lunes, 31 de agosto de 2015

En marketing los errores se pagan caro

 El marketing parece ser cosa accesible para muchos, y por esa engañosa apariencia de facilidad se cometen errores que cuestan mucho dinero, y que, a menudo, también sirven para destrozar a los productos nuevos y existentes en el mercado. Una cuidadosa ejecución, consciente de los insights de los consumidores y de las forma de comunicar los mensajes –tanto en la publicidad convencional como en los medios sociales- ayudará a evitar las trampas que abundan en el camino de la comunicación publicitaria.

Una estadística publicada en el Harvard Business Review revela que alrededor de un 75% de los productos lanzados al mercado no llegan a redondear al menos 7,5 millones de dólares durante su primer año en el comercio. Esto se debería, en parte, a que el consumidor es básicamente fiel a sus marcas: el consultor Jack Trout indicó que las familias estadounidenses compran repetidamente unos 150 ítems –algo así como el 85% de las necesidades de los hogares-, lo que hace difícil imponer una nueva marca en ese escenario. Pero los fracasos en los nuevos productos son tantos y tan variados que parecen ir más allá de esa contumacia de los compradores. Los analistas de este fenómeno aseguran que menos del 3% de los nuevos artículos que se lanzan al mercado llegan a estabilizarse durante el primer año y siguen en pie en las góndolas y comercios al año siguiente.
Una gran parte de esos fracasos se debe a la deficiente utilización del marketing, asegura Geoffrey James, columnista especializado y autor de varios libros sobre marketing. James asegura que tras analizar durante la última década docenas de planes de marketing y cientos de mensajes de ventas, comprobó que “hay una cantidad increíble de muy mal marketing dando vueltas en el mercado”.
El autor señala como error inicial la falta de concepto de cómo es el consumidor ideal. “Muchos marketers tienen una visión del mundo completamente producto-céntrica: conocen su producto desde arriba, abajo y los costados, pero sólo tienen una vaga idea de quién pudiera quererlo o necesitarlo, o incluso de cómo podrían utilizarlo. En algunos casos, el problema se agrava porque los marketers no piensan que eso sea importante, ya que su producto es algo de avanzada, lo que hace que sea una elección obvia para el consumidor”. Hasta que comprueban que son demasiados los que no descubrieron esa invalorable condición.
Otro error del marketing suele producirse entre quienes, aunque tienen un concepto del consumidor ideal, a menudo invierten poco tiempo en escuchar a esos potenciales compradores. Es gente que hace investigación de mercado y maneja las cifras demográficas, pero cuando llega el momento de sentarse a escuchar (escuchar realmente) lo que han obtenido, no le hacen lugar en su agenda. No puede sorprender, entonces, que sus mensajes de marketing no signifiquen nada para quienes se suponía que iban a interesarse por el producto.
Pero el tema va más allá. Aun entre aquellos que realmente escuchan al consumidor ideal, hay un alto porcentaje que interpreta mal los resultados. De allí que traten de que el producto pueda llenar las necesidades del consumidor, “lo que puede sonar astuto, pero en realidad es estúpido”, sentencia James. “En las ventas B-to-B, que son el grueso de la actividad de ventas, lo que importa no es satisfacer las necesidades del consumidor, sino las necesidades del consumidor del consumidor. El producto sólo cuenta si le sirve al consumidor final”.
James sigue enumerando fallas habituales en el marketing, y en esa lista aparece la “incapacidad de articular una proposición de valor en 25 palabras o menos”. Al respecto señala que aun cuando alguien tenga una gran proposición de valor, la tendencia general es a formar ‘equipos de redacción’ que terminan arrojando como resultados parrafadas extensas, llenas de abstracciones, jerga y verborragia de negocios. La tarea de escribir un mensaje compacto es una especialización que sólo un individuo talentoso puede lograr. Una rara habilidad, como queda evidenciado por los mensajes de marketing verdaderamente exitosos que siguen vigentes después de mucho tiempo”.
Para el experto, entonces, la mejor solución es que el marketer dé un paso atrás de todo lo que lo rodea, investigue las bases de los potenciales consumidores y escuche con atención lo que surja de esa investigación hasta comprender cómo funciona todo el negocio. Luego, cuando llegue a esa fase, contrate a un escritor profesional y resista la tentación de contratar a un grupo editor, “que es el beso de la muerte de los mensajes”.
Una guía de catástrofes
Desde otra óptica, Mike Volpe, CMO de HubSpot, una compañía especializada en marketing y ventas de software de Cambridge, Massachusetts, observa que lo que en otro momento se denominaba “marketing multicanal” hacía que los avisos de gráfica, TV y radio tuvieran una apariencia similar y también sonaran en forma similar. “Ahora, los consumidores tienen más canales que nunca para interactuar con sus marcas, de manera que crear una experiencia integrada de marketing significa lograr algo que incluya desde lo social hasta la búsqueda y desde la automatización a la analítica. Dicho en forma simple, usted ya no puede focalizarse en un elemento de su marketing y dejar el resto sin atender. Sus prospectos y consumidores aguardan por una experiencia totalmente integrada con su marca, y si su compañía no les provee una, sus competidores lo harán”.
Para evitar esta real catástrofe, Volpe analiza los errores más habituales que se cometen actualmente en el marketing de productos de consumo. El número uno es “hacer un marketing sin una estrategia de contenido, o con una estrategia aburrida”. Para esto cita al estratega de marketing David Meerman Scott, quien dijo que “en la Web, usted es lo que publica”, de modo tal que las marcas sin una estrategia de contenido digital están condenadas a ir detrás de sus adversarios. “Típicamente, los mayores obstáculos para los marketers sin un plan de contenidos son una falta de inspiración (‘mi industria es aburrida, nadie leerá mi contenido’) o una falta de recursos. No se necesitan demasiados redactores para crear una fuerte estrategia de contenidos: lo que sí hace falta es un compromiso focalizado para darles a sus prospectos o consumidores un contenido que no van a conseguir en otra parte”.
Otra falla habitual en el marketing actual es ofrecer contenidos sin contexto. Volpe cita un estudio de Razorfish que arrojó que sólo un 38% de los marketers pueden segmentar prospectos desde los consumidores existentes para hacer el targeted marketing. “Hay pocas cosas más enojosas para los consumidores que se les vendan productos que ellos ya han comprado. Por eso, en lugar de tocar de oído, utilice herramientas y tecnologías para que le informen de cómo dirigirse a la gente en cada punto del viaje del consumidor”.
Una tercera falla habitual en el marketing es la lentitud. “Muchos piensan que ir despacio pero firmemente sirve para ganar la carrera. Pero en marketing la velocidad es una ventaja decisiva. Si un sitio Web tarda más de tres segundos en cargarse, el 40% de la gente lo abandonará”, asegura el experto. “Pero el dolor de cabeza no termina ahí: los sitios lentos también se ubican por debajo en los rankings de búsqueda, lo que significa que la gente puede no verlos nunca aunque usted tenga una gran estrategia clave para comunicar”.
Algo que debe evitarse en el marketing es hablar (o tuitear) incansablemente sobre uno mismo. El autor recuerda el pésimo efecto que produce entre los asistentes a un cóctel oír hablar a alguien todo el tiempo sobre su trabajo, sus hobbies y costumbres, sin que a nadie le interese lo más mínimo el punto. “Cuando se trata de los medios sociales, los marketers suponen muchas veces que los consumidores quieren oír hablar sin parar de su compañía, y no es así. Las mejores marcas invierten entre un 70 a 80% del tiempo discutiendo contenidos que ayudan a las vidas o trabajos de su audiencia, y sólo el restante 20 a 30% lo hacen en torno a sus productos o servicios. En los medios sociales dedique al menos el mismo tiempo a escuchar que a hablar. Compruebe que sus consumidores le hablan de sus experiencias cuando están interactuando con su marca, y vea qué tipo de contenidos inspiran las mejores conversaciones, para adaptarlas a su acción”.
Otro error vital es desconocer los números de su marketing. Los esfuerzos de marketing deberían impactar en sus negocios y sus resultados económicos, y la única forma de probar si esos esfuerzos sirven es conociendo a fondo sus números y mejorar sus mensajes en función de esos resultados.
Volpe concluye su enumeración de errores habituales en el marketing con los excesos de palabrería. “La atención promedio de los adultos es de 2,8 segundos, apenas lo suficiente como para leer un tuit, para no hablar de un e-book de 210 páginas”. Para eso, el experto apuesta a las pocas palabras y a lo visual: “Los mensajes altamente visuales no sólo son más digeribles, sino también mucho más compartibles”.
Discutiendo los medios sociales
Quien se propuso combinar experiencias diferentes para abordar el tema de los errores en el marketing fue un entrepreneur, Scott Gerber, autor del libro Never Get a ‘Real’ Job y fundador del Young Entrepreneur Council (YEC). Justamente, Gerber interrogó a un panel de integrantes del YEC para conocer cuáles son las verdaderas calamidades que se cometen con frecuencia en el marketing, en este caso el que utiliza los medios sociales como eje.
Uno de los encuestados habló del abuso de los hashtags: “He visto que muchos usan cantidades de hashtags, tanto en las marcas establecidas como en las startups emergentes. Mi recomendación es que se aseguren de que sus hashtags no hayan sido utilizadas con anterioridad, y aún si no lo fueran, no amontonarlas en sus mensajes, porque se corre el riesgo de que usted aparezca como una adolescente tuiteando con el mundo. Usted quiere aparecer como un profesional; entonces sea estratégico en el uso de sus elecciones en los medios sociales”.
Luego el autor señala otro error muy común: hacer publicidad sin testear. “Casi siempre es necesario un componente de marketing pago en forma de avisos, pero es vital que usted se focalice en conseguir un ROI positivo de esos avisos”, dijo un panelista. “Nosotros cometimos el error de correr una campaña online después de un lanzamiento sin siquiera analizar y testear a las primeras reacciones de los usuarios. La campaña fue un absoluto fracaso. Después nos centramos de lleno en mejorar las conversiones, retenciones y monetización, y eso nos llevó a una nueva campaña que tuvo un éxito importante. Moraleja: no gaste dinero en avisos sin estar seguro de que funcionarán”.
Otra falla notoria es la de no responder ni comentar lo dicho por los consumidores. Uno de los miembros del panel señaló que “me vuelve loco ver que las marcas postean muchas cosas sobre sí mismas y no se dignan responder a la gente que pide más información. Si alguien tiene tiempo para escribir el post, también debe tenerlo para hablarle a su gente. Su página debería ser entretenida, educacional y una fuente de inspiración a partir de su propia voz de marca. Hacer esto permite que los demás vean el valor de su compañía; tener un alto valor percibido es una gran herramienta de reclutamiento de voluntades”.
Una panelista condenó el hábito de comprar seguidores para aumentar la credibilidad de los lectores. “Están los que se sienten poco capaces de rendir la prueba de los medios sociales, y entonces salen a comprar 1.000 o 10.000 seguidores en Twitter por unos pocos dólares. El problema es que esos seguidores no son reales. Si lo fueran, seguro que no estarían en su audiencia objetivo. Y además, ¿qué ocurrirá cuando la gente averigüe que usted hizo su camino hacia el ‘estrellato de los medios sociales’? ¿O si Twitter filtrara de un día para otro a los falsos seguidores? La respuesta es obvia”.
Otro error que detectó Gerber en el panel es el de “buscar a una compañía de relaciones públicas para solucionar rápidamente un problema en los medios”. Esas empresas, dijo un integrante del YEC, son demasiado caras para las mayoría de las startups y puede ocurrir que al final no se reciba el valor de lo que se ha puesto en la operación. Además, un blog específico de una industria con 2.000 lectores diarios puede ser más valioso que un website de amplia lectura.
Usar avisos de Facebook suele ser otro cepo en el que caen muchos marketers a la hora de planear su marketing. “Yo gasté mucho dinero en Facebook para cientos de compañías”, narró uno de los encuestados. “Y mi conclusión es que el 70% de las compañías no se benefician con avisos en Facebook, y sólo el 10% obtendrá ganancias con ellos. El 20% restante termina recuperando apenas el dinero puesto en los avisos. Usted tendrá que averiguar en cuál de las categorías está”.
Fuente: www.adlatina.com

viernes, 28 de agosto de 2015

Power Point y Preguntas Unidad 2

A continuación les dejamos el enlace para bajar el Power Point de la Unidad 2 y luego las preguntas para el caso practico:


Power Point Unidad 2

Preguntas Unidad 2 Trim Products:
1   * ¿Qué estrategia de crecimiento llevó a cabo la empresa TRIM PRODUCTS?  Justifique conceptualmente. Asimismo desarrolle la estrategia de crecimiento por diversificación.

* Desarrolle conceptualmente las estrategias básicas, genéricas o de desarrollo (Porter). Cuál aplica  TRIM PRODUCTS? Justifique en base al caso

* ¿Cuáles son las características de una UEN?  Puede encontrar alguna en el caso? Justifique su respuesta.

jueves, 27 de agosto de 2015

De la mano de una iniciativa por el medio ambiente, Fargo llega a las paneras de los restaurantes

La marca introdujo su "Eco Esponja", un pack individual con dos rebanadas de pan, con el cual tendrá presencia en más de 200 locales de Capital y GBA

La marca de pan lactal, Fargo, llegará de la mano de una iniciativa para el uso responsable del augua dulce a las paneras de los principales restaurantes del país.
Así, la empresa panificadora lleva su marca a un espacio en el que no tenía presencia, con alta visibilidad, a través de lo que ha llamado una "Eco esponja".
Con el objetivo de colaborar con el medio ambiente y evitar el derroche de agua dulce que se produce al lavar los platos, Fargo presentó su "Eco Esponja". Se trata de un pack individual con dos rebanadas de pan que invita a los comensales a limpiar el plato a la hora de terminar una buena comida, y así evitar el desperdicio de agua en el lavado.
La misma estará presente en las paneras de más de 200 restaurantes de Capital y Gran Buenos Aires.
Una de las piezas centrales de esta campaña de concientización es el video-caso, donde la empresa muestra como con una simple costumbre popular como limpiar lo último que nos queda en el plato con una rebanada de pan se puede ayudar al medio ambiente, ahorrando hasta un litro de agua por plato.
Fuente: www.iprofesional.com

martes, 25 de agosto de 2015

Las preguntas que generó el cambio de nombre de Google

Fue la segunda marca más valiosa del mundo el año pasado. ¿Mató Alphabet a la gallina de los huevos de oro? Cómo impacta en la retención de talento

 La semana pasada el mundo entero se sorprendió con el anuncio realizado por Google, a través de uno de sus blogs corporativos, con el cual adelantó que trabaja para unificar todos sus productos y servicios bajo una nueva marca, Alphabet. 
Al tener uno de los nombres más reconocidos del mundo, y no solo en el ámbito de la tecnología, la decisión de cambiar de "etiqueta" no tardó en tener repercusiones. Sobre todo,despertó muchas preguntas de parte de los expertos que ahora dudan si restringir el nombre Google a una parte de su negocio -el buscador- priva al resto de sus unidades de su reconocido éxito. 
También se preguntan si Google podría perder ahora, siendo solamente un buscador de Internet, algo de prestigio de innovación que le aportan otros emprendimientos de la empresa, como las gafas de realidad aumentada o los proyectos de inteligencia artificial. 
Según apunta el portal Expansión.com, el cambio podría dificultar también la contratación y el mantenimiento del talento dentro del negocio fundamental de las búsquedas en Internet.
La reestructuración puede ser muy valiosa para los accionistas de Google, al dar lugar a una nueva marca corporativa que según los analistas otorga a la compañía una mayor libertad para expandirse a nuevos mercados, al mismo tiempo que reduce potencialmente el riesgo de desafíos para la próxima fase de su crecimiento.
Según la consultora Interbrand, Google fue el año pasado la segunda marca más valiosa del mundo, por delante de Coca-Cola pero por detrás de Apple. 
"El nombre Google encierra muchos atributos en su marca", dijo al mencionado portal con Rita McGrath, profesora de gestión de la Columbia Business School. Abarca desde la inteligencia de su plantilla a la comida gratuita de sus cafeterías.
Apuntó que por lo general, las compañías sólo cambian los nombres corporativos paradesprenderse de "connotaciones negativas", como hizo por ejemplo, la tabacalera Philip Morris cuando se convirtió en Altria.
En cambio, el reemplazo de Google por Alphabet "es algo a lo que va a costar acostumbrarse", aseguró la docente.
Un negocio maduroPor otra parte, las apuestas más atrevidas como los autos sin conductor, incluyeron positivamente sobre la marca y la volvieron más competitiva en el mercado laboral de Silicon Valley. 
Algunos observadores advierten ahora que, al deshacer esta exitosa fórmula, se podría enviar un mensaje implícito a nivel interno de que el negocio de Google se convirtió en una parte madura -y por lo tanto menos emocionante- de la compañía.
Esto podría verse reforzado por la decisión simbólica de los cofundadores Larry Page y Sergey Brin de renunciar a sus papeles en Google para centrarse en el nuevo holding. "El hecho de que los fundadores trabajen ahora para Alphabet, ¿implica que una parte de Google se marchó?" preguntó a Expansión Josh Feldmeth, el responsable de Interbrand en Norteamérica. 
Podría incluso enviar el mensaje a nivel interno de que la parte de la compañía que representa Google se está convirtiendo en un generador de caja de bajo crecimiento, advirtió McGrath.
Otro riesgo que se presenta es que los empleados piensen que ya no podrán moverse entre los distintos negocios de Alphabet con la facilidad con la que lo hicieron en el pasado, restando atractivo a Google.
La misma compañía aseguró que los negocios de Alphabet tendrán más "independencia",aunque aún tiene que explicar cómo funcionará su nueva estructura organizativa. Esta opción podría dar más libertad de diversificación.
"Permite crecer a otros segmentos, es una plataforma de construcción de marca maravillosa", aseguró al respecto Feldmeth. "En un mundo en el que todos se dividen y reducen su tamaño,Google se está haciendo más grande y complicado", añadió.
"Alphabet les da potencialmente la capacidad de hacer cosas que no podrían hacer de otra forma", dijo Aaron Levie, el consejero delegado de Box, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Google.
"A Alphabet probablemente le resulte más fácil comprar Tesla de lo que le resultaría a Google. Lo que están diciendo es que no son más que un holding sin relación con Google".
Fuente: www.iprofesional.com

sábado, 22 de agosto de 2015

El turnaround de Lego: por qué estuvo por quebrar y cómo se recuperó gracias a la ayuda de sus fanáticos

El profesor Ricardo Fregenal nos acerca la siguiente nota:

La mítica firma danesa de bloques plásticos, creada por Ole Kirk Christiansen en 1932, estuvo al borde de desaparecer en 2003, pero escuchó a los usuarios, resurgió y en 2014 tuvo ganancias por US$ 1000 millones


documentalista Daniel Junge admite sin vueltas que no es un adulto fanático de Lego (conocidos con la sigla AFOL, Adult Fan of Lego en inglés), como se identifican legiones de adultos en todo el mundo. Primos cercanos de los asistentes al Comic-Con, el peregrinaje de los AFOL es a convenciones conocidas comoBrickworld ("El mundo del ladrillo"), donde se ven los últimos diseños de Lego, compiten para construir las creaciones más impactantes (como una ciudad de fantasía de El Señor de los Anillos, hecha con 200.000 piezas) y absorben todo lo que se pueda de los ladrillos de plástico.
Kief Davidson, quien codirigió A Lego Brickumentarycon Junge, también niega ser miembro del AFOL. "Al principio, ni entendía lo que decía esa sigla", dijo.
Pero aunque el dúo cineasta puede no ser fanático de la marca, sí lo son de los juguetes, cuestión que se nota en su documental. El film entreteje el retrato de la comunidad amante de Lego a nivel global -también hay chicos fanáticos de Lego (KFOL es la correspondiente sigla en inglés, con "k" de kids), adolescentes fanáticos de Lego (TFOL, por teenagers) y acompañantes no fanáticos (NLSO)- con la narración de los negocios detrás de la icónica compañía danesa fundada por Ole Kirk Christiansen en 1932. El segundo hilo conductor es tan sorprendente y esclarecedor como el primero, por lo menos para quienes no saben que Lego casi quebró a comienzos de 2000, luego de décadas de crecimiento fenomenal.
Una cantidad de factores llevaron a la declinación de la compañía. Comparado con los videojuegos y otros juguetes de alta tecnología, los de Lego de pronto parecían poco atractivos. La empresa también comenzó a hacer sus juegos más fáciles de armar, de modo que construirlos a menudo significaba poco más que unir unas pocas piezas. A contracorriente de lo que indicaría la intuición, también producía cada vez más tipos distintos de cajas, cada una con partes únicas, sin una clara relación: en un punto Lego hacía 14.000 piezas diferentes. Dicho de otro modo, construir con Lego ya no significaba el placer de volcar el contenido de una caja de ladrillos y ver qué se podía hacer.

 
Foto: Fast Company

En el film, los ejecutivos de Lego hablan muy abiertamente de los desafíos del pasado: por supuesto que siempre es más fácil hablar de los errores cuando se han corregido y hoy Lego es uno de los actores dominantes de la industria del juguete. En 2014, generó US$ 1000 millones en ganancias, un 15% más que el año anterior. Su atracción masiva se vio consolidada aún más con la película de Lego, una gran producción de Hollywood que recaudó casi US$ 500 millones en todo el mundo (y costó US$ 60 millones).
Pero Davidson y Junge también atribuyen la honestidad de los ejecutivos de la firma a la cultura corporativa de Dinamarca, que tiende a ser más abierta y autocrítica. Es un estilo, dice Junge, que "no se daría en los Estados Unidos".
Esta transparencia permitió a los cineastas profundizar en las lecciones que Lego aprendió de su gran recuperación y narrar la historia de cómo pasó de ser -como dijo un ejecutivo- una corporación insular "arrogante" a una empresa que depende mucho de las ideas y la creatividad de su enorme base de fanáticos. "La compañía estuvo realmente dispuesta a cambiar la manera en que opera y abrir las puertas a la comunidad AFOL", dice Davidson. "Eso cambió todo", añade.
Davidson y Junge recientemente hablaron con Fast Company sobre estas lecciones, desde el lanzamiento de Mindstorms (el producto que cambió el juego), pasando por la versatilidad del ladrillo "turbo boost", hasta por qué los daneses odian la palabra "orgullo".
BUSCAR IDEAS FUERA DELOS MUROS DE LA COMPAÑÍA
Como explica el documental de Lego, se trata de una compañía que históricamente estaba muy volcada hacia dentro. Los conjuntos y los ladrillos sólo eran diseñados por especialistas de la propia firma. Y había muy poca interacción con los aficionados de la marca como para comprender que tantos de esos fanáticos no eran niños, sino adultos. Esta postura corporativa funcionó bien en los años 70 y 80, e incluso hasta los 90, cuando el negocio estuvo en auge. Pero para el cambio de siglo, Lego se encontraba en problemas. En 1999 tuvo su primera pérdida anual en el balance. Para 2003 estaba al borde de la quiebra.
La recuperación comenzó con el lanzamiento de Mindstorms, un juego de robótica que permite a los usuarios construir robots programables usando software. Fue la primera vez que se vinculó a los ladrillos con computadoras y el juego fue un éxito inmediato, en particular entre los compradores adultos, que fueron responsables de la mitad de las ventas durante el primer año. Pero Mindstormsno era sólo un buen producto. Abrió un diálogo entre Lego y la comunidad AFOL, miembros de la cual comenzaron a hackear el sistema y crear sus propios programas y diseños. La respuesta inicial de Lego fue horrorizarse: tuvo la sensación de que una compañía rigurosamente privada se había visto violada. Pero pronto se advirtió que los fanáticos eran increíblemente sofisticados y creativos, y se podría recurrir a ellos para que trabajaran con la compañía y la ayudaran a crecer. Como dice en el film Tormod Askildsen, director de Relaciones con la Comunidad y Eventos: "Tenemos que ser conscientes de que el 99,99% de la gente más inteligente del mundo no trabaja para nosotros".
Luego de Mindstorms, "la compañía estuvo más abierta a ideas que provenían desde fuera de las paredes de su sala de diseño", dice el narrador Jason Bateman en Beyond the Brick (Más allá del ladrillo). Lego Arquitectura, por ejemplo, es una línea muy popular que fue propuesta y creada por un arquitecto de Chicago que usó Legos para crear modelos de los rascacielos que diseñó. Lego también creó Cuusoo (que significa "sueño" o "deseo" en japonés), una plataforma que permite a los usuarios presentar ideas de diseño online. Las ideas que reciben más de 10.000 votos son analizadas por la compañía. El primer ganador fue Lego Minecraft.
"Mindstorms fue la clave", dice Davison. "Permitieron que los hackers infiltraran su producto y lo mejoraran. Eso tuvo un efecto cascada. El cambio se dio desde el interior. Se creó Cuusoo. Se pensó en permitir que los fanáticos presentaran sus propias creaciones y, si son votadas por la comunidad, se las puede considerar para ser el próximo set que lancemos. Eso sólo muestra que la compañía hizo algo muy bien para recuperarse del capítulo difícil que vivió a comienzos de la década de 2000", añadió.
Como señala Junge, hubo múltiples factores que llevaron al tropezón de la compañía, pero lo más importante e interesante para los cineastas es que Lego perdió contacto con su comunidad y consigo misma. "La gente ayudó a que volvieran a sus orígenes", dice Junge.
COMBINACIONES ILIMITADAS EN UN UNIVERSO LIMITADO
La mayor interacción con los fanáticos ayudó a la compañía a comprender por qué y cómo había perdido el contacto. Una cosa que quedó en claro es que los juegos se habían vuelto demasiado complicados y, al mismo tiempo, demasiado limitantes. Había cada vez más piezas, muchas de ellas obtusas, pero los juegos mismos eran fáciles de armar, lo que aburría a los jugadores.
"Gran parte del éxito actual tiene que ver con la propiedad intelectual y su serie de La Guerra de las Galaxias y demás versiones registradas, y alguna gente critica eso", dice Junge. "Pero creo que lo importante es que lo hacen dentro del sistema finito de Lego. Cuando tocaron fondo, estaban haciendo la mayor cantidad de elementos, piezas nuevas. Ahora realizan muchas más series y se hicieron de mucha más propiedad intelectual, pero registran el universo de sus elementos, de modo que el turbo en la nave de La Guerra de las Galaxias también podría ser la taza de té para la serie de Friends. Por lo que advirtieron que su punto fuerte es la limitación de su sistema", avanzó el experto.
"Es complejo definir por qué no funcionaban y lo que llevó a su recuperación", analiza Davidson. "Pero, sin duda, la enorme cantidad de piezas que producían y la manera en que se simplificaron sus líneas de productos jugaban un rol fundamental. Ya no se trataba de construir, sino de tomar una cabeza y ponerla en un cuerpo. Perdieron de vista lo que era tan propio y único de la compañía. Que uno tiene este ladrillo con tantas posibilidades, infinitas posibilidades, tal como lo expresó nuestro profesor danés. [Soren Eilers, profesor de matemática en la universidad de Copenhague, que demostró con ecuaciones que seis ladrillos Lego con ocho botones cada uno pueden combinarse más de 915 millones de maneras.] Comenzó preguntando: ¿qué pasa cuando se toman seis ladrillos y se los une en distintas configuraciones? Más de 915 millones. Y luego se suma a partir de allí. Se vuelve una cifra sin solución. Y al fin de cuentas, es eso lo que hace que Lego sea tan singular, tan querido y tan amado", explica.
SE TRATA DE "NOSOTROS", NO DEl "YO"
Otro rasgo danés que descubrieron los cineastas fue el énfasis en el trabajo en equipo y "nosotros" en vez de "yo". Esta distinción cultural ayudó a guiar a la compañía al abrir sus puertas y comenzar a redefinir "nosotros" no como la gente dentro de la compañía, sino incluyendo a la comunidad Lego en general.
"Como documentalistas, a menudo tratamos de encapsular lo que dice la gente", explica Junge, quien añade: "No necesariamente indicar lo que tienen que decir, pero que digan cosas de modo conciso. Cuando oía a ejecutivos hablar de los logros de la compañía, les preguntaba: «¿Están orgullosos? O, ¿les molestaría decir que se sienten orgullosos? ¿Pueden hablar de su orgullo del producto?» Y cuando decía esa palabra, se molestaban. Finalmente, uno de ellos me llevó a un costado, y me dijo: «Sabe, en nuestra cultura no nos gusta la palabra 'orgulloso' u 'orgullo'. Y eso es algo muy danés. No es en absoluto cómo nos reflejamos nosotros aquí en este país [por los Estados Unidos].»"
Habiendo pasado un buen tiempo en Escandinavia, Davidson dice que absorbió la naturaleza "colectiva" de los negocios, un factor que fue clave para la recuperación de Lego y la realización del film. "En general, se ve mal eso de decir «yo». Siempre es se trata de «nosotros». Nosotros como grupo colectivo, como grupo de estudios, logramos esto juntos. Por lo que el ego se deja en la puerta, que es distinto de los negocios acá en los Estados Unidos.
"Cuando comenzaron a mirar fuera de la compañía y a decir: «Oigan, hay gente por ahí que es más inteligente que nosotros, trabajemos con ellos», gran parte de eso tuvo que ver con el «nosotros» en vez del «yo»."
Fuente: www.lanacion.com

jueves, 20 de agosto de 2015

Perez Companc, la nueva agenda del grupo y el inesperado regreso a las fuentes: por qué ahora

Compraron Skanska para servicios petroleros, miran la generación eléctrica y ya están en energía nuclear. La alianza de Molinos con California Olive Ranch en los Estados Unidos y su jugada en Uruguay

"No estamos de vuelta porque nunca nos fuimos." La frase corresponde a un integrante de la mesa chica del grupo Perez Companc y marca la visión de uno de los jugadores emblemáticos de la Argentina que está decidido a jugar una nueva partida en el país.
La adquisición de Skanska Argentina fue un punto de inflexión. Después de siete meses de negociación, y con un desembolso de unos $ 900 millones, la familia Perez Companc volvió al ruedo petrolero. El llamado "caso Skanska" -una investigación judicial por supuesto pago de sobreprecios en una obra en los gasoductos operados por Transportadora Gas del Norte (TGN)- ya había alejado a la empresa adquirida del mundo de la obra pública. "Skanska se concentró en la construcción y el mantenimiento de pozos de petróleo, donde hoy detenta un 30% de participación y es número uno en el país. Allí es donde queremos estar", revela un alto directivo del grupo.
El regreso no es un dato más dentro del mundo de los negocios. La bandera de Pecom Servicios y Energía volvió a izarse en la Patagonia hace poco más de diez días, tras la retirada del mundo petrolero en 2002, cuando vendieron Pecom Energía a los brasileños de Petrobras que, paradójicamente, hoy están en retirada. Pasaron también otros 16 años desde que se desprendieron de la constructora Sade, luego devenida Skanska, y hoy nuevamente parte del grupo, que tiene ventas por $ 38.000 millones en el país, inversiones acumuladas por US$ 600 millones en los últimos seis años y unos 10.000 empleados.
"Teníamos tres caminos posibles en el rubro de energía: servicios petroleros, titularidad de reservas de petróleo y gas, y generación eléctrica", describe una alta fuente de la empresa. La mayor ventaja competitiva la encontraron en el primer rubro y recorrieron a los principales clientes potenciales con un doble objetivo: anticipar una estrategia de largo plazo y aclarar que no está en los planes entrar al negocio de producción. "No vamos a competir con nuestros clientes", afirmaron. De los 4000 empleados que tiene hoy la flamante Pecom Servicios y Energía, sólo un 15% ya tuvo el apellido Pecom en su CV. "El regreso tiene mucho de simbólico en lugares donde los edificios históricos llevan el nombre de la familia", graficó uno de los testigos oculares de la vuelta al sur de la Argentina.
La compra se cerró en un contexto en el que aparece más como la excepción que la regla. "Es uno de los años con menor cantidad de transacciones de la última década. En términos de dinero fueron casi inexistentes y en unidades, muy pocas", describe Alejandro Travía, director del Diario de Fusiones y Adquisiciones. Sin embargo, aclara que el contexto es de oportunidades: "Los valores de los activos están bajísimos en comparación con economías similares de América latina. El grupo que tiene una decisión estratégica de aumentar sus negocios en el país, es el momento de hacerlo", justifica Travía.

LOS CAMINOS DE LA VIDA

A lo largo de su historia, el grupo Perez Companc tuvo distintas etapas en las que el timing fue bastante acertado para el contexto de país. Entre 1945 y 1950, el foco fue el transporte naviero; luego llegó el momento de la actividad forestal. En la década del 60, la apuesta se centró en una primera incursión en el rubro petrolero y en el segmento de los bancos. Más tarde, con el Río como buque insignia, amplió su presencia en el sector financiero y aterrizó en el agropecuario. Por los 70 inició su etapa de diversificación, jugando en varias canchas: obras públicas, manufactura, cemento, informática y petroquímica. Ya en los 80, con Oscar Vicente como una de sus principales espadas, el grupo inició su batalla por la desregulación petrolera y promovió la liberalización del área exploratoria. Creó Pecom Agropecuaria y adquirió Águila. En los 90, las privatizaciones lo encontraron como un jugador clave en electricidad, gas, telecomunicaciones y el aterrizaje en la región. En pleno efecto tequila, la apuesta fue focalizarse en energía y desprenderse de los activos no estratégicos. Allí se desvinculó del Banco Río y de participaciones en Metrogas y Telecom, entre otras. Pero también inició el nuevo mapa de alimentos con la compra de Molinos, en 1999. Pagaron unos US$ 390 millones por la que sería su apuesta principal para la década de 2000, en la que el grupo familiar tomó la posta tras la venta de la mayoría de Pecom a Petrobras.
Hoy se reparte en tres rubros principales: alimentos, agro y energía. En este último entra también Conuar, donde Perez Companc mantuvo su participación del 67% durante los últimos años y quintuplicó su valor en la medida que se completaban obras como Embalse, Atucha y Atucha 2. Allí es socio con la Comisión Nacional de Energía Atómica (33%) y tiene ventas por unos $ 1000 millones. La planta industrial se encuentra en Ezeiza, desde donde comercializa todos los productos destinados al mercado nuclear nacional e internacional. Fabrica pastillas de uranio, tanto natural como enriquecido, componentes estructurales con los que se conforman los combustibles para reactores nucleares.
La nueva estrategia energética focalizará al grupo en los servicios, aunque en el mediano plazo no descarta entrar al negocio de generación eléctrica. "Tiene muchísimo potencial y está muy castigado", grafica un analista que les sigue los pasos. La apuesta será en la Argentina y no en la región, donde tiene presencia con la ganadería.
De hecho, en Uruguay es dueño de un negocio integrado con trading de granos y el frigorífico San Jacinto, que es el primer exportador de ovinos y el tercero en carne bovina. En la zona núcleo de la Argentina cuenta con unas 25.000 hectáreas, más otras 275.000 en la Patagonia. En lechería suma unas 900 vacas Jersey. Hace cinco años que fusionó este proyecto con el del grupo, luego de que en un inicio había sido una unidad totalmente independiente.
Otro dato no menor es que la leche jersey es un diferencial de su cadena de heladerías Munchis, de la que tiene diez sucursales y abrirá una nueva en San Isidro con un layout original. Si bien no tendrá el tamaño de la sucursal emblema de Escobar, sí contará con amplias dimensiones y una casa entera para conquistar nuevos clientes. "La idea para las heladerías es mantener el tamaño actual. No aspiran a ser una gran cadena en cantidad de sucursales, sino a una marca boutique", describe un experto en retail. Atrás quedaron los tiempos en los que se apuntaba a competirle palmo a palmo a Freddo (hoy en manos del fondo Pegasus) o directamente a adquirirla, como se intentó en los 90, cuando la cadena estaba en manos del por entonces todopoderoso rey del apalancamiento: Juan Navarro.

LA PELEA GLOBAL

En alimentos, la tercera pata estratégica del grupo Perez Companc, la vocación es seguir creciendo y siempre analiza oportunidades de compra locales. Molinos es la mayor empresa de alimentos del país, con ventas por unos $ 24.548 millones, según el cierre del balance de 2014. La decisión estratégica es que sus etiquetas siempre estén primeras o, a lo sumo, segundas en las categorías en las que compiten e ir incorporando segmentos en los que hay potencial de crecimiento y sinergias con sus brands. La adquisición de Chocoarroz en US$ 15 millones estuvo en esa línea. Desde la compra, sumó snacks saludables con la marca Gallo y avanzó en una agresiva estrategia de lanzamientos. Puertas adentro hubo también una reorganización en dos áreas principales: marcas y graneles. "En un lugar juegan al básquet y en otro, al hockey. Hubo que concentrarse en estrategias distintas para commodities y para la lógica de las marcas", justifica un allegado a la decisión.
Amancio Oneto continúa como CEO de la firma; Agustín Llanos es el número uno de marcas y responsable de las etiquetas como Granja del Sol, Lucchetti, Matarazzo y Exquisita, por citar algunas, y Pablo Noceda es el gerente general de graneles desde hace un año, un negocio que genera cerca del 60% de las ventas.
Otra de las novedades fue el inicio de la nueva operación en los Estados Unidos de la Bodega Nieto Senetiner, con Foley como su nuevo importador. También para avanzar en el negocio de productos premium en el país del Norte, asoció, en diciembre de 2014, su marca Lucini con California Olive Ranch (COR), empresa dedicada a la producción de aceite de oliva extra virgen y el mayor productor de este tipo de aceite en los Estados Unidos. El acuerdo une las marcas de ambas compañías y la transforma en la empresa líder del mercado premium de aceite de oliva extra virgen de América del Norte.
En el mercado doméstico, la apuesta principal pasa por seguir expandiendo Lucchetti, que arrancó como productora de fideos y, después de la campaña de "Mamá Lucchetti" con sus distintos personajes, se fue expandiendo a otras categorías, como pastas, arroz, un cobranding en pan rallado con Preferido y también pelea en milanesas de soja. El posicionamiento creado por el publicista Carlos Bayala, de la agencia Madre, fue el puntapié inicial para la estrategia de negocios detrás de la etiqueta.
Los snacks saludables son otra de las oportunidades que se detectaron como uno de los proyectos con mayor potencial. Las investigaciones para los lanzamientos se producen en función de los hábitos del consumidor: tiempo, practicidad y una correcta relación de precio-beneficio es la fórmula en el detrás de escena.
La compañía reportó una ganancia neta de $ 207 millones en el primer semestre. El resultado operativo fue de $ 609 millones, por los menores volúmenes de venta del negocio de marcas -alineados con la tendencia de consumo de este mercado-, y por los incrementos de costos absorbidos por la sociedad. Implica unos $ 122 millones menos a igual período del año anterior, según informó a la Bolsa de Comercio.
Fuente: www.lanacion.com

miércoles, 19 de agosto de 2015

La oficina del futuro: cómo será trabajar en 2030

La siguiente nota es un aporte del Prof. Ricardo Fregenal:

La secretaria será una app en el bolsillo cada vez más sofisticada y al alcance de todos y habrá cada vez más conversaciones con objetos

El futuro es hoy. Cuando se piensa en la manera de trabajar en 2030 todo parece muy novedoso, pero lo más increíble es que la tecnología ya existe.
Durante la mañana del jueves pasado, en las oficinas de Globant en Humberto Primo y Azopardo, quedó claro que la manera de trabajar y de hacer negocios está en vías de un cambio radical. De estas cosas se hablaron en el encuentro "El futuro del trabajo. Un nuevo paradigma en la gestión de talento, una nueva manera de concebir las organizaciones", llevado adelante por la consultora y fundadora de Whalecom Paula Molinari junto a Globant, como anfitriones.
Con la idea de que sean los jóvenes protagonistas de los tiempos que vienen quienes den una idea de lo que se imaginan para el futuro, los "globers" Tomás Tecce, Data Scientist; Thaisa Schiel, Champions People Department y Francisco Márquez, Web UI Developer, se animaron a contar cómo será un día de trabajo en 2030, en primera persona:
  • Me despierto y se proyectan sobre la pared datos que recabaron sensores y generan información diversa: cuánto dormí, datos sobre mi salud. Antes de salir de la cama, la casa ya se puso en funcionamiento, está climatizada y me prepara el desayuno. Me informo y me conecto a las redes sociales.
  • Salgo en mi bici inteligente, que además de mantenerme en forma hace un seguimiento sobre mi actividad física. Mientras, con un simple comando de voz le digo a mi asistente de inteligencia artificial que le mande un documento a mi compañero de trabajo sobre lo que vamos a presentar en una reunión por la tarde.
  • Ya en la empresa (que tiene un lugar para dejar las bicis y vestuarios), el entorno me reconoce. Me dice dónde hay un puesto de trabajo libre cerca de la ventana, que es donde me gusta. Mi escritorio cambia al verde, mi preferido y la silla se adapta a mi cuerpo.
  • Una herramienta de recursos humanos a la que se le cargaron algunas especificaciones arma un equipo de trabajo para el siguiente proyecto. Me pongo a trabajar.
  • Después de almorzar, una rápida carga de batería en alguno de los sillones para siesta que tiene la compañía. Son 15 minutos nada más.
  • Llego a la sala de reuniones. Están demorados. Se reproduce mi canción favorita automáticamente.
  • Después de la reunión, aparece en mi dispositivo que tengo un grupo de amigos que se va a reunir cerca de mi casa. Como está lloviendo, decido irme en alguno de los coches inteligentes que tiene la empresa porque llueve. Hago la reserva y ni le digo donde vivo porque ya lo sabe
¿Interactuar con el medio ambiente? Será normal. Habrá entornos que reconozcan a las personas, sus gustos y necesidades. "Lo que nuestra generación encuentra sorprendente, que una computadora reconozca nuestras necesidades y deseos, nuestros hijos lo verán como más natural y ni hablar de nuestros nietos", dijo Mike Jordan, un científico norteamericano, profesor en la Universidad de California y experto en inteligencia artificial, citado por los globers. "Se va a asumir que el entorno predice y se adapta, y con él habrá conversaciones."
Las habilidades requeridas para hoy y para el futuro son sentido común, inteligencia social, pensamiento adaptativo, saber administrar la carga cognitiva, colaboración virtual, mentalidad ágil, entre otras. "Quienes entran al mundo del trabajo son dinámicos, usan las redes sociales, saben de big data (el análisis de grandes volúmenes de información), tienen celular, usan la nube y dinámicas de juego que conectan con la realidad de manera diferente", dijo Guillermo Willo, Chief People Officer de Globant. "Hoy se habla mucho de vivir experencias amigables, fáciles, dinámicas que generen participación", agregó.
En materia de cambios, Andrés Meta, accionista del Banco Industrial y Emprendendor, BIND, habló específicamente sobre el futuro de los bancos de una manera poco prometedora si es que no se replantean su modelo de negocios. "La velocidad de las compañías financieras es lenta en general." Pasó a nombrar entonces emprendimientos que eliminan la intermediación financiera como LendingClub, el mercado online más grande del mundo que conecta prestatarios e inversores, o Afluenta, que da soluciones a aquellos que solicitan préstamos.
"Los bancos se encierran cada vez más en sí mismos y hablan cada vez menos con los clientes", agregó. Y se viene la contracultura, donde el usuario tiene el poder.
Fuente: www.lanacion.com

lunes, 17 de agosto de 2015

Una patineta motorizada del tamaño de una notebook te lleva a todos lados

Se llama WalkCar; la creó un grupo de estudiantes japoneses; entra en un bolso y tiene una autonomía de 12 kilómetros

Es una patineta motorizada: corre a 10 kilómetros por hora, pesa entre 2 y 3 kilos, entra en un bolsito y está buscando apoyo económico a través del sitio de financiamiento colectivo Kickstarter. Si lo logra, Cocoa Motors, la compañía detrás del invento, dice que podría estar disponible el año próximo a un precio (internacional) de 800 dólares.
Según sus creadores, lo que diferencia a WalkCar de otras patinetas con motor es que tiene el tamaño de una PC portátil, está hecho de aluminio, tiene una autonomía de 12 kilómetros con tres horas de carga, y puede mover un pasajero de hasta 120 kilos.
No tiene volante ni control remoto, sino que depende de que el usuario cambie de postura y se recargue sobre uno u otro pie; el WalkCar se detiene automáticamente cuando el usuario se baja,según reporta Reuters. Y a diferencia de la patineta que levita de Lexus no requiere un camino especial para funcionar. 
Fuente: www.lanacion.com

domingo, 16 de agosto de 2015

La batalla de las marcas en las redes sociales

El Profesor Ricardo Fregenal nos comparte la siguiente nota:

Un producto que desaparece, una botella que baila y llora o un artista global que hace una campaña de marketing gratuito; la relación entre empresas y consumidores es en tiempo real; ventajas y riesgos; éxitos y fracasos locales

Un repartidor de cerveza tiró 400 botellas de Quilmes, su video se derramó por toda la Web, y luego recibió un inesperado viaje a la Copa América. Lady Gaga eligió un vino argentino, lo posteó en sus redes sociales y fue furor. Para el lanzamiento de unas nuevas galletitas, Toddy pidió ayuda a sus seguidores para construir la marca desde las redes sociales. El día que falleció el músico Gustavo Cerati, una botella de Coca- Cola lloró en Twitter. Starbucks Argentina se quedó sin tapas importadas para sus vasos, se disculpó por usar un producto nacional y fue un escándalo. Cuando el futbolista Luis Suárez mordió a otro jugador en el Mundial Brasil 2014, varias empresas de alimentos lo arrobaron y le dijeron que si se había quedado con hambre, lo invitaban a probar sus productos.
Éstos son sólo algunos ejemplos que muestran el pendulante comportamiento de las marcas en las redes sociales: a veces ocupan timelines, aumentan su engagement y vencen records de likes, otras sufren el efecto contrario con clientes enojados.
"La vida de los consumidores pasa por las redes sociales y en tiempo real. En un lugar de oportunidad para las marcas", explica Gabriela Fernández, social media manager de la agencia Tribal. Las redes sociales se volvieron el lugar donde estar y ser visto, y en la era de las comunicaciones más democráticas entre marcas y consumidores las empresas buscaron una llegada más social e interactiva. Se trata de estar atento a los clientes, escuchar sus conversaciones y sobre todo, generar contenido de alto valor relacionado con la marca. "Las marcas entendieron que el desafío iba a ser lograr formar parte de la conversación real de sus clientes. Antes bastaba con que la marca esté en el imaginario cultural, pero el avance de redes elevó la vara con la que se mide el éxito de las campañas de comunicación y publicidad", dice Leandro Zanoni de la agencia digital THET.
"Pedimos disculpas, ya que debido a un quiebre temporario de stock, en algunas tiendas se están utilizando vasos y mangas nacionales", disparó la cuenta de Twitter de Starbucks Argentina ( hoy con casi 85.000 followers) en 2012, en un contexto de trabas a las importaciones. La diferencia en los vasos no era notoria a simple vista, y los usuarios respondieron con ironías por el pedido de disculpas por usar productos nacionales. Se viralizaron los chistes bajo el hashtag #pedimosdisculpas y fueron trending topic. La empresa luego se disculpó por la publicación; si bien no se dejó de vender ningún café, fue un posteo un tanto desafortunado en una coyuntura algo ríspida entre empresas y Gobierno. Hoy se lo recuerda como ejemplo de un uso desacertado del mundo 2.0 por una empresa.
"¿Tenés una foto con un miembro de la policía de Nueva York? Subíla y etiquetate con el hashtag #myNYPD". El año pasado, el departamento de policía de la ciudad de Nueva York convocó a sus 164.000 seguidores en Twitter a postear fotos con policías de la ciudad bajo el hashtag #myNYPD, en un intento de acercamiento a la comunidad. Esperaban retratos alegres de ciudadanos junto con oficiales, pero brotaron imágenes que mostraban brutalidad policial, rudeza y discriminación racial. El fracaso de la campaña se volvió trending topic y se postearon más de 70.000 fotos y 10.000 comentarios por hora.
"Es inevitable estar en las redes y no pifiar, pero es propio y natural del medio. Hasta puede llegar a estar bien visto; si pasa algo es porque estás haciendo cosas relevantes con tu comunicación", analiza Zanoni.
Pero, ¿pueden los comentarios forzar a una empresa a dar una respuesta en las redes? En 2014 McDonald's Argentina (casi 216.000 seguidores) se quedó sin Ketchup. Los usuarios utilizaron las redes para quejarse por la falta de condimento. Por la viralización del tema, la empresa tuvo la necesidad de dar algún tipo de explicación; comunicó por sus redes que la falta "era momentánea" y que solucionarían el asunto. Desde la empresa decidieron no mencionar problemas relacionados con trabas a las importaciones. Tras el comunicado, se viralizaron fotos de los sobrecitos rojos del condimento con comentarios positivos una vez que se produjo el regreso.
Un caso distinto fue el que despertó un posteo espontáneo de una de las mayores influencers en redes a nivel mundial. La cantante Lady Gaga (casi 50 millones de seguidores en Twitter y 8.8 millones en Instagram) posteó una foto de un vino argentino, Alamos Malbec, que estaba a punto de tomar con su pareja en un contexto romántico. ¿El impacto? En Instagram unas 165.000 personas pusieron "Me gusta", en Twitter tuvo más de 3000 retuits y más de 5800 favoritos. Felipe Menéndez, gerente de Marketing de Catena Zapata, comentó: "Si uno quisiera pagar en publicidad la masividad que tuvo esa comunicación sería imposible. Para nosotros puso de manifiesto que la etiqueta es muy valorada tanto afuera como en el país".
La clave está en aprovechar oportunidades en tiempo real, incluso si vienen desde un episodio desafortunado. Fue lo que pasó con el hashtag #elpibedeloscajones y la cervecería Quilmes: un repartidor de cerveza fue filmado -sin saberlo- mientras acomodaba cajones con cervezas. Por un mal movimiento y con un efecto dominó casi de película, se destruyeron 400 botellas. Se agarró la cabeza y no sabía qué hacer. La filmación llegó por WhatsApp tanto a Quilmes como a la agencia digital con la que trabajan. Nadie sabía quién era el chico y la oportunidad era clara: había que hacer una campaña en las redes. Lo buscaron por Twitter y la respuesta fue instantánea: casi 12.000 menciones y 8000 retuits. Apareció.
Como reconocimiento la empresa lo invitó a la Copa América. "Nos pareció muy auténtico, esa fue la clave del éxito", cuenta Alejandro Verger, director de la marca Quilmes. "Si se guionaba no hubiera salido así; fue un video tan real que hizo que la gente se enganche por la empatía".
"El uso del tiempo real permite a las marcas usar la coyuntura a su favor", explica Fernández. El día que falleció el músico Gustavo Cerati, Coca-Cola Argentina (más de 3,6 millones de fans en Facebook y 274.000 en Twitter) posteó una foto con zoom en una gota de una botella (que se entendía como una lágrima), acompañada por el tending topic del momento "#hastasiemprecerati", a través del cual miles de fans despidieron a su ídolo. Es una de las empresas que durante eventos como el Mundial de fútbol tienen un equipo de trabajo especial que funciona como un búnker, especialmente enfocado a buscar oportunidades en tiempo real para generar contenido que permita relacionar el producto con lo que sucede en la actualidad.
Se trata de tener reflejos rápidos ante los contextos: durante el Mundial el jugador de fútbol Luis Suárez fue el protagonista absoluto de las redes sociales. El mordisco que le hizo al defensor italiano Giorgio Chiellini se convirtió en uno de los ejes de la conversación social, y varias marcas aprovecharon el momento: Mc Donald´s Uruguay le escribió a Suarez por Twitter: "Hola @luis16suarez, si te quedaste con hambre vení a darle un mordisco a una BigMac". El mensaje tuvo más de 25.000 retweets. A la vez, la marca de chocolate Snickers lanzó un tuit similar invitándolo a morder un chocolate, ya que era "más satisfactorio que un italiano". Otras marcas de alimentos de todo el mundo hicieron lo mismo en sus redes.
Con el feedback de los usuarios se puede, también, crear un producto. Las galletitas Toddy "nacieron" en 2012 en las redes sociales; con un target de comunicación de la generación Z, se involucró a los consumidores en el proceso de construcción de marca. La gente se entusiasmó, ¿Resultados? Los fans crearon más de 2500 videos, se mencionó la marca en más de 1 millón de tweets, llegaron a 1.3 millones de fans en Facebook y a 34.796 seguidores en Twitter. Aumentaron 10 veces el volumen de la marca y 14 veces su facturación. "La interacción genuina de las marcas con los consumidores es un modelo que funciona", sostiene Pablo García, director de Marketing de la marca.
Campari (1.3 millones de fans en Facebook) tiene un ritual cada noche previa a un feriado nacional: realiza fiestas exclusivas para un público selecto, en diferentes ciudades del país, bajo el nombre y hashtag #AntiFeriado. Se realizan en alguna locación que suele ser decidida por diferentes anfitriones que abren las puertas de sus casas, agencias o estudios y reciben a los invitados. Asisten casi 150 personas , cada una con un smartphone y con cuentas en las redes sociales, que suelen postear espontáneamente fotos bajo ese hashtag. "Es un evento que generó fidelidad en nuestros clientes y una demanda y deseo muy natural para poder ir", resume Mariano Maldonado, director de Marketing de Grupo Campari.
Chandon (casi 200.000 seguidores en Facebook) es otra de las pioneras en redes. "La comunidadonline y el hashtag asociado amplifican nuestras acciones", dice Rosario Torterola, gerenta de la marca en el país. "Desde que lo digital forma parte de la estrategia integrada de la marca nuestro desafío es aprender del feedback de los usuarios", resume con la velocidad de quien juega de local en el mundo de 140 caracteres.

QUEJAS, RECLAMOS Y ENOJOS

En la Argentina
De 106 Fan Pages de Facebook relevadas por Cicmas, un 73,1% utiliza la red social para potenciar su branding, y un 83,9% para brindar respuestas a consultas, quejas y reclamos de clientes
El muro, frente de quejas
Sólo el 54,8% de las firmas tiene el muro de Facebook abierto a comentarios, y un 24,7% informó tener un nivel de quejas alto. El uso de redes como herramienta de reclamos a las empresas se enfatiza en firmas que brindan servicios. En el país, lideran esta categoría las compañías de telecomunicaciones y energía

EL TIEMPO, FACTOR CLAVE DE ÉXITO

6 horas semanales
Promedio
Es lo que dedican las empresas a nivel mundial al uso de sus redes sociales. Precisan un promedio de un año para alcanzar resultados visibles
Posteos cada 24 horas
Las marcas que realizan una o más publicaciones por día tienen un nivel de engagement de 2,48% de promedio. Las que hacen más de 2 posteos tienen un nivel más alto, de 2,55%
40,9%
Es el nivel de lovebrand
El nivel de "amor ciego" reportado por las marcas consultadas es alto y es lo que más buscan generar en los clientes día a día

QUIÉNES Y PARA QUÉ SE SUBEN

El lugar que le dan las empresas a su branding digital
Facebook
  • Es la red social favorita por las marcas y la más orgánica, ya que permite el posteo de videos, fotos, textos y enlaces que ayudan a generar engagement
  • En el 91,2% de los casos se suben imágenes con textos. En el 4,1% links que redireccionan a otras páginas. En 2,9% se postean videos y en el 1,56%, textos. Las empresas creen que seguirá creciendo, dice AAM
89%
La utilizan
Es la favorita de las empresas, según la Asociación Arg. de Marketing (AAM)
Twitter
  • Permite medir menciones, retuits y volver trending topic un tema mediante el uso de un hashtag que los usuarios repiten
  • Al ver los comentarios de la gente en tiempo real, funciona como "termómetro" de opinión pública
  • Será la red en segundo lugar con mayor trascendencia en el tiempo y la segunda más utilizada
67%
De cuentas activas
Es la red que puede viralizar más rápido un contenido, según las encuestas
Instagram
  • Es la red más asociada con la imagen estética: se usa, mayormente, para publicar fotografías en tiempo real solamente desde smartphones o tabletas
  • Tiene más de 36.000 millones de usuarios en el mundo
  • 34 marcas la utilizan de los 164 casos consultados por la Asociación Argentina de Marketing
21%
De marcas la eligen
Priorizan la publicación de fotografías que pueden asociarse con un hashtag.
Fuente: www.lanacion.com