viernes, 31 de octubre de 2008

Los treinta y tantos - estudio

Viacom presentó su estudio sobre los “Treinta y tantos”

La división de publicidad y ventas de MTV Networks Internacional presentó su estudio de mercado sobre la juventud. Revela que hay una “Juventud Dorada", todavía conectada activa y emocionalmente con la cultura juvenil, y a la vez ignorada por los anunciantes y el marketing.

Es oficial. Los mejores días de tu vida ya no fueron los días del colegio, sino tus dorados veintes o treintas. Viacom Brand Solutions (VBS), la división de publicidad y ventas de MTV Networks Internacional, ha develado los hallazgos de los "Treinta y tantos," el estudio de mercado sobre la juventud más amplio llevado a cabo por una empresa de medios. 

“Para MTV es importante estar a la vanguardia de las tendencias de los jóvenes y esta investigación nos provee innovadoras enseñanzas referente a nuestra audiencia”, comentó John Mafoutsis, Vicepresidente Senior de Ventas y Asociaciones de Marketing Internacionales de MTV Networks Latinoamérica. “Con la cultura popular cada vez más juvenil y accesible a través de la televisión, la tecnología y las marcas, la juventud de hoy ya no puede definirse en términos demográficos tradicionales y estamos seguros que los resultados de este estudio serán de mucha utilidad para nuestros socios en Latinoamérica. La juventud es mas un estado, una actitud que una edad.” 

A través de una innovadora metodología cuantitativa y cualitativa a una muestra de más de 25.000 personas entre 16 y 46 años, el hallazgo clave del estudio es que una imagen juvenil ya no es patrimonio exclusivo de los jóvenes, y que el significado esencial y la definición tradicional de juventud han cambiado. 

El estudio identifica una etapa entre los 25 y los 34 años, la "Juventud Dorada", todavía conectada activa y emocionalmente con la cultura juvenil, y a la vez ignorada por los anunciantes y el marketing, quienes se han basado en la pura información demográfica a la hora de acercarse a los jóvenes. 

De esta manera, el mercado juvenil es mucho mayor de lo que la mayoría piensa. Globalmente, el 52% de los jóvenes entre 25 y 34 están de acuerdo con que "todavía tienen que crecer mucho", porcentaje que sube hasta el 78% en Asia y hasta el 65% en Latinoamérica. Éste es un mercado muy lucrativo que ha sido pasado de vista por anunciantes y centrales de medios. 

¿Qué significa ser joven? 

El estudio Los Treinta y tantos analiza las tres etapas de la juventud: el Descubrimiento (de los 16 a los 19 años); la Experimentación (de los 20 a los 24) y la "Edad Dorada". Ésta última comprende de los 25 a los 34 años, y se llama dorada porque sus integrantes son los más felices, seguros de sí mismos y económicamente independientes. Con la cultura popular cada vez más juvenil y accesible a través de la televisión, la tecnología y las marcas, la juventud de hoy ya no puede definirse en términos demográficos tradicionales. Los hallazgos indican que, globalmente, las personas permanecen jóvenes más tiempo y están conectadas con las inquietudes de la juventud por un período más extenso de tiempo. El hecho de que la esperanza de vida sea superior es uno de los factores que contribuye a esta situación, junto con el "rejuvenecimiento" de la cultura, en la que cada vez es más aceptable mostrar comportamientos juveniles a mayor edad. 

La juventud contemporánea puede definirse con más precisión como "la ausencia de madurez emocional y/o funcional", en el sentido de que aceptar responsabilidades tradicionales como hipotecas, hijos o desarrollar un fuerte sentido de la identidad propia está ocurriendo cada vez más tarde en la vida. Los 30’s son los nuevos 20’s 

La Juventud Dorada es más feliz, tiene más seguridad financiera y todavía está involucrado en la cultura joven interesada en las inquietudes de los jóvenes y la cultura popular. Sin embargo, no todos los individuos de 25 a 34 años son iguales, y dependiendo de su equilibrio entre la madurez emocional y funcional, han surgido cuatro segmentos entre la Juventud Dorada: Alcanzadores de Metas, Soñadores Nostálgicos, Ambiciosos Luchadores y Treintañeros. 

Kevin Razvi, EVP y Director General de VBSI, comenta que "incluso en estos tiempos de dificultades financieras, la gente está intentando permanecer joven durante más tiempo. Esto se manifiesta en numerosas facetas, desde la salud hasta la moda, pero este estudio realmente llega al fondo de los aspectos culturales de su comportamiento. Los individuos de 25 a 34 años continúan consumiendo música, videojuegos e Internet a la vez que disfrutan de las inquietudes de la juventud y se benefician de mayor libertad personal y económica. Por ello, debemos replantearnos lo que significa juventud, y como nosotros y nuestros socios podemos llegar a este grupo en constante evolución". 

Un nuevo mercado 

El estudio " Treinta y tantos " proporciona una oportunidad de acercarse a este nuevo público único para las marcas. Sin embargo, es un error pensar que los jóvenes de 25 a 34 años responden a las mismas técnicas de marketing que los adolescentes. Pueden parecer similares y consumir las mismas marcas, pero sólo es un espejismo de juventud. De hecho, sólo el 9% de este grupo demográfico querría volver a ser adolescente, con porcentajes aún más bajos en mercados desarrollados: Japón (4%), Europa (5%) y Estados Unidos (9%). 

La Juventud Dorada, como demuestra el estudio, gravita entre el consumo de marcas y experiencias Premium e incluso de lujo. Mientras que los adolescentes están más centrados en lo material y usan las marcas para definir su identidad, la Juventud Dorada las emplea para afirmarla. 

Este grupo demográfico requiere una aproximación totalmente nueva. Las marcas adultas tradicionales necesitan adoptar un tono más juvenil para evitar ser percibidas como irrelevantes. Por ejemplo, el 23% de los individuos de 25 a 34 años consultados pensaban que las instituciones financieras se dirigían a alguien de más edad, mientras que las marcas más juveniles tienen ante sí un nuevo mercado que traspasa su core target adolescente. Otro ejemplo es que sobre la tecnología, asociada tradicionalmente con la juventud, un tercio de los jóvenes de 25 a 34 años están interesados en ella, y el 66% se toma su tiempo para sacar el máximo rendimiento de ella. Los mejores años de nuestra vida 

El estudio revela que para los participantes, los mejores años de su vida no son los que pasan en el colegio. Son los individuos de 25 a 34 años los que coinciden en que son felices o están satisfechos con su vida personal, y son un 24% más propensos que los adolescentes a afirmar que "les encanta la vida". 

Los adolescentes están presionados para descubrir quiénes son y dónde van, mientras que la Juventud Dorada cuenta con más ingresos, más confianza y más libertad económica pero sin las responsabilidades adultas tradicionales como las hipotecas o los hijos. ¿Cómo les afectará la crisis? Además, globalmente, los adolescentes tienen un 23% más de posibilidades de pensar que vida es estresante, especialmente en Europa y Estados Unidos. 

Lejos de ser una frívola pérdida de tiempo, permanecer joven por más tiempo es algo positivo, con más del 80% de la muestra global creyendo que los veinte deben ser para explorar la vida y divertirse. Aquellos que han disfrutado de esta adolescencia extendida tienen más probabilidades de disfrutar de su situación actual. El 17% de los que dijeron que habían tomado decisiones muy importantes demasiado pronto eran los más infelices y estresados de los participantes de 25 a 34 años. 

Razvi concluye diciendo que "el estudio Los Treinta y Tantos muestra que el mercado juvenil ha crecido en tamaño y diferenciación respecto a los grupos demográficos tradicionales (16-24 y 25-34 años) y está mucho menos definido respecto a la elección de los estilos de vida y el poder adquisitivo. Esto pone a Viacom Brand Solutions por delante a la hora de crear campañas multimedia, creativas, inteligentes y a la medida de los clientes que deseen acercarse a esta Juventud Dorada".

jueves, 30 de octubre de 2008

Los nuevos hábitos de consumidores

Quien no se preocupa acerca del futuro, muy pronto deberá preocuparse acerca del presente’ (proverbio chino).

 Las marcas estarán obligadas a pensar en el futuro. Las de Real Estate deberán estar atentas para ganar mercado y conservar clientes. Según la consultora GfK Kleiman Sygnos (4° en el ranking mundial en investigaciones de mercado), las nuevas tendencias de consumo, incidirán en el futuro de los negocios y las marcas. La consultora realizó 30.000 encuestas (1.000 en Argentina) en los 5 continentes.

Las nuevas tendencias del consumo: a lo ‘green’, a la búsqueda de bienestar, al mito de la juventud, al Homo Mobilis, a la cultura ‘snack’ (satisfacción rápida), a la sensación de estrés, a la soltería, a los hechos demostrables, a los productos premium, a las experiencias vivenciales, a la hiper-conectividad, a valorar el boca a boca, al cambio de roles entre hombres y mujeres, a desarrollar productos para la población mayor, a la globalización, a los consumidores que quieren tomar el control, a la seguridad para todos, al movimiento hacia la diversión.

En Capital Federal, el 26,2% de las viviendas son unipersonales, y la tendencia va en aumento. Los monoambientes o deptos de 1 dormitorio son el denominador común. En el consumo se ve reflejado con la miniaturización de los packs de productos, no sólo comestibles, sino turísticos. Los unipersonales están más pendientes de su cuidado porsonal (quieren verse siempre jóvenes), consumen más alimentos ‘light’, productos premium, son clientes de gimnasios, happy hours, etc. 

PREGUNTAS UNIDAD 7

Realice “la matriz de rivalidad ampliada (Porter) “ . Explique y aplique conceptualmente la misma.

Qué situación competitiva (monopolio, competencia pura, etc.) se produce en el mercado en el cual compite San Telmo.

miércoles, 29 de octubre de 2008

Aunque los bancos gastan menos, crece la inversión publicitaria


29-10-2008 Las malas noticias demoran en llegar. Y quizás los titulares por venir sean mucho menos negros de lo previsto. Como cada trimestre, la Cámara Argentina de Centrales de Medios (CACEM) presentó su análisis sobre inversión publicitaria en la Argentina ¿El resultado? El gasto entre los meses de enero y septiembre de este año alcanzó los $5231 millones, un 23% más que en el mismo período de 2007.En el trimestre julio-septiembre el crecimiento fue de 24% con relación al mismo período del año anterior. Además, no se registró ninguna modificación en el peso que tienen la TV abierta y los diarios, que siguen ocupando casi un 75% de la inversión publicitaria, al igual que en los años anteriores.Sin embargo, a la hora de analizar los vehículos que más crecen, la ecuación cambia. Los medios que mejor performance muestran son cine (38%), Internet (32%), diarios (30%), radio Capital (26%), vía pública (24%) y TV abierta (22%). Si la mirada se enfoca en el período enero – septiembre 2008 vs. 2007, el ranking de los que más crecen tiene ligeras variantes quedando configurado de la siguiente manera: cine (34%), radio Capital e Internet (30%), vía pública (27%), TV abierta (25%) y diarios (22 por ciento).“Esto pareciera indicar que la TV abierta ha realizado sus ajustes en la primera mitad del año, históricamente su período más activo de negociaciones anuales”, señalaron desde CACEM.El informe refleja que si bien la inversión publicitaria continúa creciendo, lo hace mayoritariamente impulsada por el incremento de costos ya que -salvo excepciones-, casi todos los sistemas registran bajas en sus volúmenes físicos. De acuerdo a los responsables del informe, esto indicaría que se asiste a una etapa de “consolidación más que de crecimiento genuino” de la inversión.Por otra parte, si bien los datos muestran que la crisis financiera internacional aún no impactó en la inversión publicitaria, desde esa entidad esperan que el cambio en la situación mundial se vea reflejado en el informe final del año. “Si bien habrá que analizar el impacto de la crisis en la actividad a partir del mes de octubre, si se mantuviera la tendencia que registran los tres primeros trimestres, la inversión publicitaria ascendería a los $7.300 millones en 2008. Sin embargo, es muy importante considerar el impacto que tendrá la crisis financiera internacional en el último trimestre del año, históricamente el de mayor actividad en la industria publicitaria argentina”, señala el informe.Movimiento por sectoresUn sector donde el derrumbe de los mercados ya da fuertes señales es, precisamente, el bancario. Así, si se consideran las industrias que mueven el 90% de la inversión, todas registran niveles de crecimiento en el período enero – septiembre excepto una: el sector de finanzas, seguros, bolsa y cambio, que declinó un 10,4 por ciento.Otro rubro muy emparentado con la crisis financiera internacional, que sería el de los bancos, si bien registra un crecimiento del 12,5%, se trata de un porcentaje bastante inferior a la media general de las industrias que integran 90% del SOI. Hay que anotar que entre bancos y seguros se llevan el 4,8% del SOI de la industria publicitaria.Entre las industrias que han crecido despuntan las siguientes:* Bebidas sin alcohol : 63,2%* Espectáculos, esparcimiento, industria cinematográfica: 39%* Comunicaciones: 38,5%* Construcción y decoración: 34%* Industria automotriz: 31,4%Los volúmenes fijos siguen bajandoSegún el informe de CACEM, los volúmenes físicos (los espacios que los medios comercializan publicitariamente expresados en segundos, paginas o posiciones) continúan la tendencia a la baja registrada en los trimestres anteriores, llevando la peor parte la TV de las provincias (-9%), la de Capital (-7%), el cable (-5%), y los diarios del interior(-4 por ciento).Los únicos vehículos que registran un incremento de volúmenes físicos en el primer semestre son diarios de Capital (+7%), radio AM (+4%), radio FM (+12%) y cine (+36%). Además, salvo el caso del cine, los incrementos de volúmenes físicos de diarios y radio son menores al crecimiento que registran sus volúmenes de inversión.Según la entidad, es probable que la caída en los volúmenes de los medios del interior sea consecuencia del conflicto que las entidades del agro han mantenido con el gobierno nacional desde abril y que esto haya afectado su actividad comercial de los mercados de las provincias.Para producir el informe, la CACEM toma información bruta de diferentes fuentes (ver cuadro). Para la estimación de los valores netos, se utilizan índices de corrección pre-establecidos por sistemas, y tamaños de clientes y formatos, que reflejan los esquemas de comercialización, tarifado y negociación real del mercado.Además, la entidad realiza el seguimiento de la evolución de la tarifa media bruta de cada sistema con respecto al período inmediato anterior, y la evolución de los volúmenes físicos contra el mismo período inmediato anterior.
Fuente: InfoBAE

martes, 28 de octubre de 2008

BGH lanza novedosa campaña corporativa que promueve el uso responsable de la energía.


La empresa convoca a los consorcios de Buenos Aires a participar de esta campaña y al que mayor ahorro de energía logre lo premiará con aires acondicionados de bajo consumo.
BGH, empresa de tecnología, anuncia el lanzamiento de su nueva campaña corporativa. Con una novedosa idea que estimula y promueve el consumo responsable de la energía.“Como empresa de tecnología sabemos que no solo hay que tomar conciencia sobre el uso racional de energía, sino hacer algo al respecto. Por eso decidimos que la campaña de este año promueva el tema”, comentó Pablo De Lazzari, CEO de BGH.El uso racional de la energía es punto importante en la política implementada por BGH, todas sus líneas de aire acondicionado individuales BGH Silent Air, Gems, Fedders y Alaska se encuentran categorizadas como equipos de alta eficiencia energética.También para la oferta de aire acondicionado central, para grandes superficies, BGH comercializa los rooftops y minisplits Lennox y sistemas multisplits inverter de McQuay categorizados también como altamente eficientes en el uso de la energía.Asimismo, promueve entre sus empleados el ahorro y uso racional de la energía con una campaña que recuerda con señalización interna acciones como la de apagar luces innecesarias o equipamiento y aparatos eléctricos en los puestos de trabajo (monitores, impresoras, PC’s, lámparas, etc.) al finalizar la jornada laboral.Una campaña que educaLos vecinos deberán ponerse de acuerdo para bajar el consumo de energía de su edificio. BGH premiará al consorcio que más porcentaje de energía ahorre en un período comparado con el mismo del año anterior y le otorgará aires acondicionados BGH Silent Air de bajo consumo energético.¿Cómo se participa?El administrador de cada consorcio participante deberá subir a la web www.consorciosunidosbgh.com la foto del edificio y el consumo de energía que tuvo el mismo, en el período determinado de 2008 (octubre / noviembre o noviembre/diciembre) comparado con el mismo período del año anterior, y de allí surgirá el porcentaje de ahorro.Para participar deberán unirse como mínimo el 60% de las unidades funcionales del edificio. Un escribano certificará si el dato del consorcio ganador es verídico para hacerse acreedor del premio. Por otro lado, el administrador del consorcio ganador recibirá una notebook BGH e-Nova por su colaboración con la logística de la promoción.

lunes, 27 de octubre de 2008

La muerte del blog

Cuando se acuñó el término Web 2.0 en el año 2004, uno de los servicios distintivos de esta nueva generación de herramientas era el blog. Los usuarios de Internet pudieron contar con una plataforma para publicar sus notas y tener una gran interacción con sus lectores. Este fue el puntapié inicial de un fenómeno que provocó, según el buscador especializado en bitácoras Technorati, alrededor de 71 millones de blogs.
Sin embargo, muchos de estos sitios tienen el defecto de no ser actualizados periódicamente, con el peligro de quedar abandonados. Frente a esto, el periodista Paul Boutin de la revista Wired publicó una nota donde hace un llamado a no abrir un blog o, si se tiene uno, recomienda que lo cierre. Y pone como ejemplo el caso de Jason Calacanis, fundador de la red de bitácoras Weblogs Inc y adquirida por AOL en 2005 por 25 millones de dólares, que anunció el fin de su sitio porque "bloguear es una actividad demasiado grande, impersonal y carente de la intimidad que necesito".
Boutin afirma que ya no es novedad escribir en un blog y que dejó de ser "la brillante idea que fue hace cuatro años, cuando la ´blogósfera´ era un oasis de libre expresión y pensamiento inteligente". También señala que uno de sus principales virtudes, la sencillez con la cual un usuario sin grandes conocimientos técnicos podían escribir sus notas, fue contraproducente. Algunos de los inconvenientes que señala es el tiempo que demanda escribir los contenidos e integrarlo con audio, imágenes y sonido.
Frente a esto, Bourtin indica que los sitios de redes sociales como YouTube, Flickr y Facebook han permitido que la integración de texto con el contenido multimedia sea mucho más fácil. Y pone como caso de practicidad a Twitter, un servicio de notas de texto limitado a sólo 140 caracteres, que representa "al 2008 lo que la blogosfera fue en el 2004", dijo el periodista.

domingo, 26 de octubre de 2008

La oportunidad ya pasó para Argentina, ahora viene la crisis

En algunos aspectos, el crack global podría haber representado una oportunidad para la economía argentina. Pero el contexto no se aprovechó y ahora se avecina la crisis. ¿Es posible generar una nueva oportunidad en una coyuntura adversa?
24-10-2008 La crisis está entre nosotros. Todos pueden determinar aproximadamente cuándo empezó, pero nadie sabe cómo ni cuándo termina.Hoy, los países del mundo desarrollado procuran implementar medidas para contener la debacle. Todos asumen que llegaron tarde porque dejaron hacer, quizás, en exceso.Ahora bien, la realidad es que no todos los países serán afectados por igual. Los cracks tienen muchos perdedores. Pero también presentan algunas oportunidades a los pueblos capaces de aprovechar las circunstancias para mejorar su posición absoluta o relativa en el concierto de las naciones.¿Podría la Argentina estar entre los ganadores?En principio, pareciera existir una oportunidad. Simplemente, porque somos insignificantes en el mundo actual y nuestra economía real guarda relación con lo que efectivamente nos sucede.No estamos tan contaminados o contagiados de todas las operaciones virtuales y financieras de carácter especulativo (aunque, sin dudas, nos afectará la caída de los precios del petróleo y la soja que se habían inflado en tiempos de la burbuja).En este contexto, es necesario comenzar por un correcto análisis de la economía argentina: su pasado, presente y futuro.Lo cierto es que, antes del crack bursátil, el gobierno ya tenía los deberes sin hacer.Durante su gestión, no se implementó una reforma impositiva para favorecer la producción y la reinversión, no se crearon planes de mediano y largo plazo para dotar al país de mejor infraestructura ni se diseñaron reformas de fondo en educación y asistencia social.Ahora bien, ¿qué podría hacer el gobierno para generar una oportunidad?Es fundamental dejar de declamar que tenemos una situación ideal y ponerse a trabajar en líneas de acción muy simples.
1) Gasto público e inversiónEs hora de bajar el gasto público improductivo e incentivar la inversión para que las empresas puedan tener mejores costos, ser competitivas y exportar más. La clave para afrontar esta crisis global es generar verdaderas divisas, mediante la venta de productos y servicios.
2) Impuestos Es alarmante la proliferación de acciones de municipios y provincias que, para resolver sus cuentas fiscales, empiezan a introducir pseudo impuestos (a los que llaman "tasas" y "contribuciones") sobre los ingresos y/o las ventas.Estas medidas distorsionan la cadena de valor y producen competencia desleal donde los que cumplen se ven penalizados por una mayor presión fiscal.En materia impositiva, también es imprescindible desgravar la inversión en bienes de capital de producción local, para diferenciar en el impuesto a las ganancias, al que gasta del que reinvierte.
3) Revisar los acuerdos comerciales internacionalesAnte el enfriamiento de la demanda en las economías desarrolladas, diversos países intentarán colocar más productos en la Argentina. En algunos casos (como China), a precios de remate. Otros, con precios de contraestación.Y, dadas las enormes escalas de producción de estas economías, muchos artículos llegarán a precios que nos sorprenderán como si fuesen "dumping".Para evitar que la "avalancha" importadora afecte a la industria nacional, es necesario negociar bilateralmente con cada país. En el contexto de la crisis, el multilateralismo de la globalización será severamente limitado y muchas negociaciones comerciales volverán a ser bilaterales.Esto mismo vale para las exportaciones argentinas. Se requiere una acción y despliegue múltiple de las autoridades económicas y de la cancillería, para negociar bilateralmente con todos los países de mundo, para colocar nuestros productos, y permitir que aquellos con mayor valor agregado puedan acceder a nuevos mercados.En este sentido, es crucial cambiar la ideología de la beligerancia, y negociar día a día desde el Estado, y junto a las empresas locales, dejando de lado acciones temibles, como las que destruyeron los mercados de lácteos y carnes, mudando los clientes del exterior a Uruguay, Chile, Brasil y Paraguay.En definitiva, la crisis mundial ha llegado. En principio, la Argentina parece encontrarse en mejor posición que otros países para convertirla en un escenario de oportunidad.Pero esto sólo ocurrirá si se produce un viraje de 180 grados en las políticas seguidas en los últimos cinco años, en defensa de las actividades locales, para acrecentar el valor agregado y el empleo, premiando la reinversión y eliminando el gasto torpe e improductivo.

sábado, 25 de octubre de 2008

Las empresas ponen bajo la lupa a los consumidores más jóvenes

Las organizaciones piensan que los milenia impactarán en su negocio. Sin embargo, la mitad no tiene definidas estrategias para captar a estos consumidores
24-10-2008 La llegada de un nuevo producto al mercado ya no pasa sólo por los medios masivos. A veces, ni siquiera por ese escenario. Armar un perfil de la marca en la comunidad más vibrante del momento, Facebook, puede ser tan importante como pautar en TV. Es razonable: es allí adonde converge buena parte de quienes tienen entre 25 y 7 años, el segmento de población que habitualmente se rotula como los “milenia”.Por eso, las empresas no pueden descuidar el mundo virtual cuando plantean la estrategia de comunicación de un lanzamiento. El aterrizaje de Starbucks en la Argentina es todo un ejemplo de esta transformación. Sin embargo, para la mayoría de las compañías no está resultando tan sencillo. Más bien, son pocas las que han efectuado un acercamiento o implementado una estrategia hacia este grupo de consumidores.De hecho, aunque la mayoría (75%) de las compañías considera que los milenia tendrán un impacto decisivo en sus organizaciones en los próximos tres años, al menos la mitad (54%) no tiene aún estrategias ni marketing para captar a estos consumidores.La conclusión emerge de una encuesta global que sondeó cómo aquellos individuos nacidos entre 1982 y 2001 se ven afectados por las estrategias de atención al cliente y cómo las empresas están rediseñando sus políticas para llegar a ellos y retenerlos. El sondeo realizado por la firma Economist Intelligence Unit y Genesys, subsidiaria independiente de Alcatel-Lucent y proveedora de soluciones para contact centers, muestra que existe una “creciente” preocupación de las compañías por adaptar su negocio para atender a una nueva ola de consumidores.La encuesta, basada en las respuestas de ejecutivos de todo el mundo, evidencia cómo estos consumidores transformarán las estrategias de servicio al cliente.A la hora de medir si las inversiones están desarrollándose cada vez más, para atender a estos nuevos consumidores, o si se privilegiarán otros segmentos, las respuestas de los ejecutivos fueron dispares. Un 42% apunta a que los recursos deberían inclinarse hacia los usuarios más jóvenes, entre los que se encuentran los milenia, mientras que el 39% responde que aún deberían continuar priorizando otros segmentos como los baby boomers y la generación X.Los investigadores hallaron que, a diferencia de la generación del baby boomer -un grupo que se ha seguido de cerca por décadas- la influencia en el consumo de los milenia recién comienza a ser entendida. Eso que son mucho más significativos en términos demográficos que los baby boomers: sólo en los Estados Unidos incluyen aproximadamente 80 millones de individuos. Su influencia será más fuerte a medida que la mayoría de los milenia alcance la adultez en la próxima década, explica el reporte.Principalmente por la experiencia obtenida con los baby boomers, los ejecutivos acuerdan totalmente (81%) en que cada generación requiere un trabajo específico y en que tiene necesidades de mercado diferentes. La investigación detectó que el 75% de las compañías creen que en los próximos tres años necesitarán tener una estrategia para los milenia. Un 30% cree que esto impactará en forma extendida y que les permitirá hacer un cambio a lo largo de la organización, mientras que un 45% espera que el impacto sea más modesto.A pesar de esto, el 54% de quienes respondieron afirma que aún no ha determinado su estrategia para alcanzar, atraer y retener a los más jóvenes, mientras que el 32% dice que ya lo ha hecho. Por ejemplo, la mayoría de las compañías aún no ha tomado iniciativas para interactuar en nuevos espacios como las comunidades virtuales y sigue confiando en sistemas más tradicionales como teléfonos o email, entre otros.Cómo atraerlosLa proliferación de blogs, podcasts, videos, chats, redes sociales y otras comunicaciones interactivas ha cambiado la relación entre cliente y empresa. En el pasado, la gente tenía que ir directamente a la compañía para investigar sobre el producto, hacer una compra o realizar una queja. Hoy, los clientes no sólo acceden a la información a través de Internet, sino que en el mundo digital tienen la posibilidad de aprender, comprar y compartir experiencias, positivas y negativas.En este marco, la encuesta identificó las características clave y los factores motivacionales que las compañías piensan que les servirán para alcanzar a los jóvenes. Estos temas son las conveniencias, la personalización y la creación de comunidad.Por ejemplo, cuando se trata de una compra de productos y servicios, la reputación corporativa y la marca son valores menos importantes para los milenia que la recomendación de sus pares y el marketing viral. Además, quienes respondieron dicen que para los milenia la conveniencia es más importante que el precio a la hora de tomar decisiones. Otros incluyen el “servicio rápido y confiable”, la “interacción transparente”, un “acercamiento adaptado”, la “honestidad y confianza” y un “toque personal”.Para Economist Intelligence Unit y Genesys, las organizaciones reconocen la importancia de adaptarse al nuevo mundo de las “empresas 2.0”, pero aún no están listas para cambiar su modelo de participación a través de nuevas tecnologías, potenciando redes sociales, usando marketing horizontal, mejorando el soporte online y asimilando el uso de SMS y blogs.Las firmas realizaron esta encuesta con una muestra de 164 ejecutivos. Del total, 29% provienen de Norteamérica, 31% de Europa, 30% de Asia Pacífico y 10% del resto del mundo. Los participantes representan 19 industrias diferentes. Un tercio de las organizaciones participantes tiene ingresos anuales que superan los u$s1.000 millones y sólo el 51% tiene una facturación menor a u$s500 millones.Los miembros y CEOs abarcan el 30% de las respuestas. CFO, CTO y otros ejecutivos de nivel C componen el 19% adicional. El resto son responsables senior y semi senior.

viernes, 24 de octubre de 2008

You Tube: la revolución del video online

¿Es You tube un medio de comunicación o sólo una herramienta que permite a la gente intercambiar videos? Apenas llegado a San Francisco me dirigí a las oficinas de esta compañía que ha revolucionado el mundo de las imágenes con su plataforma de intercambio de video online. Unas 300 personas trabajan en un edificio ecológico, que en el techo tiene sembrado césped, y donde hay canchita de golf, de básquet e innumerables espacios para el ocio creativo. Me encuentro con Kevin Yen, responsable de las alianzas estratégicas de You Tube, un ex empleado de Google (la empresa dueña del sitio de videos más popular del mundo).
"No somos un medio de comunicación, nosotros no creamos contenidos, sino que proveemos una plataforma para que la gente intercambie videos. Si Google aspira a a organizar en la Web toda la información del mundo, la parte que nos toca a nosotros es el video", me explica Yen. Su tarea es generar y administrar las alianzas de la compañía. You Tube tiene dos líneas de trabajo: permitir que la gente publique sus videos y promover ciertos productos o marcas en un contexto de alianza con ellas (compartiendo el negocio). Los acuerdos implican que el socio pone y saca el contenido, y You Tube les entrega la herramienta para manejarse a gusto con sus videos en la Web.
"Nuestro fundador dice que no hay que seguir hablando de diferencias entre viejos medios y nuevos medios. Nosotros nos asociamos con otras empresas y organizaciones para mutuo beneficio, por ejemplo, con canales de TV como CBS o HBO, con la NBA tenemos un acuerdo muy interesante", apunta Yen. Sin embargo, un periodista que consulté aquí en San Francisco me dijo que You Tube es más que una "herramienta": un ejemplo es el acuerdo que hizo con CNN para transmitir los debates de las primarias, en los que por primera vez la gente común pudo mandar preguntas por la Web a través de You Tube.
Los números son impresionantes. Según Nielsen, You Tube tiene 70 millones de usuarios únicos por mes en los Estados Unidos y otro tanto en el exterior. En la empresa suman este dato: la gente sube a la red 13 horas de video por minuto, lo que equivale a 57 largometrajes de Hollywood por semana. Ni hablar del impacto que esta teniendo en la política: cuando Mc Cain u Obama ponen un aviso en la TV, lo hacen en simultáneo en la web (la publicidad política online, gratuita, ha quitado avisos a la TV tradicional). Es tal la repercusión que cada campaña tiene una estrategia online (hasta con estrategas de video online) y muchas veces son los seguidores amateurs los que publican interesantes videos de campaña. You tube no opina sobre los avisos políticos: "Sobre eso preguntá en las campañas, nosotros proveemos la plataforma".
Es interesante recordar que Bush fue el primero, en 2004, en tener un estratega de video full time, con participación en la mesa de campaña. John Edwards fue el primero en presentar su candidatura presidencial en un video online ( Tomorrow begins today ), y luego le siguió Hillary Clinton, de quien se hizo una parodia muy comentada en su momento ( Vote different , basado en un polémico video de 1984). En la actual campaña, ambos bandos hacen uso intensivo del video online, pero quizás ha sido Obama el que más ventaja ha sacado. Aunque Palin es una estrella en You Tube, los videos de sobre Obama ganan por goleada. El candidato demócrata logró movilizar a las bases y a los jóvenes a través de Internet, por ejemplo con su video "Yes we can". Otro que tuvo gran repercusión fue la serie "Obama girl", según me apuntaron en You Tube.
Los videos más populares son los de música (en estos momentos hace furor el último de Avril Lavigne), y esto se debe a que manejan un lenguaje universal. Un profesor de Harvard me contó lo que sucedió con el video "Remember me", hecho por un joven de 16 años a favor de las fuerzas armadas norteamericanas: los militares ni sabían que un jovencito les había generado tamaña publicidad gratuita (aquí es crucial, porque de eso depende el enrolamiento en la fuerza). "Lo interesante es que cualquier persona puede tener una gran audiencia y hasta convertirse en una celebridad con un simple video en You Tube", acota Yen. Millones y millones de personas pueden ver un video casero, y convertir a su autor en un referente. ¿Cual fue el video más visto en la historia de You Tube? Se llama "Evolution of dance" y estuvo casi dos años en la punta, alcanzando más de 102 millones de vistas. Es tan simple que llama la atención la repercusión que tuvo.
En el futuro ven la interacción y convergencia entre TV, PC, social networking y telefonía móvil. Yen cree que se borrará la línea entre TV de aire, cable y video online, aunque imagina que habrá diferentes tipos de entretenimiento. Por supuesto, supone que los aparatos de mano serán la estrella del futuro, aunque hoy la tecnología limita su uso para video. Pero el iphone ya es un camino hacia eso.
El pasado 15 de octubre Chad Hurley, uno de los fundadores de You Tube, hizo un discurso en la conferencia MIPCOM en el que llamó a la unión de la TV y el video online. Exaltó el poder de la distribución descentralizada digital y online que provee su empresa, mencionando que la alianza con la TV tradicional (subiendo sus contenidos a la web) implica una llegada al público como nunca se ha visto. Remarcó que ya tienen alianzas con CBS, BBC, HBO, Sony y la RAI, entre otras, y convocó a otros broadcasters tradicionales a "embarcarse en este camino juntos". En definitiva, su mensaje apuntó no a confrontar con la TV sino a sumarla al mundo online a través del canal de distribución de You Tube. "La convergencia está sucediendo más rápido de lo pensado, esta ocurriendo ya. 10 billones de videos son vistos por mes en los Estados Unidos. El mercado de publicidad online ya llega al billón de dólares y será de 5 billones en 2013", los tentó. Veremos como funciona este matrimonio por conveniencia entre la TV y el video por Internet.

martes, 21 de octubre de 2008

PREGUNTAS UNIDAD 6

1. Aplique el proceso de compra al caso. Detalle los roles en el proceso de compra, aplicándolos al caso San Telmo.

2. Presente y aplique al caso el modelo de conducta de compra (compleja y no compleja)

3. Describa y aplique al caso las necesidades del Centro de Compras según Lambin (necesidades técnicas, de post venta, etc.)

lunes, 20 de octubre de 2008

Ventaja competitiva ¿su empresa la tiene?

Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas.

Las empresas para mantenerse en el mercado deben ofrecer productos/servicios que los clientes valoren como superiores respecto de la competencia.

Esta “superioridad” es lo que se denomina “ventaja competitiva”; resultando una característica que diferencia a un producto/servicio o empresa de sus competidores. Pero, para que esta característica sea realmente una “ventaja”, tiene que ser única, diferencial, valorada por el cliente (mercado objeto), perdurable en el tiempo y sobre todo comunicada.

Generalmente las “ventajas competitivas” no existen “per se”, las empresas deben poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas.

Esta ventaja surge de la interacción de recursos y capacidades de la organización en conjunción con su estructura operativa.

Así, luego de hacer un análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para con nosotros, la empresa puede comercializar según dos esquemas:

a. Productos/servicios estándar, similares a los de su competencia.
b. Productos/servicios diferentes, con un valor agregado.

En el primer caso, el precio será la única “ventaja competitiva” que se podrá ostentar. Esto exige una producción altamente eficiente y en la cantidad adecuada, para lograr costos por debajo de la competencia.

El problema de esta alternativa es que, por obra de la tecnología y la popularidad de esta, cuando se compra un equipo ya sabemos que hay otro sustancialmente mejor por salir al mercado y eso representa que la “ventaja” lograda en el costo es simplemente momentánea.

En el segundo caso, la “ventaja” se basa en ser diferentes y para ello serán factores claves la flexibilidad, la calidad, la innovación, el servicio, la difusión, etc.

Definir, potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil pero, de lograrlo, tendremos una relación “monopólica” entre el cliente y nuestra empresa dado que el producto ofrecido –como consecuencia de ser diferente- es percibido por el consumidor como único, por ende, la competencia deja de ser tal.

La empresa debe situarse en su realidad interna como en la realidad del mercado, y definir qué es lo que se puede aportar de diferente en el producto/servicio.

Una ventaja competitiva puede o no ser una característica tangible en el producto/servicio, también puede ser perceptible por el mercado.

Así, se pueden lograr ventajas competitivas basadas en la:

• Calidad: Es un concepto muy amplio y que involucra muchos aspectos, no obstante, siempre debe definirse en relación a lo que el cliente asume como calidad más que lo que así definen los técnicos, ingenieros y demás profesionales.

• Precio: Pero no necesariamente este debe ser bajo; la alta gama –productos premium – productos gourmet, se distinguen también por su alto costo. Si éstos fueran baratos la gente no los asumiría como de excelencia.

• Logística de Distribución: El llegar a domicilio o a todo el país o el mundo hará que el producto/servicio sea considerado por sobre los otros.

• Locales (Puntos) de Venta: Fiambrerías gourmet, panaderías “boutique”, restaurantes temáticos, bares librerías; son formas de distinguir el producto/servicio. También el que se venda en quioscos o farmacias, en bodegas exclusivas o en supermercados definen niveles de percepción.

• Canal de Venta: Telemarketing. Call Center. Venta Personal. Evento

• Flexibilidad: Entendida como la rapidez para adaptarse a los cambios.

• Tener una patente: Como elemento de exclusividad en la producción y venta.

• Marca: Llega a ser de tal importancia que muchas veces tiene más valor que los activos físicos de las empresas.

• Garantía: En muchos casos el tenerla (y respetarla) resulta esencial para la elección de compra.

• Innovación: El desarrollo de nuevos productos que superan a los anteriores, incluso a los propios (Gillette, Sony, etc.)

• Servicio: Entendiendo a éste como la satisfacción de todas las necesidades del cliente, desde la consulta, información, venta, instalación, reparaciones, etc.

• Disponibilidad: Es el poder ofrecer independientemente de la estacionalidad del producto.

• Seguridad: En los autos (Volvo), o en artículos para bebes o chicos, puede ser la gran diferencia.

También podemos mencionar: Diseño. Financiación. Valor de Reventa. Diversidad de Sabores. Packaging. Etc.

Encontrar la Ventaja o Ventajas Competitivas, es una tarea ardua que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", teniendo bien en claro que «La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.»

jueves, 16 de octubre de 2008

Las mujeres son proclives a covertir su hobby en negocio

Más del 75% de las damas afirma que quiere convertir su pasatiempo en una actividad de lucro, el 26% asegura que ya gana dinero por ello, mientras el 56% valora Internet como una herramienta para generar ingresos
Según una encuesta online realizada por la consultora OH! Panel, que relevó la opinión de 5.912 mujeres de entre 18 y 60 años, la mayoría se interesa por algún hobby y en particular -precisó- el 75% manifestó que le gustaría capacitarse para convertir su hobby en un negocio con el cual poder ganar dinero.

"La mujer está descubriendo que Internet es una gran herramienta para poder hacer negocios permitiéndole a la vez, conciliar su vida familiar y laboral", aseguró Martín Gallone, Gerente de Marketing y Ventas de la firma MercadoLibre.com.

Dijo que las actividades a las que las mujeres le dedican tiempo pueden ser altamente potenciadas gracias a Internet, dado que esta herramienta es una valiosa ayuda para las que desean tener un instrumento de ventas.

"Internet sirve además para aquellas mujeres que piensan en iniciar un negocio propio a partir de una actividad puntual que hasta el momento sólo realizaban como un hobby o pasatiempo", concluyó el ejecutivo.

Asimismo, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), índice que mide a nivel global la actividad del sector entrepreneur, en América latina, la diferencia entre mujeres y hombres que inician este tipo de actividades es mínima.

"La mayor actividad emprendedora de las mujeres se da entre los 35 y los 44 años, en tanto que el 74.3% de las latinoamericanas participa en negocios orientados a industrias de consumo", señala el trabajo.

Según el GEM, las mujeres emprendedoras tienen una tendencia a ser más seguras de sus propias habilidades y están más alertas a la existencia de oportunidades que aún no han sido exploradas.

A su vez, se puede observar una amplia diferencia entre la cantidad de mujeres emprendedoras en los países de América Latina respecto al resto de países de Europa y Asia.

"Es en Latinoamérica donde se puede observar que el crecimiento de nuevos negocios es hasta cuatro veces mayor que en otros lugares del mundo", concluye el informe.
Fuente: Télam

miércoles, 15 de octubre de 2008

PREGUNTAS UNIDAD 5 - CASO SAN TELMO

Haga click acá para descargar las preguntas

Por la crisis financiera, en España comprando una casa te regalan otra

Todo vale para vender en estos tiempos difíciles. En el Salón Inmobiliario del Mediterráneo, Málaga, los expositores apuestan a un clásico de los supermercados: el dos por uno. El límite entre el márketing y la desesperación por la debacle
2 X 1 inmobiliario en España
Aunque suene increíble, una inmobiliaria ofrece un departamento de regalo para aquellos que compren un piso de casi 800.000 euros. Los empresarios inmobiliarios dicen que los precios ya han bajado bastante.

La superoferta que ofrece Salsa Inmobiliaria requiere invertir 780.000 euros más IVA para comprar una lujosa casa en el exclusivo barrio malagueño El Palo.

Según destacan medios españoles, con la compra de una casa en Terrazas de Miraflores, ubicada en la misma ciudad de Málaga, la firma regala otra vivienda de dos ambientes en Baviera Golf, situada en la localidad costera de Torre del Mar y valorada en más de 196.000 euros.

Este tipo de márketing muestra claramente cómo la crisis global afecta al sector en la Costa del Sol. Este año sólo hay 30 expositores a diferencia del 2007, cuando fueron más de 100 los expositores. También se cambió de predio: se pasó de uno de 16.500 metros cuadrados a uno de apenas 3.500.

Las ventas en la Costa del Sol han caído por encima del 70% en el último año y medio. Según señaló el presidente de la Asociación de Constructores y Promotores de Málaga, José Prado, lo principal de este evento es convencer a la gente de que "la mejor inversión en este momento es una vivienda".

martes, 14 de octubre de 2008

EJEMPLO PLAN DE INVESTIGACION

Haga click acá para descargar el ejemplo

Tomar helado es un lujo para pocos

Por Alfredo Sainz
De la Redacción de LA NACION

El helado se convirtió en un producto de lujo. Con un aumento acumulado en los últimos dos años de hasta el 56%, el kilo de helado en las cadenas líderes ya tocó los 50 pesos y en el sector admiten que antes de que se inicie la temporada veraniega podría registrarse algún aumento más.

A casi siete años de la devaluación del peso, Freddo, Persicco, Un Altra Volta y el resto de las empresas que compiten en el segmento más alto están muy cerca de convertirse en uno de los contados rubros de consumo masivo que logró recuperar los valores de venta al público en dólares que tenían en el 1 a 1. Cuando en enero de 2002 se concretó la salida del plan de convertibilidad, Freddo, Munchi s y Chungo tenían el kilo de helado en 16 pesos/dólares, mientras que Persicco, que había abierto su primer local apenas un par de meses antes, comenzó ofreciendo el kilo a 15 pesos.

En términos de dólares, hoy el panorama no es muy distinto. Freddo, que tras un par de cambios de accionistas ahora está bajo control del fondo de inversión Pegasus, se consolidó líder en precios, con el kilo de helado a 44 o 46 pesos según la sucursal, mientras que en el servicio de delivery el valor trepa a $ 50, frente a los $ 32 con que operaba en ambas modalidades en enero de 2007.

Persicco, fundada por dos de los antiguos dueños de Freddo, está en una franja apenas inferior, con el kilo a $ 46 (10 pesos más caro que en enero de 2007), al superar por poco a Un Altra Volta -otra cadena de ex socios Freddo-, que se ubicó en $ 45, mientras que Munchi s, de la familia Perez Companc, y Chungo compiten en la franja de los 42 pesos.

Un escalón más bajo, Daniel -con varias sucursales en la zona norte de la Capital y el GBA- ofrece el kilo a $ 30 pesos en sucursales y $ 34, para el delivery, y La Veneciana -con una fuerte presencia en el sur del conurbano bonaerense- se posicionó apenas por encima, con el kilo a 38 pesos.

Los aumentos también se hicieron sentir en los helados más populares. Grido, la cadena de origen cordobés que hoy tiene más de 500 heladerías en todo el país, anunció que para la próxima temporada el kilo en el interior costará $ 18, contra los $ 17 del año pasado.
Precios relativos

Desde el punto de vista de los consumidores, está claro que los últimos aumentos de precios hicieron que, en términos relativos, el helado vaya perdiendo su carácter de producto masivo y accesible, y de hecho por el mismo precio que cuesta un kilo en Freddo o en Persicco se pueden comprar cinco kilos de asado, una docena y media de empanadas y hasta pequeños electrodomésticos, como una plancha o una tostadora.

En el sector no dudan en echarles la culpa de los aumentos a las subas en algunos de sus costos, como los alquileres y la mano de obra. "Los costos fijos de alquileres y mano de obra se dispararon en el último tiempo, lo que derivó en una reducción de la brecha de precios entre las heladerías más caras y las más baratas.

Tradicionalmente, el kilo en las cadenas líderes cuadruplicaba a las más populares, y "hoy la diferencia se redujo a casi la mitad", señaló Alejandro Tedeschi, presidente de la Asociación de Fabricantes de Helados Artesanales y dueño de la heladería Sandro, con sucursales en Belgrano y en Liniers (42 pesos el kilo).

En el caso de los alquileres, las heladerías más caras están pagando en promedio más de 20.000 pesos por mes para ocupar esquinas estratégicas de la ciudad, mientras que para una heladería de barrio en los últimos años el costo de los alquileres trepó de 800 a 2000 pesos mensuales. "La paradoja es que la materia prima sigue siendo el costo con menor incidencia. Este es un negocio con una alta contribución marginal y, en promedio, el costo de materia prima de un helado ronda los nueve pesos, aunque esta cifra se encarece cuando se trata de un chocolate con almendras y baja mucho en el caso de un kilo de limón", explicó Gabriel Alfonsín, consultor en heladerías.
50
pesos

* Es el precio que alcanzó el kilo de helado en algunos locales, lo que implica una suba de hasta el 56% en dos años

2500
heladerías

* Son los locales en operaciones en la actualidad en la Capital y en GBA, incluidas grandes cadenas y heladerías de barrio

9
pesos

* Es el costo promedio de la materia prima necesaria para producir un kilo de helado, de acuerdo con las estimaciones del sector

lunes, 13 de octubre de 2008

Veinticinco millones de japoneses leen libros en sus celulares

Las novelas descargadas en el teléfono saltan al papel en Japón; ´Koizora´, el último boom

La Nación - Viernes 10 de octubre de 2008

La novela ha encontrado una forma nueva de vida en la era tecnológica. En Tokio, en la línea Ginza de metro, una mujer pulsa entusiasmada las teclas de su móvil. La pantalla del dispositivo es enorme -sobre todo si se compara con una europea-, y en el vagón reina un silencio total. No está escribiendo un SMS especialmente largo. Está redactando una novela. En Japón, más de 25 millones de personas han devorado el libro electrónico titulado Koizora (literalmente, Cielo de amor) en las pantallas de sus móviles. Koizora es una historia romántica escrita por una joven nipona cuyo nombre real se mantiene en el anonimato y que ha elegido llamarse igual que la protagonista del libro celular: Mika.

En Japón no se trata de un fenómeno nuevo. Los nipones suelen enloquecer con relatos que se descargan y se leen en terminales móviles desde el año 2000, cuando nació Mahou no iRando, una web con una idea que en un principio a muchos pudo parecer peregrina: crear un software para colgar en la Red novelas en construcción a través del teléfono.

Una estrategia nada casual si se tiene en cuenta que en Japón el 75% de los usuarios de móviles emplea su dispositivo para navegar por Internet, según un estudio del Wireless Watch Japan. La web Mahou no iRando, que permite a todos los cibernautas comentar las obras de otros usuarios, atrajo la atención de una sociedad que utiliza el móvil para todo: ´Los japoneses lo usan para atender llamadas, para navegar por la Red, escuchar música, hacer fotos, grabar vídeos, jugar a videojuegos, aprender inglés, como monedero electrónico... Hasta reciben alertas en caso de terremoto´, cuenta Ana M. Goy Yamamoto, doctora en Economía y Gestión Empresarial de Japón de la Universidad Autónoma de Madrid. El hábito de lectura en el suburbano responde también a una prohibición: en Japón no está permitido hablar por el móvil en el metro.

La revolución digital de las keitai shosetsu (literalmente, novelas celulares) es un proceso imparable. El boom mediático de comunidades virtuales como Mahou no iRando se produjo hace dos o tres años, y el pasado enero, la web dejó caer la cifra: más de un millón de escritores en ciernes utilizaban su servicio. Las principales editoriales niponas -Tohan, Kodansha y Shogakukan...- han animado a los escritores cibernéticos a adaptar sus éxitos al papel. El resultado ha sido que decenas de best sellers como Clearness, Deep love o If you ocupan las estanterías de las librerías tradicionales. Y aquí está la paradoja: la literatura celular ha reanimado a la agonizante industria del papel.

Entre los 10 libros más vendidos en Japón en 2007, cinco de ellos -incluidos los tres primeros de la lista- se basan en novelas celulares. Koizora, con dos millones de copias vendidas desde su publicación en papel en 2006, figura en esta lista. La industria del entretenimiento aprovecha también el filón: Koizora ha saltado al papel, al cine y a la televisión en forma de serie.

La mayoría de las obras celulares son melodramas de amor, con un estilo trufado de frases cortas, salpicado de emoticonos -los símbolos que expresan estados de ánimo- y con tramas y personajes que la crítica tacha de ´pobres y planos´.

Dejando al margen el debate literario, las cifras hablan por sí solas: las editoriales online y las tradicionales no se hunden. Levantan el vuelo. Según datos de la Digital Content Association of Japan, la venta de libros celulares generó 6.900 millones de yenes (44,5 millones de euros) en 2006, y 9.400 millones de yenes (60,7 millones euros) en 2007. Y según publicaba a principios de septiembre el diario francés Le Monde, desde abril de 2007 hasta marzo de 2008, la descarga de este tipo de obras ha supuesto 28.500 millones de yenes (184,2 millones de euros). Buenas cifras para un sector que hoy en Occidente y no hace mucho en Japón estaba de capa caída

sábado, 11 de octubre de 2008

Aseguran que por la crisis la sociedad va a demandar "más ética" a las empresas

10-10-2008 Destacan que la Responsabilidad Social Empresaria "no es una moda, sino un modelo de gestión que cada vez se implanta más y mejor en las compañías"El director general de Empresa de la Comisión Europea, Pedro Ortún, aseguró en el acto de inauguración del II CSR MarketPlace de Forética que, ante la actual crisis económica, la sociedad va a demandar en un futuro "más ética" a las empresas y administraciones públicas.Por este motivo, Ortún abogó por impulsar tanto la oferta --a través de "la simplificación y eficacia" de los instrumentos de 'reporting'--, como la demanda de prácticas responsables "por parte de las propias empresas, los inversores, las administraciones públicas, los consumidores y los medios de comunicación, que tienen que destacar más las buenas prácticas empresariales".A lo largo de la jornada, celebrada en el Pabellón de Convenciones del Recinto Ferial de la Casa de Campo de Madrid, los asistentes podían votar entre las mejores 70 mejores iniciativas de RSE llevadas a cabo tanto por entidades privadas como públicas, según informa elEconomista.es.En este sentido, el director general de Economía Social, del Trabajo Autónomo y de la RSE del ministerio de Trabajo e Inmigración animó tanto a las empresas como a las administraciones a trabajar en aspectos como la transparencia --"muchas de las situaciones que se están produciendo actualmente son fruto de la falta de transparencia"-- y los Recursos Humanos ya que, en su opinión, "las empresas que llevan a cabo políticas de RSE deben empezar por su propia casa y cuidar a sus trabajadores".En el mismo acto, la presidenta de Forética, Alicia Granados, destacó que la RSE "no es una moda, sino un modelo de gestión que cada vez se implanta más y mejor en las empresas".
Fuente: InfoBAE

viernes, 10 de octubre de 2008

Si está pensando en deshacerse de sus malos clientes, piénselo dos veces

Las empresas que se sacan de encima a los consumidores de bajo valor –o toman medidas para transformarlos en buenos clientes-, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Sin embargo, puede ser una decisión razonable en sectores con poca competencia, según profesores de Wharton

09-10-2008 “Deshágase de los malos clientes”. En la actualidad es muy habitual escuchar ese consejo. La explicación que subyace a esa idea parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero, sin embargo, saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Entonces, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las compañías? Si sólo tienen clientes valiosos, su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar.Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios e intentar aumentar el valor de estos clientes podría, de hecho, ser contraproducente.Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente usan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”.Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos no son rentables.Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a aquellos de bajo valor que a los buenos. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor.La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 o 50 veces más al mes que el cliente promedio.Zhang, Raju y Subramanian reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los buenos, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.Objetivo de furtivosNo obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de las compañías que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que quiens se lo hacen, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar a los que has retenido porque saben que casi todos son de alto valor.“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Pueden saber quienes son los clientes rentables. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones -por otro lado- muy improbables en el mundo real”.“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.En lugar de librarte de los no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento como, por ejemplo, enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo costo. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los diferentes consumidores? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a los de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a usar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de los juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la “Gestión basada en el valor de los clientes” o CVM (Customer Value-based Management) es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta, no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto costo. Cuando el costo aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el costo de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.Fijación de precios por objetivosLos investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. En ese sentido, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor.Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.Los resultados de las investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea. “De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju.“Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos. Tendrían que encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”, concluye el especialista.
Fuente: InfoBAE

jueves, 9 de octubre de 2008

La paradoja de los clientes satisfechos que abandonan la empresa

Por: IESE Insight
09-10-2008 La sabiduría convencional del marketing sostiene que los clientes que más utilizan los servicios de una empresa son los menos proclives a abandonarla.

Al fin y al cabo, sugiere el sentido común, si son grandes clientes, deben de estar satisfechos con el servicio.

Y, sin embargo, un estudio de la consultora Bain & Company reveló que los usuarios que más utilizan el teléfono móvil son los más propensos a cambiar de operador.

Un mismo fenómeno se ha podido observar, entre otros, en el sector de los servicios financieros.

Pero, ¿cómo se explica esta aparente contradicción?

Si bien está demostrado que la satisfacción ayuda a retener clientes, hallazgos como el de Bain & Company añaden un nuevo matiz a esta premisa.

La clave del análisis radica en que los consumidores eligen la intensidad de su relación con la empresa en función de su nivel de satisfacción.

Los clientes satisfechos deciden establecer una relación más intensa, suscribiéndose a más servicios.

Sin embargo, la capacidad de prestación es limitada. Por lo tanto, al incrementarse las relaciones con los clientes satisfechos, el proveedor suele verse obligado a reducir la calidad.

De esta forma, el mayor uso conlleva inevitablemente un mayor número de fallas y una disminución en la capacidad de respuesta de la compañía.

Finalmente, muchos clientes que decidieron incrementar sus relaciones con la empresa se convierten en un consumidores insatisfechos que se van a la competencia.

Algunas lecciones para directivos

La paradoja presenta algunas lecciones útiles para directivos a la hora de gestionar calidad de servicio y políticas de precios.

Un aumento de la calidad o un descenso de los precios harán que los servicios sean más valiosos para los clientes, incrementando su satisfacción.

No obstante, es necesario respetar ciertos límites.

Un recorte excesivo de precios genera un gran flujo de contrataciones de nuevos servicios. Ante las limitaciones en la oferta, previsiblemente aumentarán las fallas. El resultado: muchos clientes quedarán insatisfechos y abandonarán la compañía.

El mismo comportamiento ocurre cuando la empresa mejora notablemente la calidad de sus servicios sin incrementar sus precios.

Por lo tanto, el desafío radica en encontrar un valor óptimo en la relación calidad-precio percibida por los usuarios.

Cuando el consumidor percibe que está recibiendo gran valor por un precio bajo, seguramente decidirá contratar nuevos servicios.

Y, si la empresa no está preparada para ajustar velozmente su oferta, la calidad del servicio decaerá y acabará registrándose la curiosa paradoja del cliente satisfecho que abandona la compañía.
Fuente: Materia biz

domingo, 5 de octubre de 2008

Publicidades

Aporte realizado por el Profesor Anibal Bur


La Competencia




Anuncio Renault




Anuncio Gracioso

sábado, 4 de octubre de 2008

Nokia lanzaría esta semana su competidor al iPhone

HELSINKI (Reuters) - Nokia revelaría su primer teléfono de pantalla sensible al tacto esta semana en un reto directo al exitoso iPhone de Apple, según dos fuentes de la industria.
LG, Samsung y otros fabricantes de celulares han desarrollado sus propios teléfonos de pantallas sensibles al tacto en los últimos dos años, al igual que reciente teléfono HTC con la plataforma Android de Google.
Pero hasta el momento, Nokia, el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo, se mantuvo en la fabricación de equipos con las pantallas tradicionales.
Ambas fuentes dijeron que Nokia revelará su nuevo teléfono, cuyo nombre en clave es Tube , el 2 de octubre en un evento para medios y analistas en Londres.
"Hemos estado esperando que el líder del mercado responda al iPhone de Apple durante un año y medio. Hay mucha presión sobre Nokia", consideró Carolina Milanesi, analista de Gartner.
Milanesi indicó que la firma finlandesa cuenta con una trayectoria en retrasarse con innovaciones en el mercado y, sin embargo, siempre tuvo éxito.
"Con la tecnología 3G llegaron tarde, pero lo hicieron bien. Cumplieron y son líderes del mercado. Lo hicieron con los teléfonos delgados. Lo pueden hacer con las pantallas sensibles al tacto", sostuvo.
Nokia, que tiene un sólido registro en el segmento de menor precio del mercado, informó en julio que sus modelos con pantallas táctiles serían lanzados este año y a menor precio que los modelos rivales para conseguir un mayor volumen de ventas.
"El panorama de la demanda en mercados emergentes, como India, es bueno para los teléfonos de pantallas sensibles al tacto", dijo Hannu Rauhala, analista de Pohjola Bank.
Kai Oistamo, jefe del negocio de dispositivos de Nokia, comentó en julio que la compañía estaba comprometida a traer un portafolio completo de teléfonos de pantallas táctiles al mercado, tanto en los segmentos de altos como de bajos precios.
"Considerando la atención que ha recibido Apple, y las buenas ventas de los modelos de LG y Samsung, Nokia tiene que estar allí" dijo Rauhala de Pohjola. "Mientras haya demanda, no hay razón para dejarla a los rivales", comentó.
Nokia ha usado pantallas sensibles al tacto en su variedad de dispositivos de Internet, que se parecen a los teléfonos pero no cuentan con servicio de llamadas.

viernes, 3 de octubre de 2008

Este año habrá en el mundo 4000 millones de celulares

GINEBRA (AFP) - El planeta Tierra contará con "4000 millones de teléfonos móviles antes de finales de año", es decir un índice de penetración celular del 61%, según las últimas estimaciones que la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT).
"Desde comienzos de siglo, el crecimiento del número de titulares de teléfonos móviles es muy impresionante, con una progresión anual de alrededor del 24% entre 2000 y 2008", recalcó un vocero de la UIT en rueda de prensa.
El año 2008 dio un brinco muy considerable respecto a finales de 2007, cuando había 3300 millones de celulares, una progresión debida en gran parte al desarrollo de los mercados emergentes, en particular los de Brasil, China, India y Rusia, añadió.
"Estas economías deberían contar por sí solas con más de 1300 millones de teléfonos antes de finales de año", según la UIT.
"China superó los 600 millones de aparatos durante el año, convirtiéndose de lejos en el mercado más importante de móviles", añadió.
India también tiene un "fuerte potencial", según la UIT, con 296 millones de celulares a finales de julio y una penetración celular de sólo el 20%.
La UIT sostiene que la liberalización del mercado ha desempeñado un papel importante en la propagación de teléfonos móviles en el mundo por haber abaratado su precio.
Por último, la organización hace hincapié en que 4000 millones de celulares en la Tierra no significa que más de una persona de cada dos tenga un aparato, debido a que muchos consumidores de los países desarrollados poseen varios.

jueves, 2 de octubre de 2008

El móvil también funcionará como tarjeta de crédito

Visa prepara un sistema de pago por teléfono celular, que será lanzado en un nuevo equipo Nokia y también podrá ser utilizado bajo Android
(EFE).- La firma de tarjetas de crédito Visa está desarrollando un sistema de pagos vía móvil para uno de los próximos modelos de Nokia y para el G1, el primer teléfono que utiliza el sistema Android de Google.
Según recoge la prensa estadounidense, los usuarios del modelo 6212 Classic de Nokia, que sale a la venta en octubre, podrán hacer pagos en tiendas pasando simplemente el teléfono por un escáner electrónico.
Visa está trabajando en un sistema similar para el G1, pero aún no hay fecha de lanzamiento. Esta empresa comenzará ofreciendo a los usuarios del G1 alertas de transacciones en tiempo real y otros servicios para sus teléfonos, como localización de cajeros automáticos en mapas online .
Estas herramientas estarán disponibles antes de finales de año, según la compañía, pero en principio sólo para los usuarios estadounidenses que además tengan una tarjeta Visa Chase.
El anuncio de Visa llega pocos días después de que Google presentara el G1, el primer teléfono móvil que funciona con la plataforma de software Android y que ha sido fabricado por la taiwanesa HTC.