japan, la venta de libros celulares generó 6.900 millones de yenes (44,5 millones de euros) en 2006, y 9.400 millones de yenes (60,7 millones euros) en 2007. Y según publicaba a principios de septiembre el diario francés Le Monde, desde abril de 2007 hasta marzo de 2008, la descarga de este tipo de obras ha supuesto 28.500 millones de yenes (184,2 millones de euros). Buenas cifras para un sector que hoy en Occidente y no hace mucho en Japón estaba de capa caída

Aseguran que por la crisis la sociedad va a demandar "más ética" a las empresas

10-10-2008 Destacan que la Responsabilidad Social Empresaria "no es una moda, sino un modelo de gestión que cada vez se implanta más y mejor en las compañías"El director general de Empresa de la Comisión Europea, Pedro Ortún, aseguró en el acto de inauguración del II CSR MarketPlace de Forética que, ante la actual crisis económica, la sociedad va a demandar en un futuro "más ética" a las empresas y administraciones públicas.Por este motivo, Ortún abogó por impulsar tanto la oferta --a través de "la simplificación y eficacia" de los instrumentos de 'reporting'--, como la demanda de prácticas responsables "por parte de las propias empresas, los inversores, las administraciones públicas, los consumidores y los medios de comunicación, que tienen que destacar más las buenas prácticas empresariales".A lo largo de la jornada, celebrada en el Pabellón de Convenciones del Recinto Ferial de la Casa de Campo de Madrid, los asistentes podían votar entre las mejores 70 mejores iniciativas de RSE llevadas a cabo tanto por entidades privadas como públicas, según informa elEconomista.es.En este sentido, el director general de Economía Social, del Trabajo Autónomo y de la RSE del ministerio de Trabajo e Inmigración animó tanto a las empresas como a las administraciones a trabajar en aspectos como la transparencia --"muchas de las situaciones que se están produciendo actualmente son fruto de la falta de transparencia"-- y los Recursos Humanos ya que, en su opinión, "las empresas que llevan a cabo políticas de RSE deben empezar por su propia casa y cuidar a sus trabajadores".En el mismo acto, la presidenta de Forética, Alicia Granados, destacó que la RSE "no es una moda, sino un modelo de gestión que cada vez se implanta más y mejor en las empresas".
Fuente: InfoBAE

Si está pensando en deshacerse de sus malos clientes, piénselo dos veces

Las empresas que se sacan de encima a los consumidores de bajo valor –o toman medidas para transformarlos en buenos clientes-, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Sin embargo, puede ser una decisión razonable en sectores con poca competencia, según profesores de Wharton

09-10-2008 “Deshágase de los malos clientes”. En la actualidad es muy habitual escuchar ese consejo. La explicación que subyace a esa idea parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero, sin embargo, saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Entonces, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las compañías? Si sólo tienen clientes valiosos, su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar.Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios e intentar aumentar el valor de estos clientes podría, de hecho, ser contraproducente.Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente usan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”.Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos no son rentables.Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a aquellos de bajo valor que a los buenos. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor.La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 o 50 veces más al mes que el cliente promedio.Zhang, Raju y Subramanian reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los buenos, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.Objetivo de furtivosNo obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de las compañías que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que quiens se lo hacen, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar a los que has retenido porque saben que casi todos son de alto valor.“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Pueden saber quienes son los clientes rentables. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones -por otro lado- muy improbables en el mundo real”.“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.En lugar de librarte de los no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento como, por ejemplo, enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo costo. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los diferentes consumidores? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a los de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a usar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de los juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la “Gestión basada en el valor de los clientes” o CVM (Customer Value-based Management) es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta, no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto costo. Cuando el costo aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el costo de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.Fijación de precios por objetivosLos investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. En ese sentido, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor.Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.Los resultados de las investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea. “De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju.“Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos. Tendrían que encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”, concluye el especialista.
Fuente: InfoBAE

La paradoja de los clientes satisfechos que abandonan la empresa

Por: IESE Insight
09-10-2008 La sabiduría convencional del marketing sostiene que los clientes que más utilizan los servicios de una empresa son los menos proclives a abandonarla.

Al fin y al cabo, sugiere el sentido común, si son grandes clientes, deben de estar satisfechos con el servicio.

Y, sin embargo, un estudio de la consultora Bain & Company reveló que los usuarios que más utilizan el teléfono móvil son los más propensos a cambiar de operador.

Un mismo fenómeno se ha podido observar, entre otros, en el sector de los servicios financieros.

Pero, ¿cómo se explica esta aparente contradicción?

Si bien está demostrado que la satisfacción ayuda a retener clientes, hallazgos como el de Bain & Company añaden un nuevo matiz a esta premisa.

La clave del análisis radica en que los consumidores eligen la intensidad de su relación con la empresa en función de su nivel de satisfacción.

Los clientes satisfechos deciden establecer una relación más intensa, suscribiéndose a más servicios.

Sin embargo, la capacidad de prestación es limitada. Por lo tanto, al incrementarse las relaciones con los clientes satisfechos, el proveedor suele verse obligado a reducir la calidad.

De esta forma, el mayor uso conlleva inevitablemente un mayor número de fallas y una disminución en la capacidad de respuesta de la compañía.

Finalmente, muchos clientes que decidieron incrementar sus relaciones con la empresa se convierten en un consumidores insatisfechos que se van a la competencia.

Algunas lecciones para directivos

La paradoja presenta algunas lecciones útiles para directivos a la hora de gestionar calidad de servicio y políticas de precios.

Un aumento de la calidad o un descenso de los precios harán que los servicios sean más valiosos para los clientes, incrementando su satisfacción.

No obstante, es necesario respetar ciertos límites.

Un recorte excesivo de precios genera un gran flujo de contrataciones de nuevos servicios. Ante las limitaciones en la oferta, previsiblemente aumentarán las fallas. El resultado: muchos clientes quedarán insatisfechos y abandonarán la compañía.

El mismo comportamiento ocurre cuando la empresa mejora notablemente la calidad de sus servicios sin incrementar sus precios.

Por lo tanto, el desafío radica en encontrar un valor óptimo en la relación calidad-precio percibida por los usuarios.

Cuando el consumidor percibe que está recibiendo gran valor por un precio bajo, seguramente decidirá contratar nuevos servicios.

Y, si la empresa no está preparada para ajustar velozmente su oferta, la calidad del servicio decaerá y acabará registrándose la curiosa paradoja del cliente satisfecho que abandona la compañía.
Fuente: Materia biz

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Aporte realizado por el Profesor Anibal Bur


La Competencia




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Nokia lanzaría esta semana su competidor al iPhone

HELSINKI (Reuters) - Nokia revelaría su primer teléfono de pantalla sensible al tacto esta semana en un reto directo al exitoso iPhone de Apple, según dos fuentes de la industria.
LG, Samsung y otros fabricantes de celulares han desarrollado sus propios teléfonos de pantallas sensibles al tacto en los últimos dos años, al igual que reciente teléfono HTC con la plataforma Android de Google.
Pero hasta el momento, Nokia, el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo, se mantuvo en la fabricación de equipos con las pantallas tradicionales.
Ambas fuentes dijeron que Nokia revelará su nuevo teléfono, cuyo nombre en clave es Tube , el 2 de octubre en un evento para medios y analistas en Londres.
"Hemos estado esperando que el líder del mercado responda al iPhone de Apple durante un año y medio. Hay mucha presión sobre Nokia", consideró Carolina Milanesi, analista de Gartner.
Milanesi indicó que la firma finlandesa cuenta con una trayectoria en retrasarse con innovaciones en el mercado y, sin embargo, siempre tuvo éxito.
"Con la tecnología 3G llegaron tarde, pero lo hicieron bien. Cumplieron y son líderes del mercado. Lo hicieron con los teléfonos delgados. Lo pueden hacer con las pantallas sensibles al tacto", sostuvo.
Nokia, que tiene un sólido registro en el segmento de menor precio del mercado, informó en julio que sus modelos con pantallas táctiles serían lanzados este año y a menor precio que los modelos rivales para conseguir un mayor volumen de ventas.
"El panorama de la demanda en mercados emergentes, como India, es bueno para los teléfonos de pantallas sensibles al tacto", dijo Hannu Rauhala, analista de Pohjola Bank.
Kai Oistamo, jefe del negocio de dispositivos de Nokia, comentó en julio que la compañía estaba comprometida a traer un portafolio completo de teléfonos de pantallas táctiles al mercado, tanto en los segmentos de altos como de bajos precios.
"Considerando la atención que ha recibido Apple, y las buenas ventas de los modelos de LG y Samsung, Nokia tiene que estar allí" dijo Rauhala de Pohjola. "Mientras haya demanda, no hay razón para dejarla a los rivales", comentó.
Nokia ha usado pantallas sensibles al tacto en su variedad de dispositivos de Internet, que se parecen a los teléfonos pero no cuentan con servicio de llamadas.

Este año habrá en el mundo 4000 millones de celulares

GINEBRA (AFP) - El planeta Tierra contará con "4000 millones de teléfonos móviles antes de finales de año", es decir un índice de penetración celular del 61%, según las últimas estimaciones que la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT).
"Desde comienzos de siglo, el crecimiento del número de titulares de teléfonos móviles es muy impresionante, con una progresión anual de alrededor del 24% entre 2000 y 2008", recalcó un vocero de la UIT en rueda de prensa.
El año 2008 dio un brinco muy considerable respecto a finales de 2007, cuando había 3300 millones de celulares, una progresión debida en gran parte al desarrollo de los mercados emergentes, en particular los de Brasil, China, India y Rusia, añadió.
"Estas economías deberían contar por sí solas con más de 1300 millones de teléfonos antes de finales de año", según la UIT.
"China superó los 600 millones de aparatos durante el año, convirtiéndose de lejos en el mercado más importante de móviles", añadió.
India también tiene un "fuerte potencial", según la UIT, con 296 millones de celulares a finales de julio y una penetración celular de sólo el 20%.
La UIT sostiene que la liberalización del mercado ha desempeñado un papel importante en la propagación de teléfonos móviles en el mundo por haber abaratado su precio.
Por último, la organización hace hincapié en que 4000 millones de celulares en la Tierra no significa que más de una persona de cada dos tenga un aparato, debido a que muchos consumidores de los países desarrollados poseen varios.

El móvil también funcionará como tarjeta de crédito

Visa prepara un sistema de pago por teléfono celular, que será lanzado en un nuevo equipo Nokia y también podrá ser utilizado bajo Android

(EFE).- La firma de tarjetas de crédito Visa está desarrollando un sistema de pagos vía móvil para uno de los próximos modelos de Nokia y para el G1, el primer teléfono que utiliza el sistema Android de Google.
Según recoge la prensa estadounidense, los usuarios del modelo 6212 Classic de Nokia, que sale a la venta en octubre, podrán hacer pagos en tiendas pasando simplemente el teléfono por un escáner electrónico.
Visa está trabajando en un sistema similar para el G1, pero aún no hay fecha de lanzamiento. Esta empresa comenzará ofreciendo a los usuarios del G1 alertas de transacciones en tiempo real y otros servicios para sus teléfonos, como localización de cajeros automáticos en mapas online .
Estas herramientas estarán disponibles antes de finales de año, según la compañía, pero en principio sólo para los usuarios estadounidenses que además tengan una tarjeta Visa Chase.
El anuncio de Visa llega pocos días después de que Google presentara el G1, el primer teléfono móvil que funciona con la plataforma de software Android y que ha sido fabricado por la taiwanesa HTC.

NUEVO CASO PRACTICO

Caso Práctico "San Telmo", para ser utilizado con las preguntas de las unidades 4 a 8 inclusive

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PREGUNTAS UNIDAD 4

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Las marcas apuntan a los mayores de 50

Es lo que revela un estudio de la central de medios Ignis Medios y Comunicación. Analiza la categoría Babyboomers, el segmento al que apuntan marcas y formatos de entretenimiento e información.

Los Babyboomers es la categoría que analizó es estudio de la central de medios Ignis. Ese segmento es al que apuntan las marcas y los formatos de entretenimiento e información. Las últimas investigaciones hallaron un nuevo target, los Babyboomers, personas mayores de 50 años, con un peso poblacional y poder económico considerable.

Según el informe, los Babyboomers, es un segmento etario que está enamorando a las marcas por su alto poder adquisitivo, un estilo de vida consumista y demandante de productos y servicios a medida. En la Argentina, este grupo está formado por más de un millón y medio de personas de entre 50 y 65 años, nivel socioeconómico BC. El 72% de ellos trabaja y el 27% posee título universitario completo o doctorado.

El informe concluye que se trata de un target a tener más en cuenta para el presente y el futuro.

Un grupo de consumidores más longevos, con mejor calidad de vida y que demandan a las marcas productos y servicios que cumplan con necesidades específicas. El informe de Ignis concluye que se trata de un target a tener más en cuenta para el presente y el futuro, con mejor calidad de vida y que demandan a las marcas productos y servicios que cumplan necesidades específicas. En Argentina, uno de cada cuatro ya pasó el medio siglo, un segmento que tiene mejor poder adquisitivo que los menores de treinta están con salud para disfrutar Nuestro país figura en el grupo de “los maduros” junto a EEUU y a China.

Por arriba están el Japón y el conglomerado de la Unión Europea. Brasil, India, Indonesia e India, son considerados jóvenes por su promedio de edad y por sus perspectivas. Según el informe de Value Partners “el segmento 50+ posee ingresos de niveles similares al segmento de 25 a 40 años”.

A su vez, por lo general, los mayores de 60 años tienen ingresos superiores a los menores de 30 años. En paralelo, este segmento tiene mayor “salud financiera”. Están en una etapa de la vida donde se suelen reducir los gastos por los hijos. A su vez, suelen tener resuelto el problema de la vivienda. Los datos duros confirman el análisis de Ignis.

Los mayores hoy tienen mayor predisposición a gastar y menos apremios económicos por lo que no es casual que hoy en día las marcas apunten a ellos.

Coca-Cola sigue siendo la marca más valiosa del mundo

Interbrand presenta el ranking 2008 Best Global Brands. Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están este año entre las marcas que más crecieron, y como era de esperar gigantes de servicios financieros están entre las que caen abruptamente

19/9/08 – New York, USA. Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están este año entre las marcas que más crecieron en el ranking anual The Best Global Brands de Interbrand, y como era de esperar, gigantes de servicios financieros como Merrill Lynch, Citi y Morgan Stanley están entre las que caen abruptamente en la lista. Coca-Cola se mantiene como la marca más valiosa por octavo año consecutivo, y uno de los principales cambios es el pase de IBM al segundo lugar, superando a Microsoft que cayó al tercer lugar. Google se metió entre las 10 primeras, ubicándose décima tras estar 20° en el 2007.
En el ranking hay 52 marcas norteamericanas, 10 alemanas, 8 francesas, 7 japonesas, 5 suizas, 4 italianas, 3 holandesas, 3 inglesas, 2 coreanas, 2 suizas, y una de Canadá, Finlandia, Suecia y España.
“El ranking The Best Global Brands 2008 es un reflejo de la economía global, la actual crisis crediticia en los Estados Unidos, el crecimiento de los mercados emergentes y el creciente énfasis en la sustentabilidad como tendencias claves para el crecimiento o la caída en la lista”, comentó Jez Frampton, CEO global de Interbrand. “La marca es el activo más valioso de las compañías, y un activo por lejos menos volátil que otros en tiempos de incertidumbre económica”.
Más allá de las caídas de las compañías de servicios financieros, algunos líderes de esta industria han conseguido sobrevivir, como HSBC (27°), y las tarjetas de crédito Visa (que ingresa en la lista en el puesto 100) y American Express (15°). Otras marcas que han caído significativamente son Ford (49°) y Gap (77°). Y los ingresos más notables incluyen a H&M (22°), Thomson Reuters (44°), BlackBerry (77°), Giorgio Armani (94°), Marriott (96°), FedEx (99°).
El valor de la sustentabilidad se refleja en el desempeño de marcas como Honda (20°) y Mercedes (11°) que han creado nuevos y más eficientes vehículos, y empresas como GE (4°) y BP (84°) incrementaron su valor de marca al invertir cantidades significativas en prácticas sustentables.Para la realización del ranking, Interbrand utiliza una combinación de proyecciones de especialistas, documentación financiera de las comañías, y su propio análisis cuali y cuantitativ para obtener el valor de las marcas.

"La política sigue las leyes del Marketing"

"Nunca tuvimos tanta democracia, pero nunca hubo tanto descontento con ella. Los ciudadanos no están conformes con sus instituciones porque no resuelven los problemas básicos: la educación, la seguridad, la salud y la justicia. Hoy la política responde a las leyes del marketing", afirma el sociólogo y periodista peruano Rafael Roncagliolo.
Ex director de diarios y autor de numerosos libros, entre los que se destacan La política por dentro y La política y la pobreza en los países andinos , Roncagliolo nació en Lima en 1944 y durante el gobierno militar de Juan V!
elasco Alvarado, de 1968 a 1975, tuvo que exiliarse en México.
Este analista político, ex corresponsal de los semanarios Le Monde Diplomatique, Interviú y Cuadernos del Tercer Mundo , dice con orgullo que es el padre del escritor Santiago Roncagliolo, ganador del Premio Alfaguara 2006 por la novela Abril rojo. Desde hace cinco años es director del Programa Perú del Instituto Intergubernamental para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA). También fue secretario general en su país de la Asociación Transparencia y consultor de las Naciones Unidas, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Organización de Estados Americanos, entre otros organismos internacionales. Especialista en sistemas políticos y comunicación, Rafael Roncagliolo dialogó con LA NACION desde Lima.
-¿El descontento con la democracia se relaciona con la pérdida de terreno de los partidos políticos tradicionales?
-En todo el mundo hay una crisis !
de representatividad de los partidos. Las encuestas dicen que si orden
amos las instituciones por su prestigio, los últimos lugares están ocupados por los partidos políticos tradicionales, porque se han vuelto máquinas electorales, que sólo funcionan cuando hay comicios. Esto forma parte de una transformación en la cual la relación cara a cara ha sido transformada por las relaciones mediáticas. Esto explica el descrédito que tienen los partidos en la actualidad y justifica el resurgimiento, en los últimos años, de una política basada en caudillos.
-¿Cree que esta nueva manera de hacer política ha dejado de lado el debate y la difusión de ideas?
-Claro, y esto se ve cuando se advierte que al congresista no le interesa la repercusión que tiene lo que él dice en el Parlamento, porque lo que le importa es la repercusión de lo que él dice en el espacio mediático. Esto es, claramente, un deterioro de la acción del Congreso. Los locales partidarios languidecen por la ausencia de los principales dirigentes. La relación cara a car!
a como la célula partidaria ha desaparecido.
-¿Hay democracia sin partidos políticos?
-No puede haber democracia si no hay instituciones que se encarguen del trabajo de la representación política y que compitan por esta representación. Esto que estamos viviendo difícilmente pueda responder a esta definición de partidismo. En Colombia, se dice que los partidos funcionan como los garajes, porque sólo se saca el auto del estacionamiento para competir y después se lo vuelve a guardar...
-¿Entonces las democracias en América latina no están funcionando?
-Están funcionando muy bien como democracias electorales. Hay elecciones libres y justas. Las irregulares son excepción. Tampoco tenemos golpes militares. Pero hay un problema de calidad y de densidad de la democracia. El tema es ver cómo se puede reconstruir la idea de ciudadanía y de espacio público a partir de los nuevos espacios tecnológicos y culturales. Además, todo esto se prof!
undizó por los procesos de privatización, que han llevado a disminuir
al mínimo el papel del Estado. La política se vuelve menos importante en la medida en que nuestros países han sido desestatizados.
-¿Por qué usted afirma, en su libro La política por dentro, que el papel de los medios constituye el problema principal de la democracia?
-La democracia contemporánea nació sobre el supuesto de que los electores son ciudadanos a los cuales hay que convencer. Entonces, la democracia instituye un mercado electoral, en el cual los políticos hacen sus ofertas, que son sus propuestas, y los ciudadanos eligen entre esas propuestas. Este es el supuesto básico de la democracia. Las transformaciones tecnológicas de los últimos tiempos han determinado que los electores sean considerados no como ciudadanos sino como consumidores. La diferencia es que a los ciudadanos hay que convencerlos y a los consumidores hay que seducirlos. En este paisaje, las ofertas de los políticos dejan de ser propuestas y pasan a ser m!
ecanismos publicitarios de seducción del elector. Esto destruye el supuesto básico de la democracia.
-¿La política pasó a ser un espectáculo para consumidores?
-Por supuesto, y esto está comprobado por numerosos analistas políticos que han estudiado el efecto de la espectacularización que produce la "videopolítica". Esta es una transformación de fondo. Otra de las nociones básicas contemporáneas es la del espacio publico no sujeto a censuras de ningún tipo. En ese espacio de debe producir un debate racional. Pero en las últimas décadas la comunicación masiva ha transformado ese espacio. Hoy día, el espacio mediático reemplaza a la plaza pública y ha dejado de ser público para ser privatizado, porque los medios son, ante todo, empresas.
-¿Quiere decir que no hay más espacio para el debate y que ahora sólo hay mensajes unilaterales?
-A mí me ha tocado participar, de una manera u otra, en distintos procesos electorales de América l!
atina. Es obvio que a los candidatos ya no les interesa cuáles son los
temas por debatir. Les interesan los aspectos formales del debate, como la luz, el orden de la exposición, los tiempos y la disposición de las cámaras. Es decir: la vida política ha pasado a ser controlada por nuevos expertos, que son los especialistas en marketing. En las últimas elecciones peruanas, un integrante del equipo de uno de los candidatos me dijo: "¿Por qué no le pide a nuestro candidato que nos escuche?". O sea: hay un divorcio entre el político y su equipo de gobierno, en beneficio de la dependencia del candidato respecto de los expertos en marketing. Se han afianzado las prácticas clientelistas. Los políticos cada vez menos buscan convencer con una propuesta y cada vez más buscan captar votos. El dinero se ha vuelto un elemento muy importante para poder ganar...
-En los años 40, en los EE.UU. había una corriente de investigación, la Mass Comunication Reserch, que relativizaba el poder de los medios de comunicación respecto de la conducta el!
ectoral de los ciudadanos. ¿Cómo se dio un cambio tan profundo en tan pocas décadas?
-Hoy hay que estar en los medios masivos para existir. Los medios no son exitosos a la hora de decir quién gana, pero sí a la de establecer quiénes están en la competencia. Son los que hacen la construcción social de la realidad. Se puede decir que los medios han reemplazado a los políticos en el papel de fijar la agenda de un país. Entonces, no son más dirigentes, en el sentido de ofrecer una dirección a los ciudadanos, sino dirigidos, en el sentido de que el buen político es el que interpreta mejor las encuestas y el que hace lo que el público le pide. Esto no significa que los medios pueden hacer lo que quieran con la opinión pública, pero sí que algunos de ellos tienen un papel desmedido. Es más importante en nuestros países ser conductor de un programa de televisión que ser diputado. Los legisladores han sido reemplazados por los líderes mediáticos en cuanto a su influencia!
en la opinión pública. Por otro lado, no quiero dejar de reconocer la
tarea de fiscalización y de transparencia que han llevado a cabo los medios serios en nuestras democracias.

Como doblar camisetas

La creatividad no tiene dueños

Un poco de lo que hablamos en nuestra clase..

La confidencialidad pasó de moda y las empresas priorizan la comunicación interna

Hoy los empleados preguntan, cuestionan y quieren saber todo. Ante este escenario, siete de cada diez compañías cuenta en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones, según un estudio de PwC. Por qué es tan importante informar al personal, sobre todo en momentos de crisis La confidencialidad pasó de moda y las empresas priorizan la comunicación interna

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17-09-2008 | Que siete de cada diez empresas argentinas cuente en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones internas no un dato menor. Muy por el contrario, significa que, en principio, las compañías capitalizaron las enseñanzas dejadas por el mal manejo que hicieron de la crisis de diciembre de 2001 en relación a la información que les daban a sus empleados.

En un estudio realizado en noviembre de 2001 por PriceWaterhouseCoopers (PwC), uno de los aspectos más frecuentemente destacados por los consultados fue la importancia de contar con una política de comunicaciones eficaz al momento de tener que informar acerca las duras medidas restrictivas impuestas por las circunstancias.

En aquel momento en el relevamiento se había destacado el valor de una comunicación abierta, sincera y presencial (es decir, cara a cara).

Comunicar en las crisis
“La crisis de 2001 fue como un click, porque las áreas de Recursos Humanos no estaban preparadas para afrontar este tipo de comunicaciones, y no sólo en términos de desvinculaciones. Se pusieron contra el espejo y se dieron cuenta que no las podía volver a agarrar una situación así tan poco preparadas”, asegura Florencia Tiscornia, directora de la práctica de asesoría en RRHH de PwC.

“En una situación de crisis, la comunicación es fundamental. En esas situaciones, lo importante es transmitirle a la gente es que un mal momento pero que va a pasar, que es la foto de hoy pero no va a ser la película”, destaca el gerente general de Despegar.com, Alejandro Tamer, ante la consulta de iProfesional.com.

En base a su experiencia, Tamer asegura que “no sirve que la gente no sepa que es lo que esta pasando porque cuando esto ocurre todo el mundo pierde la motivación, hay otros que empiezan a buscar trabajo y lo más probable es que los mejores sean los que primero se vayan. Y esto a la empresa no le conviene.”

Transcurridos siete años, la totalidad de las compañías con facturación mayor a u$s700 millones tienen una política de comunicaciones, de acuerdo con la encuesta. En tanto, el 96% de las empresas que no cuentan con una política de comunicación interna, tienen algún medio de comunicación con el personal implementado, destaca el informe de PwC al que accedió iProfesional.com

Según explica Tiscornia, “en la áreas de Recursos Humanos, todas las acciones vinculadas a comunicaciones internas, que antes eran temas a los que no se les daba mucha importancia, se empezó a trabajar con mayor fuerza en los últimos años porque se condicen varias cosas.”

Y entre los factores que llevaron a este cambio, la ejecutiva de PwC destaca:

* En los últimos años en la Argentina se empezó a dar una mayor profesionalización de las áreas de Recursos Humanos y se están tratando de acercar mucho más al negocio y a la gente, con lo cual las comunicaciones internas empiezan a ser un tema de agenda y se empiezan a implementar prácticas más formales y a definir políticas de comunicación.

* Las áreas de RRHH también empiezan a ver que cualquier cambio que hacen en la organización o buscar instrumentar, si no lo acompañan con una comunicación efectiva, no tiene buenos resultados. Hasta incluso al momento de realizan un modificación y mejora respecto a los planes de salud de la compañía se piensa cómo va a ser la estrategia de comunicación. Por la experiencia del pasado surge que quizás este sector de la empresa trabaja y otorga beneficios que al no estar bien comunicados el empleado no los conoce o los conoce mal. De esta manera es que las comunicaciones empiezan a ser un aspecto importante en la agenda de Recursos Humanos.

* A su vez, las comunicaciones internas comenzaron a ser un tema prioritario en la agenda de los gerentes generales, quienes ven que las comunicaciones efectivas son cada vez más un aspecto clave del éxito de la gestión. No osbtante, desde la mirada de los CEO este aspecto es un punto sobre el cual hay que seguir trabajando.

* Otro factor que confluye es la llegada de la Generación Y a las empresas, lo cual le exige a Recursos Humanos nuevas formas de acercarse a la gente. Los jóvenes quieren estar informados y quieren saber que es lo que pasa. A esto se suma que si bien una parte importante de la empresa es Generación Y, los líder no lo son, manejan otros códigos, con lo cual RRHH tiene que ser una especie de traductor de ambas generación para posibilitar la comunicación.

Consultada por iProfesional.com acerca de la importancia actual de las comunicaciones internas a nivel corporativo, la especialista en Management española Pilar Jericó es contundente: “El problema es que muchas veces la información, por miedo a como va a ser utilizada, no se comparte. Pero las personas somos infornívoros, devoramos información”.

Y recomienda que al momento de comunicar “las empresas traten a las personas como adultos y no como niños”. No obstante, Jericó advierte que “muchas veces a los jefes les gusta tener la sensación de que llevan el control y poder y por eso es que muchas veces evitan compartir la información.”

Cómo comunicar
De acuerdo con el relevamiento de Price, si bien las modalidades más utilizadas son la cartelera o intranet, sigue apareciendo como una modalidad frecuente la realización de reuniones (57%), aunque ha disminuido respecto de su utilización en el 2004 (73 por ciento).

En esta línea, Tiscornia sostiene que “aunque las carteleras e intranet son importantes porque es la forma de comunicación más masiva, la comunicación cara a cara sigue siendo uno de los medios más utilizados y a su vez de mayor importancia, por ejemplo los desayunos de trabajo de los gerentes con los equipos, reuniones para que se hagan preguntas acerca de cómo va la organización.”

“Tengan o no políticas formales, lo positivo es que en la actualidad casi todas las compañías cuentan con algún medio de comunicación para llegar a los empleados. De hecho, muchas empiezan a implementar sistemas integrados. Y esto es un cambio para nada menor”, finaliza la ejecutiva de PwC.