Kotler sostiene que la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes, y tener una visión amplia de su verdadera influencia.
El marketing es un impulsor de la actividad económica y un creador de empleos. Su idea central es la diferenciación, y su preocupación principal las utilidades de la empresa, mediante el desarrollo de “ventas rentables”. En el entrevista que sigue, Philip Kotler define tareas, responsabilidades y herramientas, y recomienda medidas a tomar para no quedar rezagados en esta época de inusual protagonismo del marketing.
Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, incluyendo Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations. Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas.
Como consultor asesoró, entre otras empresas, a General Electric, GM, IBM, Apple, AT&T, Bank of America y Merck.
¿Cuál es la principal tarea del marketing?
La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación, es simplemente mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, sí, adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes. Quiero ser capaz de darle a cada cliente la mejor oferta, mis mejores mensajes, etcétera.
Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca a nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.
Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.
Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el numero telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vinculo emocional, que es la segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero, por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus group (grupos de personas que analizan un tema dado) online.
Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría de producto. Aprender a “escuchar” lo que allí sucede nos dará una idea de la “migración del valor”, es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.
Los departamentos de marketing, ¿están a la altura de los desafíos que se les presentan?
Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, “ventas rentables”.
En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque, si usted va a sistemas y dice “quiero automatizar las ventas”, le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era “canales de marketing”. La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento. Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándole a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.
Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es “red de valor”. Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.
¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?
Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje “uno a uno” con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos, en realidad, desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera “I” significa “identificar a los clientes objeto”; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama “segmentación de valor”, porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la “D”, se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra “I” es “interactuar” con ellos por e-mail, correo, teléfono, o a través de un vendedor, porque cada interacción es un contacto y cada transacción una oportunidad de registrar y aprender algo más sobre el cliente. Es el turno de la “C”, que es “customizar”, adaptar a la medida del cliente los productos, servicios y mensajes.
Las expresiones ERP, CRM, SCM, son ahora el “mantra”. ¿Qué quiere decir ERP? “Enterprise Resource Planning”. Si tenemos un buen ERP, tenemos planificación de los recursos de la empresa. Todo el sistema de inventarios y de fabricación está respaldado por el software ERP, originalmente desarrollado por la compañía alemana SAS, y ahora también por otros. Después surgió la idea de que no basta con hacer el producto correcto en el momento apropiado; también es necesaria una buena cadena de abastecimiento para que llegue a destino. Allí entra la administración de la cadena de abastecimiento (SCM, su sigla en inglés). En la etapa final utilizamos CRM para manejar las relaciones con el cliente. ¿A quién le compramos cada tipo se software? Mi sugerencia es no comprar en fuentes distintas, sino trabajar con una compañía que integre un gran paquete con los tres.
¿Qué otras habilidades, además de conocimientos de finanzas y tecnología de la información, debe tener la gente de marketing?
También debe saber de marketing de bases de datos, y en el equipo debe haber un experto en estadística, para aprovechar todos los datos obtenidos. Se pueden descubrir al menos dos cosas en esa masa de datos: segmentos y tendencias.
Pero, si usted va a realizar marketing de base de datos, comprar hardware y software y recabar toda esta información le demandará una inversión considerable. Si tenemos dos millones de clientes comprándonos algo de escaso valor, la rotación excesiva puede tornarla poco rentable. Porque, si perdemos el 40 por ciento de los clientes cada año, estaríamos desperdiciando 40 por ciento de toda la información por la cual hemos pagado.
Entonces, ¿debo tener marketing de base de datos? Y, en tal caso, ¿qué debo saber sobre un cliente? Primero, la forma de contactarlo: un número telefónico y un domicilio laboral, el número de su celular, su e-mail, y la página Web de su empresa. Pero, para llenar una matriz necesitamos más datos. Lo más importante que debemos conocer es la serie de compras o transacciones que ha realizado con nosotros, reveladora de las cosas que podría llegar a comprar de aquí en adelante. Con un historial de compra, puedo hacer mejores ventas cruzadas y ascendentes.
Tenemos un sistema de puntaje llamado RFM (“reciente”, “frecuente”, “monetario”), que sirve para anticipar, a través de las transacciones, quiénes, entre los clientes, más probablemente nos compren. La “R” de reciente se vincula con la fecha de la compra, y significa que si alguien acaba de comprar una computadora no le enviaremos la publicidad de una nueva, porque le adjudicaremos cero puntos, mientras que; si la compró hace un año, recibirá 10 puntos, y si lo hizo hace tres, 20 puntos, pues es más probable que quiera reemplazarla. La “F” se refiere a la frecuencia con que ese cliente nos ha comprado. Y la “M” de monetario asigna puntaje en función del dinero que el cliente lleva gastado en nuestra empresa. Tal vez compra menos frecuentemente, pero gasta mucho más.
Así vamos alejándonos de los mailings masivos, que nos dan respuestas del 1 por ciento. Prefiero ahorrar todo ese costo, y enviar la propuesta sólo al 10 por ciento de mi base de datos que tiene los mayores puntajes en R, F y M.
¿Qué es el marketing directo integrado?
Cuando AT&T estaba intersada en vender un costoso sistema telefónico para empresas, utilizó dos conceptos de campaña. Clasificaron a las compañías en dos grupos equivalentes: a uno, le destinaron un 70 por ciento de publicidad y algo de correo directo, y notaron que el costo por venta resultaba elevado; con el otro, no hicieron mucha publicidad y se concentraron en correo directo y telemarketing, y les fue muchísimo mejor. El marketing directo integrado es el uso de distintas herramientas, una a continuación de la otra.
Para vender préstamos de patrimonio, el Citibank empleó diferentes tipos de campaña. A un grupo control le envió una carta por correo, y obtuvo una respuesta del 1 por ciento. A otro, le agregó un número 0800 para comunicarse con la empresa, y la respuesta subió al 7 por ciento. Con un tercer grupo sumó a lo anterior una llamada de telemarketing, y la respuesta se elevó al 14 por ciento. El problema fueron los costos, cada vez más altos y sin beneficios proporcionales. Si el índice de respuesta se incrementa más que los costos, vale la pena; de lo contrario, no.
¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años ¿Qué querrá de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos “brechas de valor”, porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Erickson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.
Háblenos del m-marketing o “marketing móvil”.
Muchos afirman que hemos pasado del e-marketing y el e-business, al m-business, lo cual significa que todo lo inalámbrico puede ocupar buena parte de nuestra vida. Por ejemplo, usted tiene una PalmPilot, y camina por una tienda por departamentos; suena el teléfono, que es parte de la Palm, y le dicen: “acá hay una liquidación de camperas de cuero, usted es cliente nuestro, sabemos que está caminando en este momento por delante de nuestra tienda”.
El mundo móvil o “m”, debe preguntarse por qué pagaríamos US$ 40 mensuales por tener un dispositivo inalámbrico, además del costo de la PalmPilot. Y hay cierto pesimismo. Al observar la cantidad de dinero invertida por Ericsson, Motorola, Nokia y muchas compañías telefónicas en este paso hacia los dispositivos 3G (de tercera generación) y el mayor ancho de banda, algunos se preguntan si no estaremos ante una nueva burbuja. ¿El público está, realmente, tan ansioso? Pero creo que el marketing móvil debe ser visto como una forma posible de mejorar nuestra productividad.
En última instancia, estamos en el marketing inverso. Los clientes nos están diciendo cuánto están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, qué tipo de publicidad verán, qué promociones desean y cuáles son las funcionalidades del producto que tal vez prefieran. Esto nos lleva a preguntarnos si los precios van a soportar mayor presión. Los desafíos son: los competidores extranjeros que pueden hacer las cosas más económicas; la hipercompetencia, y la transparencia de precios en Internet.
¿Cómo defenderse de tales desafíos?
En primer lugar, se puede compensar la transparencia de precios con transparencia de valor. Hay cuatro maneras de hacerlo. Una es mostrar, en nuestro sitio Web, los precios de los competidores junto a una comparación del servicio u otra prestación donde nos desempeñemos mejor que ellos. Otra es dejar establecida nuestra reputación, ya sea por prestigio o por antecedentes en el negocio. Una tercera es ofrecer una fuerte garantía; por ejemplo, una automotriz que garantizara los repuestos y el servicio durante seis años, le estaría dando visibilidad al valor. Y la cuarta es crear un sistema de lealtad por frecuencia, como hace American Airlines. Usted viaja por American para recibir una tarjeta gold o platino de la compañía.
También conviene hacer lo que llamo un análisis de valor para el cliente (CVA). ¿Por qué comprarle a Caterpillar, que cobra US$ 48.000 por un artículo que el competidor vende en US$ 40.000. Caterpillar respondería que su producto vale más en el mercado de usados a la hora de venderlo, y se rompe menos que el otro. Podría presentarlo así: “Este CVA da US$ 52.000, pero usted es un buen cliente y le haremos un descuento: son US$ 48.000”. El cliente llega pensando que está siendo estafado y termina sintiendo que es un comprador inteligente porque adquirió una máquina mejor, cuyo valor, comparado con el de la competencia, aumenta con el tiempo.
¿Qué es lo que llama la “deconstrucción” del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo, es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso. En el marketing orientado a percibir y responder, el punto de partida son los clientes.
Todo buen marketing comienza con investigación; no voy a ir a otra ciudad con mi oferta antes de averiguar si allí hay clientes y existe interés. Luego habrá que combinar el posicionamiento elegido con el mix de marketing, que no puede hacerse sin el proceso STP (segmentation, targeting, positioning; segmentación del mercado, determinar grupos de clientes-objeto y posicionar). Todo el mix de marketing se reaviva al participar en la entrega de esa propuesta de valor al cliente. Pero una implementación deficiente puede derrotar a una excelente estrategia; por ejemplo, ofreciendo un producto que todavía no está disponible. El ejercicio del control me permitirá mirar participación de mercado, satisfacción del cliente y cantidad de clientes que se han perdido. Todas esas cosas me informarán si estoy implementado bien, si tengo un mix de marketing incorrecto, e incluso si estoy en un segmento equivocado.
Usted ha definido al marketing fundamentalmente como un impulsor de la actividad económica. ¿Podría explicarlo?
Lo interesante sobre el marketing es que su finalidad es en realidad hacer que la economía se ponga en funcionamiento, que la gente desee cosas, utilice parte de sus recursos limitados para disfrutar de más cosas. En ese sentido, el marketing crea empleos. Es decir, la función de creación de empleos en un país es marketing, porque hace que la gente desee ciertas cosas que luego tendrá que comprar.
Pero, algunos están tan ansiosos por venderles a todos que se encuentran en negocios en los que no deberían estar. Debemos tener una mejor idea de cuál debe ser nuestro mercado. No se trata ahora del mix de marketing sino del mix de mercados, que tiene que ver con los segmentos de distintos mercados que estamos atendiendo. Y tal vez podamos sanear ese mix, liberándonos de algunos segmentos en los que no nos va tan bien. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.
¿Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento, deshacerse de ellos?
Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros honorarios, y si siguen contratándonos serán clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales: ¿necesitamos distribuidores?, ¿podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online? Y el mix de promociones: ¿estamos logrando algo por nuestro dinero?, ¿nuestra publicidad nos hace vender más? En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado por mantenerse en la mente y el corazón de los clientes. l
© Gestión
Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, incluyendo Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations. Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas.
Como consultor asesoró, entre otras empresas, a General Electric, GM, IBM, Apple, AT&T, Bank of America y Merck.
¿Cuál es la principal tarea del marketing?
La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación, es simplemente mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, sí, adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes. Quiero ser capaz de darle a cada cliente la mejor oferta, mis mejores mensajes, etcétera.
Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca a nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.
Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.
Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el numero telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vinculo emocional, que es la segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero, por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus group (grupos de personas que analizan un tema dado) online.
Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría de producto. Aprender a “escuchar” lo que allí sucede nos dará una idea de la “migración del valor”, es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.
Los departamentos de marketing, ¿están a la altura de los desafíos que se les presentan?
Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, “ventas rentables”.
En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque, si usted va a sistemas y dice “quiero automatizar las ventas”, le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era “canales de marketing”. La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento. Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándole a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.
Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es “red de valor”. Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.
¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?
Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje “uno a uno” con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos, en realidad, desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera “I” significa “identificar a los clientes objeto”; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama “segmentación de valor”, porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la “D”, se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra “I” es “interactuar” con ellos por e-mail, correo, teléfono, o a través de un vendedor, porque cada interacción es un contacto y cada transacción una oportunidad de registrar y aprender algo más sobre el cliente. Es el turno de la “C”, que es “customizar”, adaptar a la medida del cliente los productos, servicios y mensajes.
Las expresiones ERP, CRM, SCM, son ahora el “mantra”. ¿Qué quiere decir ERP? “Enterprise Resource Planning”. Si tenemos un buen ERP, tenemos planificación de los recursos de la empresa. Todo el sistema de inventarios y de fabricación está respaldado por el software ERP, originalmente desarrollado por la compañía alemana SAS, y ahora también por otros. Después surgió la idea de que no basta con hacer el producto correcto en el momento apropiado; también es necesaria una buena cadena de abastecimiento para que llegue a destino. Allí entra la administración de la cadena de abastecimiento (SCM, su sigla en inglés). En la etapa final utilizamos CRM para manejar las relaciones con el cliente. ¿A quién le compramos cada tipo se software? Mi sugerencia es no comprar en fuentes distintas, sino trabajar con una compañía que integre un gran paquete con los tres.
¿Qué otras habilidades, además de conocimientos de finanzas y tecnología de la información, debe tener la gente de marketing?
También debe saber de marketing de bases de datos, y en el equipo debe haber un experto en estadística, para aprovechar todos los datos obtenidos. Se pueden descubrir al menos dos cosas en esa masa de datos: segmentos y tendencias.
Pero, si usted va a realizar marketing de base de datos, comprar hardware y software y recabar toda esta información le demandará una inversión considerable. Si tenemos dos millones de clientes comprándonos algo de escaso valor, la rotación excesiva puede tornarla poco rentable. Porque, si perdemos el 40 por ciento de los clientes cada año, estaríamos desperdiciando 40 por ciento de toda la información por la cual hemos pagado.
Entonces, ¿debo tener marketing de base de datos? Y, en tal caso, ¿qué debo saber sobre un cliente? Primero, la forma de contactarlo: un número telefónico y un domicilio laboral, el número de su celular, su e-mail, y la página Web de su empresa. Pero, para llenar una matriz necesitamos más datos. Lo más importante que debemos conocer es la serie de compras o transacciones que ha realizado con nosotros, reveladora de las cosas que podría llegar a comprar de aquí en adelante. Con un historial de compra, puedo hacer mejores ventas cruzadas y ascendentes.
Tenemos un sistema de puntaje llamado RFM (“reciente”, “frecuente”, “monetario”), que sirve para anticipar, a través de las transacciones, quiénes, entre los clientes, más probablemente nos compren. La “R” de reciente se vincula con la fecha de la compra, y significa que si alguien acaba de comprar una computadora no le enviaremos la publicidad de una nueva, porque le adjudicaremos cero puntos, mientras que; si la compró hace un año, recibirá 10 puntos, y si lo hizo hace tres, 20 puntos, pues es más probable que quiera reemplazarla. La “F” se refiere a la frecuencia con que ese cliente nos ha comprado. Y la “M” de monetario asigna puntaje en función del dinero que el cliente lleva gastado en nuestra empresa. Tal vez compra menos frecuentemente, pero gasta mucho más.
Así vamos alejándonos de los mailings masivos, que nos dan respuestas del 1 por ciento. Prefiero ahorrar todo ese costo, y enviar la propuesta sólo al 10 por ciento de mi base de datos que tiene los mayores puntajes en R, F y M.
¿Qué es el marketing directo integrado?
Cuando AT&T estaba intersada en vender un costoso sistema telefónico para empresas, utilizó dos conceptos de campaña. Clasificaron a las compañías en dos grupos equivalentes: a uno, le destinaron un 70 por ciento de publicidad y algo de correo directo, y notaron que el costo por venta resultaba elevado; con el otro, no hicieron mucha publicidad y se concentraron en correo directo y telemarketing, y les fue muchísimo mejor. El marketing directo integrado es el uso de distintas herramientas, una a continuación de la otra.
Para vender préstamos de patrimonio, el Citibank empleó diferentes tipos de campaña. A un grupo control le envió una carta por correo, y obtuvo una respuesta del 1 por ciento. A otro, le agregó un número 0800 para comunicarse con la empresa, y la respuesta subió al 7 por ciento. Con un tercer grupo sumó a lo anterior una llamada de telemarketing, y la respuesta se elevó al 14 por ciento. El problema fueron los costos, cada vez más altos y sin beneficios proporcionales. Si el índice de respuesta se incrementa más que los costos, vale la pena; de lo contrario, no.
¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años ¿Qué querrá de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos “brechas de valor”, porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Erickson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.
Háblenos del m-marketing o “marketing móvil”.
Muchos afirman que hemos pasado del e-marketing y el e-business, al m-business, lo cual significa que todo lo inalámbrico puede ocupar buena parte de nuestra vida. Por ejemplo, usted tiene una PalmPilot, y camina por una tienda por departamentos; suena el teléfono, que es parte de la Palm, y le dicen: “acá hay una liquidación de camperas de cuero, usted es cliente nuestro, sabemos que está caminando en este momento por delante de nuestra tienda”.
El mundo móvil o “m”, debe preguntarse por qué pagaríamos US$ 40 mensuales por tener un dispositivo inalámbrico, además del costo de la PalmPilot. Y hay cierto pesimismo. Al observar la cantidad de dinero invertida por Ericsson, Motorola, Nokia y muchas compañías telefónicas en este paso hacia los dispositivos 3G (de tercera generación) y el mayor ancho de banda, algunos se preguntan si no estaremos ante una nueva burbuja. ¿El público está, realmente, tan ansioso? Pero creo que el marketing móvil debe ser visto como una forma posible de mejorar nuestra productividad.
En última instancia, estamos en el marketing inverso. Los clientes nos están diciendo cuánto están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, qué tipo de publicidad verán, qué promociones desean y cuáles son las funcionalidades del producto que tal vez prefieran. Esto nos lleva a preguntarnos si los precios van a soportar mayor presión. Los desafíos son: los competidores extranjeros que pueden hacer las cosas más económicas; la hipercompetencia, y la transparencia de precios en Internet.
¿Cómo defenderse de tales desafíos?
En primer lugar, se puede compensar la transparencia de precios con transparencia de valor. Hay cuatro maneras de hacerlo. Una es mostrar, en nuestro sitio Web, los precios de los competidores junto a una comparación del servicio u otra prestación donde nos desempeñemos mejor que ellos. Otra es dejar establecida nuestra reputación, ya sea por prestigio o por antecedentes en el negocio. Una tercera es ofrecer una fuerte garantía; por ejemplo, una automotriz que garantizara los repuestos y el servicio durante seis años, le estaría dando visibilidad al valor. Y la cuarta es crear un sistema de lealtad por frecuencia, como hace American Airlines. Usted viaja por American para recibir una tarjeta gold o platino de la compañía.
También conviene hacer lo que llamo un análisis de valor para el cliente (CVA). ¿Por qué comprarle a Caterpillar, que cobra US$ 48.000 por un artículo que el competidor vende en US$ 40.000. Caterpillar respondería que su producto vale más en el mercado de usados a la hora de venderlo, y se rompe menos que el otro. Podría presentarlo así: “Este CVA da US$ 52.000, pero usted es un buen cliente y le haremos un descuento: son US$ 48.000”. El cliente llega pensando que está siendo estafado y termina sintiendo que es un comprador inteligente porque adquirió una máquina mejor, cuyo valor, comparado con el de la competencia, aumenta con el tiempo.
¿Qué es lo que llama la “deconstrucción” del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo, es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso. En el marketing orientado a percibir y responder, el punto de partida son los clientes.
Todo buen marketing comienza con investigación; no voy a ir a otra ciudad con mi oferta antes de averiguar si allí hay clientes y existe interés. Luego habrá que combinar el posicionamiento elegido con el mix de marketing, que no puede hacerse sin el proceso STP (segmentation, targeting, positioning; segmentación del mercado, determinar grupos de clientes-objeto y posicionar). Todo el mix de marketing se reaviva al participar en la entrega de esa propuesta de valor al cliente. Pero una implementación deficiente puede derrotar a una excelente estrategia; por ejemplo, ofreciendo un producto que todavía no está disponible. El ejercicio del control me permitirá mirar participación de mercado, satisfacción del cliente y cantidad de clientes que se han perdido. Todas esas cosas me informarán si estoy implementado bien, si tengo un mix de marketing incorrecto, e incluso si estoy en un segmento equivocado.
Usted ha definido al marketing fundamentalmente como un impulsor de la actividad económica. ¿Podría explicarlo?
Lo interesante sobre el marketing es que su finalidad es en realidad hacer que la economía se ponga en funcionamiento, que la gente desee cosas, utilice parte de sus recursos limitados para disfrutar de más cosas. En ese sentido, el marketing crea empleos. Es decir, la función de creación de empleos en un país es marketing, porque hace que la gente desee ciertas cosas que luego tendrá que comprar.
Pero, algunos están tan ansiosos por venderles a todos que se encuentran en negocios en los que no deberían estar. Debemos tener una mejor idea de cuál debe ser nuestro mercado. No se trata ahora del mix de marketing sino del mix de mercados, que tiene que ver con los segmentos de distintos mercados que estamos atendiendo. Y tal vez podamos sanear ese mix, liberándonos de algunos segmentos en los que no nos va tan bien. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.
¿Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento, deshacerse de ellos?
Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros honorarios, y si siguen contratándonos serán clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales: ¿necesitamos distribuidores?, ¿podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online? Y el mix de promociones: ¿estamos logrando algo por nuestro dinero?, ¿nuestra publicidad nos hace vender más? En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado por mantenerse en la mente y el corazón de los clientes. l
© Gestión
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La ilusión del éxito
Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!
La ilusión del éxito
Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!
Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo "inteligente" todos asienten solemnemente?". El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.
Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.
Por qué resistimos el cambio
Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.
El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.
El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.
Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.
Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.
Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.
Creencia N° 1: He tenido éxito
Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.
Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.
Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!
Creencia N° 2: Puedo tener éxito
Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo - y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.
Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.
Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.
Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.
Creencia N° 3: Tendré éxito
Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.
A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.
Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.
Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.
Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.
Creencia N° 4: Elijo tener éxito
Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.
Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.
Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.
La trampa de superstición
Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.
Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.
La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.
Lograr el cambio positivo
Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.
El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.
Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.
¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.
Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.
Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.
Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.
Marshall Goldsmith
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007
Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.
Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.
Por qué resistimos el cambio
Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.
El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.
El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.
Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.
Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.
Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.
Creencia N° 1: He tenido éxito
Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.
Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.
Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!
Creencia N° 2: Puedo tener éxito
Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo - y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.
Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.
Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.
Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.
Creencia N° 3: Tendré éxito
Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.
A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.
Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.
Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.
Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.
Creencia N° 4: Elijo tener éxito
Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.
Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.
Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.
La trampa de superstición
Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.
Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.
La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.
Lograr el cambio positivo
Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.
El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.
Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.
¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.
Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.
Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.
Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.
Marshall Goldsmith
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007
Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.
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