La marca deportiva busca el equilibrio entre los costos laborales y la
seguridad
DACA, Bangladesh-Por años, Hannah Jones, directora
de negocios sostenibles de Nike Inc., había dado charlas a sus colegas sobre
los peligros de fabricar en Bangladesh. Sí, el país cuenta con las plantas más
baratas del mundo, argumentaba Jones, pero el fabricante de indumentaria
deportiva no podía darse el lujo de sufrir otra paliza pública por sus
prácticas laborales.
Sus contrapartes en la división de producción, con
la misión de ajustar costos, dijeron que todos deberían visitar el lugar y
tomar entonces una decisión. Un día del año pasado, cinco de ellos subieron por
una escalera sucia a los pisos superiores de un edificio de ocho plantas acá,
que es sede de Lyric Industries, proveedor de Nike.
Un peligro evidente en caso de incendio eran los
rollos de tela alrededor de la planta de producción y algunas ventanas cerradas
con cerrojo, recuerda Jones. El edificio albergaba otras empresas, y no había
forma de saber si eran seguras o no. Después de pasar la mañana hablando con
los administradores de Lyric, los trabajadores y los vecinos, los directivos
regresaron a Estados Unidos y decidieron cortar sus lazos con la empresa.
La decisión fue tomada poco antes del colapso de
otro centro de confecciones, Rana Plaza, en el que murieron 1.100 personas y se
constituyó en el peor desastre industrial de la historia de Bangladesh. La
tragedia, que cumple su primer aniversario este mes, ha obligado a los
fabricantes de ropa de Occidente a reevaluar su búsqueda global de mano de obra
barata, factor que ha convertido a Bangladesh en un exportador de confecciones
que mueve US$20.000 millones al año.
"Nuestros competidores se movían rápidamente a
Bangladesh y la presión aumentaba sin parar", dice el director de
operaciones de Nike, Eric Sprunk. "Necesitábamos una posición firme para
decir: '¿Vamos a aumentar nuestra base de producción allí, o no?'"
El conflicto interno de Nike en Bangladesh muestra
que los esfuerzos por sanear sus prácticas laborales en el mundo en desarrollo,
que ya llevan unos 20 años, siguen siendo una tarea pendiente. A medida que la
industria estadounidense de confecciones encarga más y más manufactura a países
de bajo costo, la experiencia de Nike ofrece una lección sobre la dificultad de
conciliar las dos prioridades: controlar los costos y mantener condiciones de
trabajo aceptables.
Una facción dentro de Nike, liderada por Sprunk y
otros ejecutivos de producción, sostenía que la empresa podía implementar
controles de seguridad necesarios en los lugares de producción en Bangladesh y
así igualar las ventajas en costos y márgenes de ganancias de sus rivales. Sin embargo,
un equipo liderado por Jones insistía en que la empresa no podía garantizar la
seguridad de las condiciones de trabajo en Bangladesh.
La decisión de cortar los lazos con Lyric, con la
que Nike había trabajado por más de 10 años, y con otra planta, redujo la
presencia manufacturera de Nike en Bangladesh a cuatro fábricas. La compañía
reconoció que no podría resolver fácilmente los problemas de la subcontratación
de producción allí.
El uso de fabricantes en otros países ha empañado
la imagen de Nike varias veces, y su campaña para eliminar estos problemas no
ha sido fácil. La compañía ha invertido mucho para ayudar a las fábricas y ha
sacrificado sus ventas en momentos clave cuando detectó violaciones a las
normas de seguridad. La empresa prácticamente ha logrado eliminar problemas
como la muerte de trabajadores y el uso de ciertos químicos peligrosos.
Sin embargo, los desafíos persisten. El Consorcio
de Derechos de los Trabajadores, un grupo sin fines de lucro financiado en
parte por universidades para monitorear la manufactura de artículos deportivos,
ha publicado informes sobre 16 proveedores de Nike desde 2006, denunciando
presuntas violaciones al pago de horas extra y abuso de los trabajadores.
Nike fue fundada en 1964, basada en parte en la
premisa de que podría producir calzado deportivo de calidad a un menor costo al
utilizar mano de obra barata en fábricas en el extranjero, una idea que el
fundador de la compañía, Phil Knight, tuvo cuando estudiaba en la Escuela
Negocios de Stanford. En ese momento, sólo 4% del calzado EE.UU. era importado.
Hoy 98% lo es.
En la década de los 90, las condiciones en las
fábricas extranjeras que producían los artículos de Nike se convirtieron en un
problema, y tornaron a la empresa en blanco de protestas contra de los peligros
de la globalización. Al principio, Knight y otros altos ejecutivos dijeron que
como Nike no era dueña de las fábricas no era responsable de las condiciones de
trabajo o seguridad, según ejecutivos actuales y antiguos. Knight no estuvo
disponible para una entrevista, pero el presidente ejecutivo actual, Mark
Parker, reconoció que la respuesta inicial de Nike a las críticas no fue la
adecuada.
La compañía finalmente revisó su código de conducta
para las fábricas y contrató a firmas de auditoría para inspecciones de
seguridad. En ese momento, Nike dejó que los centros de manufactura realizaran
sus propias mejoras, mientras cambiaba pedidos de una planta a otra, causando
enfrentamientos entre las plantas, siempre en busca de los precios más bajos
posibles.
El tema salió a la luz en 1996, cuando la revista
Life publicó un artículo con la foto de un niño cosiendo un balón de fútbol de
Nike. Dos años más tarde, Knight prometió en un discurso en Washington
erradicar el trabajo infantil.
Nike hizo público el nombre y la ubicación de sus
plantas, el primer minorista importante en hacerlo. Mejoró la calidad del aire
para los trabajadores al usar pegamento a base de agua en lugar de adhesivos a
base de petróleo para fijar las suelas de los zapatos. También envió decenas de
personas a puestos permanentes en los países donde producía sus artículos, y
trabajó con las fábricas para encontrar ahorros de costos y mejorar el trato de
los trabajadores. En 2005, Nike había comenzado a ganar elogios de los mismos
activistas que previamente lo criticaron severamente.
Pero semanas antes de que los balones de fútbol
Nike llegaran a las tiendas para la Copa del Mundo de 2006, supervisores del
rival Adidas AG le mostraron fotos de niños paquistaníes cosiendo balones de
fútbol Nike, según un ex ejecutivo de la empresa, el mismo problema que había
avergonzado a la compañía una década atrás.
Nike había trabajado durante años con su principal
proveedor de balones de fútbol, Saga Sports, para poner fin a la producción en
casas particulares, una práctica vinculada al trabajo infantil. Pero el dueño
de la fábrica había muerto y los nuevos propietarios, abrumados por los pedidos
del Mundial, enviaron balones de fútbol para ser cosidos en los hogares de la
región, de acuerdo con Nike. Saga no pudo ser contactado para comentar. Nike
decidió cesar la fabricación de balones de fútbol, con un valor minorista de
US$100 millones, pese a que le tomaría 18 meses reanudar la producción.
Tras la recesión de 2008, el aumento de los precios
del algodón, del petróleo y costos laborales más altos ejercieron presión sobre
las ganancias de Nike. Sprunk estableció objetivos de temporada para los
márgenes brutos de cada división. La solución parecía ser Bangladesh.
Después del colapso del edificio Rana Plaza en
2013, Walt Disney Co. retiró su producción de Bangladesh. Pero otros
minoristas, como Wal-Mart Stores Inc. y más de 170 empresas decidieron
quedarse, firmando acuerdos de cinco años con promesas de establecer normas de
seguridad y ayudar a financiar las mejoras. Nike no ha participado en estos
esfuerzos. Jones dice que Bangladesh no es una lucha que le corresponda a la
empresa. Nike, que reportó US$25.300 millones en ventas el año que terminó el
31 de mayo de 2013 y contrata a 744 plantas en todo el mundo, dice que puede
utilizar mejor sus recursos en los países en los que tiene una mayor presencia.
Fuente: www.lanacion.com
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