martes, 5 de mayo de 2009

El pensamiento empresarial actualizado

Por: Ricardo Bäcker y Gustavo Wurzel
04-05-2009 Ultimamente, hemos tenido numerosas interacciones, tanto en el nivel individual como en grupos reducidos, con gerentes generales que viven en la Argentina. Creemos que tenemos una muestra válida de cómo piensa y actúa el empresariado en estos momentos.

El primero de los temas comunes que encontramos es una visión general de que ésta no es una crisis normal, sino que es un cambio estructural del mercado mundial y argentino que obliga no a manejar la crisis hasta que pase , sino a repensar la forma de llevar adelante el negocio en un nuevo contexto. Esto tiene un impacto en los niveles gerenciales: un buen gerente de ayer hoy puede ser útil en este nuevo paradigma sólo en la medida en que tenga la habilidad de reconocer este cambio, la creatividad para diseñar una nueva forma de manejarse en su área de responsabilidad y la capacidad de realizar estas nuevas estrategias. Es éste el factor por el cual observamos que se mantiene la demanda de talento adaptado a este nuevo modelo.

El segundo es la implementación de acciones concretas, como la reducción de la estructura de gastos y el capital de trabajo (días en la calle, costos de compra y niveles de inventario), y un foco activo en los clientes clave, que requieren hoy una nueva forma de vincularse pues nadie quiere perderlos y se hacen esfuerzos para eso, y sin embargo hay que mantener esa relación en un contexto donde cada parte defiende al máximo su economía.

Estas medidas son supervisadas de manera cercana, generando que exista una mayor centralización organizacional, donde los responsables máximos (de país o de región) se involucran personalmente en la toma de decisiones.

Un hecho que llama la atención es que muchas de las empresas mantienen los planes originales de utilidades planeadas y varias tienen estrategias de crecimiento. Son, obviamente, aquellas que han encontrado un área de negocios que puede florecer en este contexto. Hemos visto que en la mayoría de los sectores hay algunas empresas para las cuales esto se cumple. A veces por el lanzamiento de nuevos negocios o líneas, a veces porque el producto o servicio es capaz precisamente de resolver necesidades, por ejemplo de reducción de costos) de sus clientes, exportación de ciertos productos o servicios al exterior aprovechando costos y eficiencia argentinos, provisión de servicios turísticos a precios menores, seguros de vida que en época de crisis tienen mayor demanda, marcas de segunda línea o blancas, boutiques de servicios profesionales a precios competitivos.

Desde un punto de vista de gestión talento, sólo un tercio de los gerentes generales contactados por Korn/Ferry Argentina está totalmente cómodo con la habilidad de sus equipos de ser los mejores posibles para enfrentar la crisis . Las capacidades por desarrollar más mencionadas incluyen la habilidad de crear lo nuevo y diferente, y la capacidad de ser optimistas e inspirar motivación en el resto de la empresa, ayudando a crear un espíritu realista, pero positivo.

Desde un punto de vista funcional se están fortaleciendo las áreas que reducen costos y riesgos, las financieras, las de operaciones, y también las de Recursos Humanos. Cabe destacar la cantidad de búsquedas ejecutivas que hay para reforzar esta área que tiene la responsabilidad por mantener y desarrollar el talento. Las empresas nos comentan que pasaron malas experiencias en la última crisis teniendo sangrías de talento que luego les limitaron la posibilidad de aprovechar la ola de crecimiento, y no quieren repetir esta experiencia.

Como en toda crisis vemos que hay una revalorización de la experiencia. No personas que quieren resolver los problemas de hoy con las soluciones de ayer, sino aquellas que tienen la habilidad de recurrir a la experiencia pasada para diseñar soluciones a los problemas de hoy.

En este sentido es muy significativo el resultado de una investigación que hicimos que demostró que si bien más del 90% de la gente de alto potencial es también la que obtiene mejores resultados hoy (alta performance), sólo el 30% de las gerentes de alta performance tiene alto potencial. Es decir, operan satisfactoriamente hoy, pero no serán los mejores en posiciones que requieren nuevas capacidades en el futuro (que quizás es hoy).

Qué significa esto: que los que dirigen organizaciones perciben que no pueden confiar sólo en su equipo visible actual para los nuevos desafíos. Ven la necesidad de indagar en las inferiores o afuera para encontrar los que aseguren, en esta nueva etapa que están enfrentando, ser de los sobrevivientes exitosos y no de los que quedan en el camino como símbolo del pasado que fue.

Por esta misma razón es que podemos afirmar que la guerra por el talento continúa, si bien se ha hecho más selectiva.

Esta misma selectividad se nota en los candidatos: analizan cuidadosamente el proyecto y el compromiso de los accionistas (o líderes regionales) con el mismo, para asegurar que no quede trunco. En estos momentos de mayores dificultades, los buenos gerentes saben que no puede haber dilaciones en el proceso de decisiones, por lo que no les interesan proyectos de autoridad muy diluida sin manejo de las principales variables del negocio.

Mucha gente quiere entender cuál es el impacto de todo esto en empresas dedicadas al talento. La síntesis es que hay menos proyectos, más selectivos y exigentes de búsqueda, y más proyectos destinados a evaluar talento y tomar las mejores decisiones sobre la gente que está en la empresa. Se nos requiere a los especialistas la velocidad de resolver los problemas (el timing es crítico), la profundidad del análisis sobre los candidatos evaluando su habilidad de adaptarse al nuevo contexto, para lo cual se nos pide no dejar piedra sin levantar en la investigación de candidatos posibles y en la evaluación de los mismos. En síntesis, la exigencia es máxima en todos los aspectos en un mundo que por un tiempo, será sólo para los verdaderamente superiores.
Fuente: La Nación