miércoles, 9 de junio de 2010

Siete mitos sobre el talento

Aporte realizado por la alumna Daniela Fijarczyk

En nuestra cultura existe recelo a la hora de diferenciar y destacar al personal con alto potencial. Pero esto se debe a algunos mitos sobre la gestión del talento. Aquí, una reseña de los principales.

PorPatricio Benegas.MANAGING DIR. HEWITT ARG. CHILE, PERU Y URUGUAY

Para formar parte del grupo que se encuentra por encima del promedio y ocupar posiciones clave hay que tener potencial y hambre de crecer. Sin embargo, en nuestra cultura existe recelo en dar a conocer y diferenciar al personal identificado en este “grupo selecto”. En Hewitt estamos convencidos de que podemos interpretar esta realidad en 7 mitos sobre la gestión de talento y de altos potenciales.

1 Con la crisis hay menos riesgo de perder talento.

El mercado de talento sigue siendo competitivo y está creciendo un riesgo real de perder a los altos contribuyentes cuando la economía tienda a reactivarse en los meses siguientes.

Es cierto que, en estos momentos, los colaboradores se encuentran desencantados por las decisiones que su compañía tuvo que tomar con respecto a reducir costos. En particular afectando a los gerentes que, además de ser personalmente impactados, tuvieron también que ejecutar estas decisiones.

2 Si segmento al 20% de la población como altos potenciales y le doy un tratamiento diferenciado visible, el otro 80% se desmotivará.

Esta creencia tiene que ver con nuestra cultura, que ve las diferenciaciones como favoritismo. Hasta hace poco esto era válido, pero hoy las evaluaciones del desempeño y del potencial nos muestran qué colaboradores cumplen con sus metas, cuáles no y cuáles son aquéllos que se desarrollan de manera superior.

El secreto está en tener herramientas claras de identificación y evaluación del talento potencial y desempeño. La definición de lo que significa “alto potencial” suele ser –varía según la empresa– “un colaborador que podría subir hasta dos niveles de responsabilidad en un período de 5 años”.

Nosotros pensamos que ése no es el mejor enfoque porque no incluye a los colaboradores que quieren aportar a la organización más rápidamente.

3 Sólo hay que actuar, no decir lo que hacemos.

Este es un mito que se presenta en organizaciones donde, en lugar de motivar a los colaboradores, se genera resistencia hacia los planes que están por venir. Es importante actuar y comunicar para ser congruente.

4 La transparencia puede generar envidias.

Cuando los argentinos vemos que alguien sube, los demás hacemos todo por bajarlo. Transformar esto es responsabilidad de las organizaciones para conformar equipos más solidarios ya que los parámetros aplicados a la medición del desempeño están asociados a los resultados colectivos. Esto transforma la cultura velozmente y genera que todos los miembros del equipo busquen los mejores resultados.

5 La generación “Y” está únicamente interesada en la compensación: actúa de manera individualista y mercenaria.

También conocida como la generación “Milenio”, hasta hace poco era clasificada con los adjetivos anteriormente mencionados.

Sobre la base de nuestros estudios y las conversaciones que hemos tenido con varios líderes de Recursos Humanos, hemos descubierto gratamente que esta generación –nacida entre los 80 y finales de los 90– no es una generación mercenaria sino que está altamente influida por la tecnología y la comunicación. Su curiosidad, alto grado inquisitivo, su necesidad de cambio y disminución de formas de comunicación interpersonal han hecho de la “Y” una generación aparentemente individualista. Las organizaciones deben darle su apoyo a quienes la integran para brindarles oportunidades de demostrar que pueden cumplir y más rápido. Si lo logran con resultados concretos, nadie cuestionará sus avances acelerados de carrera y de compensación.

6 Las promociones y el crecimiento se dan por antigüedad y no por mérito.

Este mito es el más “pasado de moda”, ya que las organizaciones actuales lo que buscan son resultados y colaboradores que las lleven al siguiente nivel.

Si los años de servicio van de la mano con los méritos obtenidos, entonces seguramente el candidato tendrá más oportunidades de crecer y de seguir desarrollándose. Permanecer mucho tiempo en una posición con un desempeño promedio no es garantía para ocupar puestos más altos.

7 El personal de alto potencial no piensa en permanecer.

El talento en la Argentina existe. Antes la gente duraba en un puesto y en la empresa muchos años sin intención de desarrollarse. Hoy, la velocidad con la que las organizaciones cambian ha generado talento que espera durar en un puesto un promedio de alrededor de dos años y en una organización, un promedio de cinco.

En Hewitt tenemos esta creencia: los mitos son realidades siempre y cuando se crea en ellos. Las mejores empresas y los mejores líderes pueden crear otra realidad más constructiva.