martes, 31 de marzo de 2015

¡Liquidación, últimos días, a $ 0,99 esta nota! Innovación y big data en la fijación de precios

La siguiente nota es un aporte del Profesor Ricardo Fregenal:
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Desde que apareció, es una pesadilla para los especialistas en revenue management, el esquema de precios variables que utilizan las aerolíneas y las cadenas de hoteles, y que hace que el valor de un asiento en un avión o de una habitación tenga diferencias enormes de acuerdo con el momento que uno pide la cotización. 
El sitio Dreamcheaper ("Sueñe más barato") ofrece a las personas que quieren viajar el servicio de concretar la operación en el momento más bajo de la curva de precios, iterando en reservas y cancelaciones hasta obtener el precio más barato. Es algo así como un "quiero retruco" de los usuarios al revenue management: los recursos tecnológicos que tienen las grandes cadenas de hoteles y aerolíneas para exprimir al máximo la capacidad de pago de los compradores, con la explosión digital y el abaratamiento de la tecnología, empiezan a estar disponibles para el público en general, online.
Con el fenómeno big data (la explosión de datos en Internet) las técnicas más sofisticadas de fijación de precios se están expandiendo a particulares y empresas pequeñas que antes no tenían acceso a estas dinámicas. La lista de precios fija, con rebajas a fin de temporada, parece haber quedado en la prehistoria del mundo de los negocios.
En términos teóricos, para "ordeñar la curva de demanda hasta la última gota", el ideal es discriminar precios al infinito: uno para cada consumidor, el que esté dispuesto a pagar. Con esta premisa nació a fines de los 70 la disciplina que se conoce como yield management (gestión de la curva de precios). En 1978, el Comité de Aviación Civil de los Estados Unidos desreguló el sector, que se transformó en una suerte de "Salvaje Oeste" de tarifas, con aerolíneas nuevas que salían con ofertas un 75% más baratas que las ya instaladas. Hoy pagar un valor distinto por cada asiento de un avión, o por cada habitación de un hotel, es una realidad aceptada mayormente por los consumidores.
"En otros mercados menos maduros, la tendencia es más lenta, porque a nadie le gusta enterarse de que el vecino pagó la mitad por un mismo bien o servicio", dice Ariel Baños, un economista rosarino especializado en determinación de precios, que dirige el portal Fijaciondeprecios.com. Baños recuerda el caso del fracaso de una iniciativa de Coca-Cola en 1999, que debió retirar del mercado una máquina que aumentaba el valor de las latitas a medida que subía la temperatura luego de que Pepsi emitiera un comunicado asegurando: "Nosotros no nos vamos a aprovechar de la sed de nuestros clientes".
Hay heladerías que promocionan precios más bajos en los días más fríos del año; y restaurantes y lugares de delivery que cobran más caro los fines de semana.
Los cupones de descuento y clubes de puntos son estrategias de discriminación de precios cada vez más utilizadas. Pero la historia favorita de Baños es la de una marca de comida para mascotas, que descubrió que la relación emocional de la gente con los denominados "gatos indoor" (los que viven dentro de la casa o departamento) es más intensa que la que une a dueños con "gatos outdoor" (que andan sueltos), y por lo tanto resolvió lanzar un producto para los primeros bastante más caro. Los costos de ambos eran los mismos, y la estrategia fue un éxito.
"Un desafío permanente de aquellos que trabajamos en la definición de precios es identificar qué valor tiene aquello que vendemos para cada cliente. El precio, y ésta es una cuestión que se discute cada vez menos, debería estar relacionado con el valor para cada cliente. El costo, por su parte, sólo define el piso de los precios y permite calcular la rentabilidad de la venta. El enfoque de definición de precios que utiliza como guía principal el valor para el cliente, toma el nombre de value pricing", explica Baños.
¿Cuál es la métrica que mejor describe el valor que recibe cada cliente? No existen respuestas universales, pero sí ejemplos muy interesantes que demuestran que hay mucho terreno para innovar en materia de precios:
Pago por sonrisas: ("Pay-Per-Laugh") las sonrisas no son gratis. En 2014 la compañía de teatro catalana Teatraneu implementó un sistema para cobrar al público de sus comedias una entrada asociada al número de risas generadas. En este tipo de espectáculos la risa es un indicador razonable de qué tanto ha disfrutado el cliente. A través de un software de reconocimiento facial ubicado frente a cada espectador, se detectaban las sonrisas, lo cual sumaba a la cuenta final, a razón de 30 centavos de euro. Aunque para evitar sorpresas desagradables al final de una función muy divertida, se estableció un precio límite, a partir del cual las sonrisas adicionales no eran cobradas. El sistema fue desarrollado por la agencia Glassworks Barcelona, y recibió numerosos premios internacionales, incluido un León de Oro en Cannes.
Baratos los bostezos: Una marca de café en Europa también aprovechó los avances en la tecnología de reconocimiento facial para ofrecerles un ristretto gratis a los clientes que se acercaban a la máquina en un aeropuerto si bostezaban y mostraban estar muy dormidos. La iniciativa era sorpresa (para evitar abusos de los usuarios) y también ganó premios en los principales festivales de innovación y publicidad.
Pay-Per-Click: Pagar por la atención de los clientes, en el corazón del paradigma del marketing digital. Hoy en día la mayor parte de la publicidad en Internet se basa en cobrar según alguna medida del interés generado en los potenciales clientes, por ejemplo, la cantidad de clics que recibe un aviso. Existen también variantes, como el precio por impresión, que es el nombre que recibe cuando se cobra por cada visualización del aviso, o Pay-Per-Action, cuando el precio está ligado a alguna acción específica, además de un clic, como una compra online o una registración de datos.
El precio de la vida: Los sistemas de salud se vuelcan cada vez más hacia valuaciones sofisticadas para definir cuánto pagar por los nuevos medicamentos o tratamientos. Ya no importa cuánto costó desarrollar un cierto producto, sino cuánto aporta a la salud de los pacientes. Para casos de enfermedades con riesgo de vida, se utilizan métricas como, por ejemplo, el QALY (Quality-Adjusted-Lifetime-Years) que indica los años de vida adicional, ajustados por la calidad de vida obtenida. En Inglaterra, por ejemplo, el organismo de salud nacional paga aproximadamente 50.000 dólares por año adicional, con calidad de vida óptima, en cada paciente. El precio está alineado no sólo con el valor de la vida para la persona afectada, sino también considera los ahorros para el sistema de salud y para la sociedad en su conjunto.
"Algunos de estos casos innovadores se encuentran dentro del terreno experimental, y quizá no pasen de ser curiosidades con fines publicitarios, pero otros se están convirtiendo en verdaderas revoluciones que transformarán por completo a muchos mercados", cuenta Baños a la nacion.
Un chiste difundido en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes dice que los economistas son aquellas personas que conocen el precio de todo, pero el valor de nada. Con algoritmos tan complejos y aproximaciones digitales de ambos lados del mostrador (tanto de clientes como de negocios chicos y grandes), ya ni lo del precio parece estar tan claro.
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LAS MIL MANERAS DE COBRAR

Big data
La acumulación de datos que actualmente se da gracias a Internet permite diseñar otras formas de llegar al precio
Valores distintos
Actualmente es casi imposible saber cuál es el valor exacto de un pasaje aéreo o de una noche de hotel
Risas por plata
Una compañía de teatro diseñó un sistema para cobrar el precio del boleto de acuerdo con la cantidad de carcajadas que despierte en los espectadores el espectáculo.
Fuente: www.lanacion.com