sábado, 31 de mayo de 2008

Entrevista a Richard Wise

Aporte de Damian Piliavsky


la necesidad anida la diferencia


Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces. Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

En el libro How to Grow When Market's Don't, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. "Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los 'rodea'", revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado "innovación de demanda".

¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.

¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos "necesidades de alto orden". Este enfoque, denominado "innovación de demanda", permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.

¿A qué denomina "necesidades de alto orden" y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al "usar" un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado "business-to-business": en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.

De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la "licencia" de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.

¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del "business-to-business", es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un "socio" del cliente.

Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.

¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que "hace las cosas por sí mismo", pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de "Expo Store"; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio "Pro Initiative": los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.

¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la "afinidad emocional" en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los '70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.

En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un "socio". El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

jueves, 29 de mayo de 2008

Microsoft te da dinero si no usas Google

Aporte realizado por Belén Bogetti

REDMOND, Washington, EU — El presidente de Microsoft Bill Gates reveló en días pasados un nuevo plan para competir con Google, una jugada que llega dos semanas después de que el gigante del software retirara la oferta de adquisición de Yahoo.

El plan de Microsoft es pagar a los consumidores que busquen y compren productos a través del motor de búsqueda Live Search. La iniciativa de atraer a los usuarios con "dinero constante y sonante" en palabras de Microsoft es el intento de la empresa por convencer a los anunciantes de que tiene una estrategia viable para competir con Google en el creciente mercado de la publicidad online.

"Queremos ofrecer los mejores resultados de búsqueda. Es darles una razón (a los consumidores) para usar un buscador en particular" dijo Gates a los anunciantes en la conferencia anual de publicidad digital.

Aún queda por ver si funcionará o no su nuevo programa "Live Search cashback" para atraer a más usuarios y, por ende, a más vendedores; pero algunos ejecutivos en publicidad ya han dicho que no están convencidos de que esta estrategia ayude a posicionar a Microsoft a la altura de Google.

Microsoft afirmó que pagará un cierto porcentaje del costo de un producto que un consumidor compre usando el motor de búsqueda de la empresa. Así, los usuarios deberán abrir una cuenta online y podrán recibir el reembolso vía cheque, depósito directo o PayPal, el sistema de pago de eBay. Por el momento, la empresa ya ha firmado con más de 700 vendedores interesados, incluyendo a eBay, Sears y Barnes & Noble, y ofrece reembolsos en 10 millones de productos.

Para ser francos, no es la primera vez que Microsoft implementa promociones con devoluciones. A principios del 2006, durante tres meses la empresa ofreció 1 millón de dólares de reembolso en los precios de productos que los usuarios encontraran usando el motor de búsqueda de Microsoft, y el verano pasado aplicó un programa de premios para los usuarios de su motor. En ambas ocasiones su participación en el marcado de búsquedas aumentó.

Pero hasta hoy sus estrategias para competir con Google han impresionado poco a los anunciantes. Un anunciante que atendió a la conferencia de Gates se refirió a los nuevos planes de la compañía como "lo mismo de siempre."

"Yahoo está intentando comprar tráfico y participación en el mercado de búsquedas. Esta es una manera de hacerlo. ¿Pero hasta qué punto la gente aprovechará el sistema? Digamos que alguien realiza una búsqueda de un producto en Google o Yahoo, y entonces repite la búsqueda en MSN sólo para obtener el beneficio monetario" explicó Scott Kessler, analista de Standard & Poor.

Muchos expertos en Wall Street pronostican que eventualmente Microsoft comprará a Yahoo. Y las probabilidades de que eso suceda aumentaron bastante la semana pasada, cuando el inversionista Carl Icahn reveló que había adquirido más del 4% de Yahoo y solicitó votaciones para remover a la junta directiva de Yahoo y así poder venderlo a Microsoft. Mientras tanto, los altos ejecutivos de Microsoft han señalado que siguen interesados en comprar al portal de Internet.

domingo, 25 de mayo de 2008

Códigos QR: ¿nuevo "ábrete sésamo" para el marketing?

Si las proyecciones de muchos ejecutivos del negocio del marketing para celulares resultan acertadas, en 2009 Buenos Aires estará empapelada de avisos con los que un alienígena se sentiría como en su casa.

Los "Códigos QR" o "2D" tienen la lógica de los viejos códigos de barras, pero son bidimensionales –a la vista parecen un tablero de sudoku o una serie d e "guiones" esparcidos en una superficie, como si fueran la estática de un televisor– y permiten almacenar más de 1.000 caracteres de información. Pero su uso más extendido es el de derivar directamente, cuando se le saca una foto con el celular, a una página web, sin necesidad de tipear en el teclado del teléfono. De hecho, "QR" es por Quick Response: respuesta rápida.

El reino de los códigos QR es Japón y Corea del Sur, a donde la tecnología llegó y se esparció en 2004. Sus aplicaciones para el marketing y la publicidad parecen ser infinitas:

La más obvia es la del reemplazo del código de barras en productos del supermercado: mediante una foto con el celular el consumidor puede acceder a información sobre el bien que se quiere comprar.


En Londres, en las paradas de colectivos se pusieron avisos de películas acompañadas de códigos. Mientras se espera el transporte, con un sólo click se puede bajar un trailer del film o comprar tickets para verlo.

Las tarjetas personales también incorporan cada vez más este tipo de "idioma", a través del cual es posible acceder al CV de la persona en cuestión, a su blog particular, etc.

Al igual que lo que sucedió con los viejos códigos de barras, que se convirtieron en un ícono pop con el cual jugaron artistas como Scott Blanke o Bernard Solco, los QR ya dispararon toda una estética trendy. La red social Facebook, por ejemplo, vende bolsos y remeras con códigos estampados para "sumar amigos": quienes las llevan pueden ser fotografiados en la calle, tras lo cual quien toma la imagen se agrega inmediatamente a la lista de contactos del fotografiado.



Jari Tammisto, líder del Mobile Monday, cuenta que en Helsinki las principales inmobiliarias implementaron el sistema. "Uno podía ir en cualquier horario a tomar una foto del cartel de venta de una casa que le gustara, e inmediatamente tener toda la información en el celular", explica Tammisto a iEco, "el problema es que se trataba de un software complejo, que la gente debía bajarse especialmente, y por eso la iniciativa fracasó".

Pablo Tur, CEO de Jet Multimedia, cree que la tecnología no será un impedimento. "En la Argentina ya hay un parque interesante de teléfonos sofisticados, capaces de adoptar la modalidad QR sin problemas", sostiene.

Pero más allá de las exigencias tecnológicas, la otra gran duda tiene que ver con la adaptación de la gente para utilizarlo. Dos semanas atrás, la compañía estadounidense Mobile Discovery hizo un testeo piloto entre estudiantes de una universidad de Cleveland, y los resultados fueron decepcionantes, según informó The New York Times. Los jóvenes no se adaptaron, a pesar de que suelen conformar el segmento de los early adopters por excelencia.

Ramiro Fernández, director de Digital Media MTV Networks Latinoamérica, cree que este fracaso no se repetirá en la Argentina. "Los usuarios de América latina y los de la Argentina en particular se distinguen por ser menos conservadores que los de Estados Unidos; tenemos un patrón de difusión tecnológica más parecido al de Europa y Asia", marca Fernández.

Rolex

Aporte realizado por Esteban Yamkochian

sábado, 24 de mayo de 2008

Preocupa que las campañas de las tabacaleras apunten a los más jóvenes

Aporte de la profesora Silvia Ferrari

Gran parte de las publicidades de los cigarrillos fueron diseñadas para atrapar a los adolescentes argentinos. Y parece que tuvieron ya su "efecto exitoso": se sabe que hoy los chicos de 16 años fuman más que los adultos y la edad promedio de iniciación es 12,7 años. Por esta situación preocupante, reconocidos especialistas advirtieron ayer, en el XVI Congreso Mundial de Cardiología, que la lucha para prevenir el tabaquismo debe hacerse con campañas que incluyan a los mismos adolescentes, que denuncien la manipulación publicitaria de la industria y que comprometan más a los docentes, que deberían dar el ejemplo al no fumar.

Los especialistas que hablaron ayer en La Rural tuvieron en cuenta un análisis reciente de las publicidades en medios argentinos entre 1995 y 2004 y de documentos internos de la industria tabacalera que salieron a la luz tras un juicio en EE.UU. (están disponibles en http://legacy.library.ucsf.edu/). Este informe reveló que las tabacaleras realizaron estudios detallados de los adolescentes de la Argentina para "generar estrategias de venta personalizadas para cada grupo", dijo a Clarín Raúl Mejía, quien participó en un simposio satélite del congreso.

En el estudio, difundido en la revista Tobacco Control, se encontró que una tabacalera clasificó a los jóvenes en tres grupos: progresistas, conservadores o "jurásicos", y "crudos". A partir de esa segmentación, se diseñaron campañas publicitarias específicas. "Esas campañas no son ilegales. Porque la publicidad no está prohibida. Pero se demuestra que mienten cuando dicen que no intentan alcanzar a los más jóvenes", sostuvo Mejía. Por su parte, la argentina Verónica Schoj señaló que "más del 90% de los jóvenes consigue tabaco, a pesar de la supuesta prohibición de venta a menores, una estrategia que es tan inútil como los programas educativos, que la misma industria viene financiando. Fumar no es una elección, sino una adicción fomentada por la publicidad y los precios bajos".

El indio Srinath Reddy, de la Federación Mundial del Corazón, sostuvo que las tabacaleras buscan "reponer la cantidad de clientes que pierden" por el mismo consumo del tabaco, por eso apuntan a los menores. Y Joaquín Barnoya, profesor de la Universidad de Washington en St. Louis (EE.UU.) dijo que "la industria hoy usa la difusión en Internet y los sorteos en boliches o universidades para obtener los datos de los adolescentes y así contactarlos directamente".


viernes, 23 de mayo de 2008

jueves, 22 de mayo de 2008

Otro dispositivo táctil en manos de Bill Gates

Aporte realizado Noelia Ferrero



El fundador de Microsoft hizo una de sus últimas presentaciones antes de su retiro. Dio a conocer Touch Wall, una pantalla multitáctil que se une a Surface. Vea el video de cómo funciona
Bill Gates Touch Wall
A Surface, la pantalla táctil tipo mesa que permite reconocer y leer la información de cualquier dispositivo que se le ponga encima, se sumó Touch Wall.

El nuevo dispositivo se presentó durante el CEO Summit que se desarrolló en Redmond, sede de Microsoft en el estado de Washington, ante 100 directivos de empresas de 26 países.

Toouch Wall es una plataforma multitáctil capaz de ser controlada con los dedos. Si bien no se dieron muchas precisiones sobre su precio y disponibilidad, Bill Gates se mostró confiado en que unos años no será tan costoso.

Es por ello que Gates confía en verlo en poco tiempo en casas y oficinas.

Touch Wall consiste en tres láseres infrarrojos que escanean la superficie, una cámara especial que reporta los movimientos del usuario, y un proyector.

Todo esto opera con el software Plex, basado en Windows Vista, que Microsoft ha desarrollado especialmente para el Touch Wall.

El prototipo actual de Microsoft consiste de una estructura metálica que sostiene la superficie de pantalla, y tiene el proyector en su parte posterior para que la sombra del usuario no interfiera con la continuidad de la proyección.

Meses atrás, el fundador de Microsoft dijo que en un futuro cercano los usuarios deberán despedirse de los teclados y mouses, dando paso a una nueva era en la informática personal.

Surface y Touch Wall son dos ejemplos de hacia dónde mira Bill Gates, quien se retirará de la actividad cotidiana en Microsoft a fines de junio.

Shopper marketing: a la caza del verdadero comprador

Aporte realizado por Belén Bogetti

Los publicitarios ahora focalizan en estrategias directas para captar la atención de quienes verdaderamente hacen las compras. Un ochenta por ciento de las definiciones se realizan frente a la góndola y no se puede desaprovechar la oportunidad. Grey, a través de su división G2, desarrolló una modalidad específica para seguir a la gente en todas las situaciones de compra. Marcelo Delbarba analiza cómo es el modelo.

Habitualmente en el mundo del marketing y la publicidad se habla de consumidores o de usuarios. Todas las estrategias están orientadas a cautivar al bendito target, a esos a los cuales está dirigido el producto o servicio. A veces en sentido amplio se considera por ejemplo a las madres, como decisoras de compras vinculadas a los chicos y al hogar. "Pero ¿qué pasa si el que compra pañales es el padre que baja de la autopista para meterse en el super después del trabajo?" se pregunta Marcelo Delbarba, CEO de Grey Group en Argentina. Bueno, de eso se trata el "shopper marketing", la estrategia de pensar en el comprador, más que en el consumidor. La idea es que la gente es bombardeada por todo tipo de estímulos a través de los medios masivos pero si a la hora de "la verdad" o en el "momento de decisión" no tiene presente a la marca todos los esfuerzos previos pueden desbaratarse. Este enfoque es encarado por la división G2 de la agencia Grey, a manos de Martín Coria. "Hoy más del cincuenta por ciento de la facturación de Grey ya proviene de G2 y el shopper marketing ya representa un 32% de los ingresos de G2 Buenos Aires" puntualizó Coria.

Retail pujante
En parte el florecimiento del shopper marketing se vincula con la revitalización del retail. "No solo tiene que ver con la mayor cantidad de puntos de ventas sino también con la calidad de las marcas, las ofertas y las extensiones de línea" resaltó Delbarba. Lo cierto es que es importante no perder de vista que la gente que compra, ni más ni menos que el comprador, se marea cuando aterriza en un lugar donde recibe miles de ofertas y estímulos. "Un supermercado está concebido para comprar pero la gente se aturde: no hay tiempo, no hay reloj ni ventanas, solo hay un changuito para llenar" retrató el ejecutivo de Grey.
Con el ánimo de clarificar el concepto desde Grey ensayaron una definición del enfoque del shopper marketing: "Es la herramienta de comunicación que revaloriza el punto de venta transformándolo en el escenario definitivo de la decisión de compra, hablándole al shopper (comprador) y no al consumidor, estudiando sus insights, planificando los mensajes para los distintos puntos de contacto dentro de la ruta del shopper, integrando a la idea de activación al shopper a la marca y al retailer, desarrollando acciones exclusivas para cada canal y generando un diálogo y una experiencia con el shopper en el momento de la decisión de la compra".
Justamente la clave pasa por la integración del retail. "Sumar al retail, al canal de venta como socio, eso es fundamental" resaltó Coria. Desde esta perspectiva se acabó el esquema del pasado donde los fabricantes, los anunciantes o los productores de bienes y servicios apuntaban directo al consumidor. Ahora, se considera al canal de venta como un eslabón trascendente de la cadena. Es evidente que los contactos "in store", el packaging o las acciones de las marcas en la calle pueden ser muy movilizantes.

De cerca
Otro punto clave del shopper marketing es la recuperación del valor que tienen los negocios de cercanía. Gran parte de las ventas, estimada en un 60%, se realizan en los negocios que quedan cerca de la casa. En este mundo se agrupan desde los tradicionales almacenes hasta los cada vez más prósperos supermercados chinos (o asiáticos para ser más amplios pero más precisos a la vez). "Los almaceneros tienen como una base de datos en 3D, son como los taxistas o peluqueros que pueden conocer vida y obra de la gente" retrató Delbarba. No es un dato menor, los propietarios de los negocios tradicionales tienen hasta poder de financiación, son los que todavía pueden fiar, son los que todavía usan libretita, son los que saben con qué tipo de galletitas les gusta acompañar el mate a sus clientes. Todo eso suma a la hora de saber vender y es todo aquello por lo cual se desvelan los grandes estrategas del marketing. Esto impulsó a grandes compañías, como Coca Cola, a armar estrategias orientadas a sumar a los dueños de este tipo de locales en sus acciones. "Una de las propuestas que hicieron para motivar la venta de envases retornables de la gaseosa fue la entrega de algunos beneficios como bolsitas o papel para envolver fiambre, esos pequeños gestos de la marca suponían ahorros importantes para quienes manejan un negocio de pequeña escala y fomentaron una buena recepción de la promoción" recalcó Coria. Esta campaña de fidelización de almaceneros es vital ya que muchos son reactivos a las campañas que pretenden imponer la lógica de los supermercados. "Muchos dicen no me vengan a cambiar el almacén" ejemplificaron desde Grey.

No se escapan
O sea, el shopper marketing vuelve a los orígenes, al bendito "minuto de la verdad o momento de decisión". La estrategia apunta a dos flancos. Tanto a los grandes supermercados e hipermercados, donde hay lugar para desarrollos sofisticados como las modificaciones completas de góndolas para generar sectorizaciones, como a los pequeños negocios de barrio, donde a lo mejor se puede contar con la colaboración de un almacenero a cambio de brindarle un ahorro de $200 por mes entregándole bolsitas o cualquier otro tipo de equipamiento. Hasta también se orientan a los quioscos proponiendo combos de servicios para tentar a los compradores al paso. "Ahí tenemos una segmentación de quioscos de microcentro donde a lo mejor la promo pasa por un combo de la Coca y el pancho o la Coca y el alfajor" detalló el líder de G2.

miércoles, 21 de mayo de 2008

Oriente en Occidente

APorte realizado por Belén Bogetti

El marketing de Occidente mira a Oriente en busca de inspiración. Asia representa un ejemplo a seguir en marketing online y marketing móvil. Pero también en diseño, gastronomía y bienestar. Ahora, las Olimpiadas han puesto al Extremo Oriente en el foco de atención de medios y público.

La red social Xing es un ejemplo de la influencia estética de Asia.

La red, que antes se llamaba OpenBC (Open Business Club), decidió cambiar su nombre por esta palabra china, que significa encuentros. En opinión del especialista Christopher Peterka, managing partner strategy & innovation de la agencia de comunicación Gannaca, "no es un cambio casual, sino un desarrollo estratégico de la marca que apunta claramente al futuro mercado".

Pero no es la única importación de Asia. Ya hace tiempo que llegaron las lámparas de papel de arroz, los futones, el reiki y el sushi. Pero hoy estas tendencias están llegando de forma masiva a la publicidad, el marketing y el desarrollo de productos. Y a través de la red, las ofertas que antes se restringían a nichos de consumidores hoy se convierten en modas globales.

En opinión de Peterka, hoy en día Asia impone más la tendencia que Estados Unidos. Por eso, Gannaca ha elegido Shangai como la capital que acoja este mes el evento World Creative Forum, que invita al intercambio de ideas entre distintas culturas. "De la tremenda tensión que existe en Asia entre el origen y la tradición y el futuro vivo, esta región produce tendencias con un impulso especialmente poderoso", afirma Peterka.

Mientras que la sociedad se mantiene ligada a las tradiciones, la juventud lleva experiencias del extranjero o de internet. Los jóvenes, proclives a la experimentación y líquidos, combinan el estilo de vida occidental con la estética del Extremo Oriente, una mezcla que se está extendiendo a todo el mundo, como puede demostrar Tokio Hotel o las hordas de jóvenes góticos-ciborgs-victorianos que inundan las calles de las ciudades.

Avant-gardé comunicativo
Asia está mostrando el camino de la convergencia de medios y pantallas. Allí hace tiempo que se unieron el móvil, la televisión y el medio de pago y que se crearon campañas de publicidad exterior que permitían la interacción de los viandantes mediante el móvil, y no sólo mediante SMS: bluetooth, QR code (Quick Response code), mobile tagging… permiten múltiples formas de interacción y relación de los consumidores con la marca que cada vez están más presentes, también en Europa.

Arte oriental
Las marcas y fabricantes también se dejan llevar por lo asiático. El último spot de Motorola, para anunciar el modelo Motorazr2 ha sido realizado por el artista chino Zhu Zhiqiang, conocido por sus películas de animación. El artista se basó en uno de sus personajes XiaoXiao, que protagoniza la campaña en los distintos medios. Ogilvy & Mather fue la agencia que desarrolló la campaña a nivel mundial.

Deprisa, deprisa
Otro elemento importado de Asia son las Pecha Kucha Nights, un formato a caballo entre la creatividad y el divertimento que desde su creación en Tokio en 2003 ha llegado poco a poco a 123 ciudades de todo el mundo; en España, a Sevilla, Madrid, y próximamente Barcelona y Mallorca. Las Pecha Kucha Nights han sido creadas por un tándem de arquitectos occidentales insuflados de cultura asiática.

El formato es muy apropiado para estos tiempos de la economía de la atención y el minuto comprimido: cualquiera que quiera comunicar algo creativo puede participar con una microexposición de 6 minutos y 40 segundos en la que podrá mostrar 20 imágenes durante 20 segundos cada una (20x20). De este modo, los ponentes se ciñen a lo más importante, pueden exponer sus ideas muchas personas y los niveles de atención se mantienen muy altos. El formato se extendió al principio en los gremios creativos (arquitectura, diseño, fotografía, arte, publicidad) pero poco a poco se está extendiendo al ámbito empresarial.

Conquistar por el estómago
Originalmente, las Pecha Kucha Nights se celebran en restaurantes de comida asiática, como las cadenas Wok, Wagamama y Blue Elephant que poco a poco van conquistando Europa. Wagamama, fundada en Londres en 1992, es conocida porque el pedido se toma en una PDA, en lugar de la clásica libretilla o la memoria del camarero, y se envía a cocina por WLAN. Las tres cadenas incluyen una tienda en la que se vende merchandising o productos gastronómicos. En opinión de los expertos del instituto de estudios de mercado Zukunftsinstitut, la comida asiática tendrá tanta influencia en la gastronomía europea como hace 40 años la tuvo la cultura estadounidense.

Así será el consumidor del 2016

Aporte de Belén Bogetti


El consumidor del 2016 tendrá más oferta de productos, comprará más por Internet y se inclinará por los productos que le aseguren una producción 'amiga' del medio ambiente, según la investigación "The Future Chain" (Cadena de Abastecimiento del Futuro) adelantada por Global Commerce Initiative (GCI).

El consumidor es la razón de ser de la red de valor, lo que hace que las compañías independientemente de su tamaño trabajen en pro de satisfacer sus necesidades e innoven de acuerdo a las exigencias del mismo. Un estudio hecho por 50 altos ejecutivos de multinacionales vislumbra a un consumidor cada vez más exigente.

El análisis titulado "The Future Chain" (Cadena de Abastecimiento del Futuro) contó con el apoyo de Global Commerce Initiative (GCI). Éste permitió conocer a un consumidor en el 2016 que busca cada día una relación más cercana con el industrial o fabricante. De acuerdo con Isabel Agudelo, directora de Consultorías, Formación y Pymes, de GS1 Colombia, el cliente exige que sus sugerencias y reclamos sean resueltos en el menor tiempo posible, así como también encontrar los productos en el momento que los requiera.

Algunos de los aspectos de este análisis que cobran importancia para la industria son los siguientes:

Globalización: El análisis muestra que en 2016 se verá como la globalización impactará cada vez más en los hábitos de compra de los consumidores. Ésta hace que haya una mayor competencia entre las empresas, las cuales están en el deber de generar más valor a sus productos.

De igual forma, el avance de la tecnología obligará la creación de herramientas que permitan a las compañías ejercer un control mayor en sus procesos. Además de ello, las economías del mundo se volcarán a satisfacer las necesidades de las economías emergentes.

Tendencias ecológicas presionarán por industrias sostenibles: La eficiencia en el uso de la energía será un factor clave en los procesos logísticos, de igual forma, la escasez de electricidad y energía incrementará los costos de producción y transporte. Por otra parte, la conciencia de los consumidores hacia fuentes sostenibles de abastecimiento y protección de los animales, modificarán los hábitos de compra. Cada día serán más los consumidores que a la hora de seleccionar un producto tengan en cuenta más estos aspectos que el precio. Así mismo, habrá un creciente interés en manejo de residuos.

Cambios demográficos y diversidad: El incremento de la población en países emergentes puede generar un cambio en los requerimientos de producción en estas áreas. Según el estudio, para el 2016 la mitad de la población del mundo vivirá en ciudades, lo que impactará en la logística de distribución y almacenamiento, haciendo que las compañías tengan la producción necesaria para abastecer a la población en momento que lo requiera.

De acuerdo con Isabel Agudelo, será esencial para las pymes asociarse desde hoy, pues sólo así podrán sostenerse en el tiempo y producir en grandes volúmenes. Por otra parte, la tercerización cobrará un mayor interés, "tercerizar algunos de los servicios de la empresa como el almacenamiento, permite a la compañía ahorrar dinero y concentrar sus esfuerzos en actividades primordiales de la compañía como la producción", dice la ejecutiva.

Impacto de la tecnología: Según el análisis, los computadores cuánticos serán una realidad y los chips tendrán una capacidad de 1 terabyte. Tecnologías como RFID, telemática y banda ancha de "wireless" permitirán la comunicación entre máquinas. Esto facilitará el monitoreo de la demanda.

El consumidor desea cada vez más información e igualmente el incremento del uso de Internet será mayor, lo que traerá el aumento del comercio electrónico, pues el consumidor quiere saber de una forma más rápida sobre el producto que va a adquirir y la compañía que lo provee.

Tendencias del consumidor: Las compañías tienen que analizar más a sus consumidores, pues los cambios en la demografía sugieren consumidores de edad con poder de compra. Tanto para personas mayores como para jóvenes, el gasto en salud y medicamentos reducirá su capacidad de compra.

Por salud y bienestar, los consumidores buscan opciones saludables. Más información, etiquetado y programas educativos. En el 2016 habrá un consumidor inteligente, con tecnología, sofisticado y que busca la simplicidad, ahorro en tiempo y dinero. Quiere hacer transacciones desde el hogar.

En cuanto a los hábitos de compra, son diferentes según su situación (compras rápidas para productos básicos, compras basadas en soluciones, compras expresivas, sensación de descubrimiento).

Respuesta del fabricante y comerciante: El análisis indica que las empresas tendrán que desarrollar modelos enfocados en el consumidor, segmentación detallada y marketing personalizado.

Los comerciantes ofrecerán experiencias reales para clientes (computador guía al comprador por el punto de venta), así como también más información sobre los productos.

Diversificación de canales: El estudio señala que el 2016 será un periodo en donde habrá un uso frecuente de domicilios. Se espera que los supermercados ofrezcan un estilo de vida basado en servicios que cubran todos los requerimientos, desde la cuna hasta el día del fallecimiento del consumidor.

No podrá faltar el diálogo permanente con el consumidor, pues la industria tiene una mejor oportunidad de atender a sus clientes creando un diálogo con ellos, ayudándoles a tomar mejores decisiones y creando un link entre el punto de venta y el hogar. El área clave de comunicación es salud y bienestar.

Para lograr lo anterior, se requiere un nuevo modelo de marketing basado en un flujo de información colaborativa, con información genérica (originada por la trazabilidad) y diferenciada (un ejemplo de ello son las promociones especiales para ciertos clientes).

sábado, 17 de mayo de 2008

5 cosas que recordar de un brief de marketing.

Aporte de Andrea Toscani

La semana pasada tuve una de las más extrañas llamadas telefónicas que haya tenido en los últimos meses: una directora de cuenta (a quien por respeto no nombraré) de una importante agencia local (a la que también por respeto no nombraré) me llamó para pedirme asesoría sobre una campaña que quiere lanzar, lo cual no es tan raro pues parte de mi trabajo actual consiste en dar este coacheo a las agencias; lo extraño estuvo en que cuando le pedí más información sobre su proyecto, simplemente no supo que decir, le preguntaba cuales eran sus objetivos y no los tenía claros, pedía que me dijera quien era su target y no tenía los datos, le pregunté entonces que quería hacer y su respuesta fue “no se, por eso te hablo para que me digas que hacer”, entonces le pedí que por favor me compartiera el brief de su proyecto y obtuve la única respuesta que jamás esperé escuchar: “no puedo porque es política de la agencia no manejar briefs”.Sí, tal como lo leen. ¿Alguna vez habían escuchado sobre una agencia de publicidad o comunicación que no maneje un brief como política corporativa? ¿Pueden imaginarse lo atónito que quedé al oír su respuesta? Traté de explicarle lo importante de tener este documento, pero pareciera que ni siquiera escuchar esta palabra está permitido por ellos, así que como me quedé con ganas de explicarle, decidí escribir aquí los 5 puntos que le quería compartir…Quien sabe, talvez hasta ella los lea aquí (si tú…no te hagas, sabes bien quien eres).
1-Un brief no es un capricho burocrático para poner a trabajar más a los gerentes de marca o directores de cuenta. Es un documento básico e importantísimo que sirve como punto de partida para poder desarrollar cualquier proyecto.

2-Un brief siempre debe dejar bien claros cuales son los antecedentes del proyecto y de la marca, cuales son los objetivos que se quieren lograr, a quién nos vamos a dirigir, cual es la estrategia que se quiere seguir y en qué tiempo se quiere lograr cada punto de este. ¿Por qué? Porque una vez desarrollada la campaña será la única fuente objetiva que servirá para evaluar si lo que se ha desarrollado cumple o no con las expectativas definidas.

3-Un brief siempre debe ser aprobado por todos los dueños del proyecto, no solo por un director de cuenta, un director creativo o por el cliente. Tiene que existir una complicidad de todas las partes, porque, de nuevo, esta será la única fuente de información objetiva a la que podrán regresar para verificar que van encaminados en la ruta que todos acordaron.

4-Un brief tiene que cumplir con las 3 C’s: claro, completo y conciso.
5-Un Brief tiene que ser accionable. De nada sirve un documento a medias e indefinido que se entrega solo por cumplir un trámite, para después terminar arrumbado en un cajón para jamás volverlo a consultar. Un brief contiene tu estrategia de comunicación y tu plan de acción, y como dicen por ahí, un plan guardado en el cajón no es un plan, sino tan solo un papel más.

La mejor publicidad del mundo

Aporte realizado por el profesor Anibal Bur

viernes, 16 de mayo de 2008

Schneirder cambio de etiqeta

Aporte realizado por Damián Piliavsky

La nueva imagen estuvo a cargo de la agencia La Industria Diseño, que preparó la acción con nuevos formato y diseño, pero respetando la tradición de la marca.

Cerveza Schneider presentó en el mercado una nueva etiqueta para toda su línea de productos, con un nuevo formato, diseño y color. La etiqueta se adapta según cada sabor que comercializa la empresa: Rubia, Negra y Fuerte.

Sin dejar de lado los íconos que remiten a la tradición cervecera y manteniendo los colores propios de la marca, Schneider suma además la contraetiqueta, en la que se sintetizan las características de elaboración. La nueva imagen estuvo a cargo de la agencia La Industria Diseño.

"Con esta nueva etiqueta apuntamos a que la imagen del producto esté aún más en línea con la personalidad moderna y auténtica de la marca sin perder las credenciales cerveceras y la identificación del producto en la góndola. A su vez, el diseño realizado en la nueva etiqueta para cada sabor permite distinguir más detalladamente las tres referencias de la línea Schneider transmitiendo como siempre los diferenciales de sabor y calidad", comentó Nicolás Rubino, gerente de Marca de Cerveza Schneider.

Publicidad cerveza extranjera!!

¿Cual es el futuro de Google?

Aporte realizado por Belén Bogetti


El 'lassez-faire' del sistema económico de Google puede llevarla a caminos insospechados... o no.
Publicado: 06:00Haga clic aquí con el botón secundario del mouse para descargar imágenes. Para ayudarle a proteger su confidencialidad, Outlook ha impedido la descarga automática de esta imagen desde Internet.14 de mayo de 2008

NUEVA YORK — Sean Knapp y los hermanos Bismarck y Belsasar Lepe parecían tenerlo todo: los tres trabajaban para Google, la mejor empresa en la lista Fortune, un paraíso que ofrece a sus ingenieros desde masaje, lavandería y alta cocina en sus instalaciones, hasta dedicar un día a la semana al proyecto que se prefiera, sin mencionar un salario de varias cifras.

Este trío habían hecho lo que muchos jóvenes genios hacen en Google: inventar una nueva forma de hacer las cosas, en su caso, una nueva manera de manejar los videos en la Red.

Hasta que decidieron hacer algo asombroso, dejaron la compañía. Un año después, los tres fundaron Ooyala, justo el tipo de proyecto que a Google le interesa crear dentro de sus paredes corporativas. Los 28 empleados de Ooyala están desarrollando un sistema para ejecutar videos en sitios web independientes, y planean eventualmente vender publicidad en video de la misma forma en que Google vende anuncios de texto a otros sitios web.

El capital de 10 millones de dólares invertido en Ooyala aún está a años luz de los recursos de Google. Pero esa falta de financiamiento se ve compensada por la rapidez y la capacidad de comunicarse entre ellos con sólo girar la silla y conversar. Así era Google en sus inicios, hace 8 años cuando aún no tenía 18 mil empleados.

Este éxodo de algunas de las mentes más talentosas de Google no es un hecho aislado. Ha ocurrido antes: Paul Buchheit, ex ingeniero de Google, fundó -junto con otros tres colegas ex-Google- la red social llamada FriendFeed. Yanda Erlich, antes una exitosa gerente de productos de Google, inició la compañía de mensajería instantánea Mogad. Nathan Stoll, ex director de Google News, tiene hoy su propia empresa Mechanical Zoo. Salman Ullah y Sean Dempsey, ambos desarrolladores de negocios para Google, iniciaron su propia firma de capital riesgo Merus Capital, que ayuda a otros ex-Googlers a empezar sus propias empresas.

El éxodo también incluye a los cargos directivos: El ejecutivo de información Douglas Merrill recién acaba de dejar la empresa. Muchos otros "Googlers" se han ido a Facebook, como Sheryl Sandberg (quien antes dirigía ventas y operaciones de Google) y Elliot Schrage (ex vicepresidente de relaciones públicas). Y George Reyes, director financiero, anunció que abandona la empresa y aún no hay quien le sustituya.

Esta emigración de ejecutivos e ingenieros no es el único reto que Google enfrenta en estos días. ¿Google? ¿la empresa que se embolsa más de mil millones en un trimestre y que es tan poderosa que incluso intimida a Microsoft? Sí, esa misma. Es un hecho que el tórrido crecimiento de la firma por fin empieza a ralentizarse, tal como lo exige su enorme tamaño. Lejos quedaron los días en que Google podía tomar ventaja a capricho. Como líder en el mercado debe responder a la ya clásica interrogante: ¿Qué es más importante, el proceso o la innovación? Por el momento, su única fuente segura para hacer dinero es su poderoso sistema de búsqueda publicitaria, es un pozo rico, pero es el único. El resto de sus proyectos son sólo eso, proyectos.

Una prueba de los problemas que rodean al gigante de los buscadores es que, mientras investigaba para escribir este artículo, me buscó el propio Marc Benioff, CEO de Salesforce.com y socio de Google. Benioff quería contarme la nueva alianza que su empresa y Google habían formado, "Lo que ellos quieren hacer es construir un completo portafolio de ingresos, como lo ha hecho Microsoft. Ya tienen una fantástica vaca de dinero, ahora necesitan una gallina y una cabra" me explicó.

Más que diversificar su portafolio, Google tiene que probar que sus prácticas de contratación, su renuencia a jugar según las reglas de Wall Street y otras peculiaridades, sobrevivirán a la prueba del tiempo. Google debe demostrar que está a la altura de GE o P&G, o incluso de Microsoft, advierte Peter Chernin, presidente de News Corp.

Las primeras lecciones en una escuela de Negocios enseñan que la más importante tarea gerencial es la asignación de recursos (decidir qué proyectos desarrollar, cómo gastar el dinero, etcétera.), pero a Google no parece importarle esta asignación, pues sus recursos son todo menos escasos: para el final del primer trimestre, su efectivo y otros activos líquidos ascendieron a 12,000 millones de dólares (mdd), y genera cerca de 2,000 mdd de efectivo por trimestre. En lugar de una calculada asignación de recursos, en Google se practica un caótico 'laissez-faire'.

Esta desorganización con frecuencia resulta en una duplicación de esfuerzos o productos. Google Page Creador, por ejemplo, hace lo mismo que Google Sites. Google Checkout, un sistema de pago en el que Google ha invertido mucho, aún no compite en el marcado con PayPal de eBay, aunque este último sea uno de los principales clientes del buscador. Incluso los negocios de alto perfil a veces no reflejan una lógica clara: Google pujó más que Microsoft para ganar el servicio de búsqueda publicitaria en la red social MySpace, y aún no ve el retorno de su inversión.

Tampoco ha visto los retornos financieros de sus más sonadas adquisiciones: en el 2006 pagó 98 mdd por dMarc, hoy Google Audio Ads, un producto que aún no le registra retornos económicos. También en el 2006, Google adquirió YouTube por 1,600 mdd, a pesar de que el sitio crece a pasos agigantados, Google no ha podido vender mucha publicidad allí (sólo ingresó por ese rubro 100 mdd en el 2007).

Hay, desde luego, otras apuestas que tienen potencial. Como Google Apps (un paquete similar a Microsoft Office) y el proyecto Android (que ofrece un sistema operativo abierto para teléfonos celulares), que tiene ya como socios a T-Mobile y Samsung. Pero la mejor de todas es la reciente adquisición por 3,100 mdd de DoubleClick, especializada en publicidad online o 'display advertising', donde lo importante es la imagen y no el texto.

Esta decisión de Google de explorar nuevos tipos de publicidad plantea otra cuestión: la economía. A mediados del 2007, el economista en jefe de Google, Hal Varian, secundó al CEO Eric Schmidt al considerar la firma como "resistente a la recesión." Y parece que el balance de esta primavera les da la razón: la desaceleración de la economía estadounidense no les ha afectado, de hecho, las ganancias de 1,300 mdd del primer trimestre superaron las estimaciones de Wall Street y elevaron las acciones a 90 dólares.

Así que a pesar de todos estos obstáculos, Google sigue siendo un fenómeno. Su participación en el mercado de búsquedas de EU ascendió a 59%, del 46% que registraba en 2005. Su margen neto de 25% la coloca en la misma liga de Microsoft (28%) y Cisco (21%).

Y no hay que descartar la posibilidad de que Google esté, efectivamente, inventando una nueva manera de hacer negocios. Y también han introducido un nuevo modelo de software, si hay más productos con su marca del tipo Google Maps y Gmail, entonces su presencia no se limitará a las búsquedas, sino que será casi universal en la Red, como Windows lo es en las PC. "Quizá ellos sean los pioneros de algo que aún no conozcamos" concede Bruce Jaffe, ex ejecutivo de Microsoft.

Aún cuando Google no revolucione el mundo de los negocios tal como lo conocemos, la empresa habrá de cambiar. Todas las compañías lo hacen a medida que crecen y maduran, y también pierden su frescura, se burocratizan. Pero las cosas seguirán haciéndose como hasta hoy por mucho tiempo, recordemos que sus jóvenes fundadores aún controlan el 58% de la compañía. Cuando se le preguntó a su CEO Eric Schmidt cómo Google se veía a sí misma, respondió citando a Larry Page y a Sergey Brin: "A ellos le preocupa que la empresa sea demasiado conservadora. Me dicen 'Tomamos enormes riesgos cuando no teníamos dinero. Ahora tenemos mucho dinero y tomamos menos riegos.'"

Piensen en ello. Google recientemente anunció sus intenciones de pujar por el espectro inalámbrico en la próxima subasta gubernamental, aunque no tiene aún planes para usarlo. Entre sus productos más peculiares están Google Sky, Google Mars y Google Ride Zinder. Y ha comenzado a invertir en proyectos de energía alternativa. ¿Esos no son riesgos? Quizá su riesgo más grande sea intentar recrear aquellos años mágicos del principio, cuando el ambiente era excitante y no se sabía qué sorpresa les depararía el mañana. Pero la predictabilidad es una virtud en el mundo de los negocios, y Google no la tiene en abundancia.



jueves, 15 de mayo de 2008

Nike presenta "Dejá Todo" a nivel global

Aporte realizado por Damian Piliavsky

Con una invitación a "dejar todo" en la cancha y de la mano de figuras como Carlos Tevez, Javier Mascherano y Cristiano Ronaldo, entre otros, Nike lanzó su nueva acción de fútbol.

Bajo el lema "Dejá Todo", Nike desafía a los jugadores a superarse, sacrificarse, a ir hasta el límite y a encarnar esta actitud tanto dentro como fuera del campo de juego. "Dejá Todo" tiene que ver con una actitud constante que permite pasar al próximo nivel, pero que a su vez va más allá de los resultados.

Para este lanzamiento, Nike presentó una nueva generación de productos: el botín T90 Laser II, la pelota Total 90 Omni y la indumentaria PRO, productos que ayudan a mejorar la calidad de juego y llevar el fútbol a un próximo nivel.

La empresa viene consolidándose fuertemente en el fútbol, desde sus incursiones en ese deporte en la década de 1970 hasta haber alcanzado un fuerte liderazgo en el presente y contar con una visión clara hacia el futuro. Hoy, Nike combina de una manera muy potente a los mejores atletas, los equipos más relevantes y las selecciones nacionales más importantes de la escena del fútbol global.

Abaratan iPhone por la nueva generación

Aporte realizado por Belén Bogetti


Apple intenta alcanzar su meta global de ventas de 10 millones de teléfonos híbridos.

SAN FRANCISCO (AP) — Apple Inc. declaró que sus tiendas en Internet en Estados Unidos y el Reino Unido han agotado sus existencias del iPhone, en un indicio de que los proveedores están abaratándolo antes del lanzamiento de la nueva generación del aparato móvil.

Apple, con oficinas centrales en Cupertino, California, confirmó que el iPhone está agotado en línea, pero añadió que las tiendas regulares de la empresa y otros proveedores, incluyendo a AT&T Inc., podrían tener aún algunas unidades disponibles.

El nuevo iPhone tendrá una mayor velocidad de navegación en la red.

Natalie Kerris, portavoz de Apple, rechazó ahondar en las razones de la escasez y en torno a los planes de Apple para una actualización del aparato, cuyo esperado lanzamiento está programado para junio durante la Conferencia Mundial de Desarrolladores de Apple en San Francisco.

La escasez de iPhones en algunos mercados surge en el momento en que Apple lucha por alcanzar su meta global de ventas de 10 millones de unidades de estos híbridos, que mezclan iPod, teléfono celular y navegador de internet, para finales del 2008. Hasta ahora, Apple ha vendido 5.4 millones de iPhones, de acuerdo con los últimos datos obtenidos a finales de marzo.

Una de las formas en las que Apple está expandiendo el alcance del iPhone es a través de la firma de contratos con operadores en todo el mundo, rompiendo incluso con su regla de requerir exclusividad para vender en ciertos países.

La semana pasada, el mayor operador de telefonía móvil de Latinoamérica, América Móvil SAB, anunció sus planes para llevar el iPhone a la región. América Móvil tiene 159.2 millones de subscriptores en 16 países, incluyendo Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México.

Los tratos de exclusividad del iPhone fueron firmados con AT&T Inc. en Estados Unidos, O2 en Gran Bretaña, T-Mobile en Alemania y la división inalámbrica de Orange en Francia.

miércoles, 14 de mayo de 2008

Encuestas on line

Opiniones valoradas

http://www.opinionesvaloradas.com.ar/index.php?id=21&ref=Directaban01_a

¿Qué marcas tienen los argentinos en la cabeza?

Aporte realizado por Andrea Toscani

DOM 11/05/08
08:00 | Para determinar cuáles son las marcas que elige la gente, se analizarán 20 categorías y qué atributos valoran más las personas. La investigación fue realizada por I+E.

Las marcas son activos estratégicos de las empresas. Llegar a la cabeza de los consumidores es una de las principales metas de las compañías. Y una de las más difíciles, ya que requiere inversión sostenida e inteligente no sólo en los productos y servicios, sino en la creación de vínculos con el consumidor.

¿Cuáles son las marcas más valoradas por los argentinos? Como parte del proceso para agregarle valor a la información especializada en economía, iEco se propuso averiguarlo y hoy estrena el Ranking de Marcas 2008.

Desde este domingo, y una vez por mes, se publicará una clasificación con las 10 marcas más valoradas y mejor evaluadas por la gente en distintas categorías. La construcción metodológica fue desarrollada por la consultora I+E, especializada en estrategias de branding.

En esta edición, la primera de ocho entregas, se presentan los rankings de las categorías de electrodomésticos (línea blanca) y Audio y Video. En junio, se conocerán los resultados correspondientes a Alimentos, a través de sus cuatro sub-categorías: lácteos; alimentos secos; aceites, conservas y aderezos; y galletitas y golosinas.

Después, llegarán los listados vinculados con el Cuidado del hogar y personal (julio); Autos e Indumentaria (agosto), Comunicación (septiembre), Servicios Financieros (octubre), Bebidas con y sin alcohol (noviembre), y Retail (diciembre).

En total, se relevarán 20 categorías. Así, cuando termine el año, iEco habrá dado a conocer 20 marcas ganadoras en sus distintos segmentos.




Y el ganador es...

El ranking también arrojará un ganador de todas las categorías. Esa será la marca más valorada del país, la mejor de todas. Permitirá conocer, además, cuál de las 200 marcas analizadas por la gente es percibida como la de mayor vigencia y proyección, la más confiable, la más cercana y la que muestra mayor innovación y diferenciación.

Estas fueron las cuatro dimensiones (fortaleza y confianza -dentro del componente racional/moderno-, cercanía y personalidad -emocional/posmoderno) que se tuvieron en cuenta para categorizar a las marcas.

Cada marca es evaluada por 200 entrevistas, realizadas entre hombres y mujeres de 15 a 60 años, residentes en el AMBA (el área metropolitana que comprende la ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires). La muestra probabilística tendrá un tamaño de 4.000 casos durante este año.



El mundo de las marcas

Antes, la misión de las marcas era poder generar una lógica comercial en donde el producto se diferenciara de la competencia. Hoy, eso no alcanza. "Cuanto más impacto y éxito tienen, más se commoditizan", asegura Carolina Porcari, vicepresidenta de identidad marcaria de I+E.

"Las marcas deben hablar más allá de los productos -agrega-. Tienen que hacerlo generando, integrando y articulando nuevos conceptos e ideas, y produciendo pequeños universos de sentido que establezcan lazos con la gente y vinculos de ida y vuelta".

Así, la construcción de la marca necesita, además de tener en cuenta los deseos y necesidades de la gente, proyectar su identidad y personalidad hacia las personas y establecer con ellas un vínculo.

Dentro de la jerga que se usa en el mundo del marketing, a los responsables de desarrollar, cuidar y potenciar una marca se los llama "brand builders".

Las marcas siempre transmitieron valores, pero en la época de la estandarización del valor-producto, "la conexión emocional se volvió indispensable para poder despegarse", precisa Porcari.

En la actualidad, lo moderno y lo posmoderno, lo racional y lo emocional conviven, adquiriendo diferentes pesos en distintos sectores poblacionales. El desafío del ranking es describir la forma en que la demanda valora ambos componentes de cada categoría.




Cómo se construyó

El ranking se construyó vinculando cuatro dimensiones fundamentales:

Presencia: es la recordación espontánea de las marcas por parte de las personas. Se compone de la primera mención (top of mind) y el resto de las menciones, siempre declaradas en forma inmediata. Indica la magnitud de presencia de las marcas al evocar una categoría.

Expectativa: se indaga acerca de la importancia que le dan las personas a cada una de las cuatro dimensiones (fortaleza, confianza, cercanía y personalidad) al pensar en la marca ideal de la categoría.

Evaluación: Es la calificación que le da cada persona a cada una de las marcas en las cuatro dimensiones. Se utiliza una escala de 1 a 5.

Categoría: Está compuesta por por el promedio de las evaluaciones de las 10 marcas medidas en cada categoría. Es el número 100 en todas las categorías. Por lo tanto, las marcas con puntajes que superan los 100 puntos se encuentran por encima del promedio de esas categorías. Y las que tienen menos de 100 puntos se ubican por debajo.

Los Mejores Comerciales del Mundo!!

Aporte realizado por Ivana Gonzalez




martes, 13 de mayo de 2008

Nueva Campaña Knorr




La campaña, realizada por JWT, se verá a nivel mundial y en Argentina está compuesta por un comercial de 30 segundos, que presenta la plataforma, y seis piezas más cortas que introducen a cada una de las variedades de habrá gráficas, vía pública, acciones en punto de venta y un microsite.

¿Cómo es el mercado de sopas en nuestro país?
El mercado de sopas envasadas en Argentina es un mercado que viene creciendo a doble dígito en los últimos años y con una marcada estacionalidad en el período invernal. Está conformado principalmente por 3 segmentos: Sopas Crema (tanto regulares como light), Sopas de Tipo Caseras (que son aquellas con base de caldo y que generalmente llevan, además de vegetales, algún tipo de pasta o arroz) y las Sopas Instantáneas (también con variedades tantoregularescomo light) siendo Knorr la marca líder en cada uno de estos segmentos.

¿Por dónde pasa la competencia entre las diferentes marcas?
Como mencionaba anteriormente, Knorr es marca líder en el segmento de sopas y siempre lo ha sido, desde un inicio. Knorr no es sólo sinónimode calidad y garantía de un excelente sabor, sino quees una marca que está y ha estado siempre entre nosotros.

Si bien Knorr tiene su origen en Suiza por el año 1838, está presente en Argentina desde 1960 primero de la mano de caldos en cubo y a partir de 1961 de la de Sopas Crema, siendo la primer marca en brindar éste tipo de opciones al consumidor.

Knorr tiene trayectoria y se ha ocupado y preocupado por estar a la altura de las expectativas del consumidor siempre.

¿Y qué rol juega la comunicación en esta categoría de productos?
La sopa, si bien hoy no juega un rol protagónico enel menú diario argentino, es un plato que se consume en el 93%de los hogares con mayor ó menorfrecuencia. Recordar al consumidor los beneficios de éste alimento, asi como los beneficios de practicidad, naturalidad y sabor que ofrecen las Sopas Knorr son claves para dar opciones que hacen bien, les gusta a todos y simplifican la vida.

Además, a través de la comunicación, los consumidores conocen las innovaciones que la marca acerca cada temporada.

La campaña “Come con color” es a nivel mundial, ¿Cuáles fueron las diferencias y en que consistió la adaptación?
Si bien la campaña esglobal, en el caso de Argentina puntualmente fue necesario llegar a mayores niveles de profundidad en el desarrollo del concepto Come con Color.

Si bien es sabidosobre la importancia de incluir frutas y verduras en la alimentación diaria, no está difundida en la Argentina la importancia de que la misma sea colorida.

Nuestra campaña explica que cuanto más color se incluya en la alimentación, más rica en vitaminas y nutrientes es ya que cada grupo de color está asociado a diferentes nutrientes ycompuestos bioactivos que el cuerpo necesita. Así que los pigmentos que hacen rojos a los tomates y anaranjadas a las zanahorias en realidad son indicadores parcialmente, de diferentes antioxidantes y otros componentes bioactivos que estas contienen y que son beneficiosos para la salud.

Target: Es un producto para la familia y la campaña le habla principalmente al ama de casa responsable por elaborar o decidir sobre lo que se sirve en la mesa. Son mujeres que valoran la practticidad pero no están dispuestas a resignar sabor ni calidad y saben de la importancia de mantener una alimentación sana.

La campaña: La campaña comprende medios masivos tradicionales, tales como televisión, tanto abierta como cerrada a nivel nacional, gráfica, vía pública, internet - incluyendo un microsite desarrollado especialmente para comunicar el alcance de la propuesta
, material de punto de venta, degustaciones, etc

Resultados: Excelente recepción por parte de los clientes. La campaña de comunicación acaba de iniciarse (28 de abril) por lo tanto es poca aún la información sobre el consumidor. Sin embargo, a través de acciones internas en la compañía, se ha degustado el producto y comunicado el concepto y las expectativas son altas!

Preferencias de Lujo

Aporte realizado por Belén Bogetti

El segmento más alto, el de las marcas de lujo en los últimos cinco años creció un 44 por ciento, y se han incorporado mercados emergentes, tales como Rusia, China, India, Brasil, México, Dubai entre otros.
Qué definen a las marcas de Lujo, cuál es la relación con las marcas Premium?
Cuál es el target de las marcas de lujo?
Qué marca es la preferida?
Cuál es el futuro estas marcas?

Según Stéphane Truchi, CEO mundial de la consultora de investigación de mercado y opinión pública IFOP, especialista en marcas de lujo "Las marcas de lujo no pueden estar pendientes de la moda, la definen. Son las que marcan tendencia. Tienen mucha atención por la individualización, son por definición uno a uno. Nadie querrá ver a alguien con la misma cartera de una marca reconocida. Están lógicamente orientadas a los que disponen de dinero y no tienen que perder de vista la emoción. Brindan seguridad en un mundo acorralado por la incertidumbre y la inseguridad. Deben dar placer y también tienen que estar atentas a la innovación."
Al analizar los factores que intervienen en el lujo expresó "La experiencia de compra es fundamental. Tiene que haber una permanente sensación de servicio. Es importante la generación de atmósferas."

En otra línea las marcas Premium


Así lo expresó el especialista Trucha "Las marcas premium son una amenaza. En este grupo tenemos que poner a marcas de primera línea como Zara o Starbucks. Pero lo que tienen de diferente es que básicamente copian, no crean y además tienen el afán de la masificación. Incluso algunas marcas de lujo tienen algunos emprendimientos que podrían catalogarse como premium como el Emporio Armani o el Armani Exchange (AX). Diferente es el caso de Dolce & Gabbana que directamente hace otra marca para generar por ejemplo una división para jóvenes."

Definiendo el mercado del lado de la oferta y del lado de la demanda

Si de oferta se trata el segmento de lujo está concentrado en grandes grupos internacionales. El principal es LVMH - Moët Hennessy Louis Vuitton- (representado en el país por Bodegas Chandon SA, Louis Vuitton Argentina SA, Parfums Christian Dior Argentine SA, Guerlain Argentina, Parfums Givenchy Argentine SA, Kenzo Parfums). Le sigue Richemont con Cartier, Van Cleef & Arpels, Piaget, Vacheron Constantin, A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre, Officine Panerai, International Watch Co, Baume et Mercier, Montblanc, Alfred Dunhill, Lancel, Chloé, James Purdey and Sons, Montegrappa. Y PPR que representa al Gucci Group con marcas como Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent, YSL Beauté, Balenciaga, Boucheron, Sergio Rossi, Bédat & Co, Alexander McQueen y Stella McCartney.

Haciendo referencia a la demanda Truchi define el target de las marcas de lujo: "Son los compradores influyentes. No son masivas. Ni tampoco supone la masificación del prestigio. Se suele utilizar un término para esto que es "mastige" (que mezcla masificación con prestigio). El comprador depende. Está la que prefiere comer menos pero que se quiere comprar la cartera de Chanel de dos mil o cuatro mil euros y está la que lo puede comprar de modo más habitual. Pero sin duda es un público adinerado. Y además son gente que actúa como referencia. Tampoco son los que porque tienen dinero les gusta mostrarse. Se los llama los "bling bling buyers" (aquí serían como los nuevos ricos)."


¿Quién compra estas marcas de lujo?

Según un reciente estudio de The Nielsen Company uno de cada cuatro consumidores en el mundo (21 %) afirma comprar actualmente algún artículo de estas marcas de lujo y diseño.

El 3 % de los consumidores de los Emiratos Árabes Unidos y de Hong Kong afirman comprar productos de la marca Gucci. Estas dos pequeñas naciones, los Emiratos Árabes Unidos y Hong Kong, son las mecas del consumo más famosas del planeta, con lo que no es de extrañar que sus ciudadanos, consumidores preocupados por la imagen, se encuentren entre los mayores entusiastas de los artículos de lujo de la actualidad.
"Ir de compras es un estilo de vida en estos países, y las marcas de lujo suponen una parte esencial del vestuario de su población, incluso si se manifiesta en forma de llavero", declarço Patrick Dodd. "El atractivo de las marcas de diseño de lujo sigue aumentando: una marca de lujo es sencillamente algo por lo que los consumidores, en particular aquéllos que se encuentran en mercados emergentes, están dispuestos a pagar un recargo considerable", afirmó Dodd.
Según la encuesta de Nielsen, un 25% de los consumidores en todo el mundo afirmó que las marcas de diseño tienen una calidad considerablemente superior a la de los productos estándar, y el 60% afirmó que la gente lleva marcas de diseño para proyectar un cierto estatus social.

Aun cuando la calidad es un factor clave claro a la hora de comprar artículos de marcas de lujo, no es suficiente. Una marca de lujo necesita vender sus valores esenciales de marca dentro de su imagen; los consumidores están dispuestos a pagar un recargo por participar en esta "imagen" reflejada en el diseño y filosofía de la marca.

Calvin Klein, Ralph Lauren y Diesel encabezan las listas de marcas de diseño que los consumidores de todo el mundo compran hoy en día. Estas marcas son más accesibles y asequibles para los consumidores que adquieren artículos de lujo por primera vez. Ofrecen el toque de distinción del "diseño" a un precio inferior en sus productos, desde perfumes hasta ropa interior o sencillas camisetas. Estas marcas también entienden que "es importante incorporar los valores de la marca a artículos más pequeños para atraer al consumidor", ha dicho Dodd, "pues una vez que el consumidor disponga de un poder adquisitivo superior, pasará a adquirir productos más caros de la misma marca".
El 23 % de los consumidores en todo el mundo dijo que rechazaría las marcas de lujo internacionales para comprar artículos de "diseño local" de su país. La encuesta también desveló el fuerte apoyo a las marcas de lujo proveniente de los consumidores de la misma región. Los italianos coronaron las listas en cuanto a la adquisición de sus propias marcas se refiere, tales como Prada y Max Mara.

Las preferidas son:

Según un reciente estudio de The Nielsen Company, uno de cada cinco consumidores del planeta afirma que, si el dinero no fuese impedimento, entre los logotipos de gama alta optaría por lucir el de Gucci
Lucir una joya de Gucci está sólo al alcance de los bolsillos más privilegiados. Aun así, la marca italiana resucitada por Tom Ford es la firma de lujo más codiciada del mundo. Según un estudio de The Nielsen Company, uno de cada cinco consumidores del planeta afirma que, si el dinero no fuese impedimento, entre los logotipos de gama alta optaría por lucir el de Gucci.
A continuación, Chanel y Calvin Klein empatan en la segunda posición del ranking, según los resultados de la encuesta realizada a internautas de 48 países. En tercera posición les Louis Vuitton, seguido de Armani, Christian Dior y Versace.


Diferencias Regionales
Si bien Gucci domina el ranking mundial, el estudio revela que existen grandes diferencias regionales entre las marcas de lujo, lo que refleja diferencias de moda y estilo de vida en todo el mundo.

Entre las marcas más deseadas en el mundo siempre y cuando el dinero no fuese un impedimento, dos de cada cinco consumidores chinos elegirían Chanel, y el 38 % de los rusos preferiría Christian Dior. Uno de cada tres consumidores rusos también afirma que compraría artículos de Versace y Prada. Dos de cada cinco habitantes de Hong Kong y de Filipinas optarían por Louis Vuitton, mientras que los consumidores de América Latina se inclinarían más por Giorgio Armani, Calvin Klein e Yves St Laurent. Y el 25% de los consumidores japoneses adquirirían productos de Hermes, siempre que el dinero no fuese un obstáculo.

Como región mundial, Norteamérica fue la que menos interés mostró por las marcas de lujo: un 35% de los consumidores afirmó que "no compraría ningún artículo de marca de lujo", incluso en el caso de que el dinero no fuese una dificultad. Los consumidores holandeses (un 43%) y los noruegos (un 37%) encabezan el rechazo en todo el mundo, pues afirman que rechazarían comprar cualquier artículo de marca de lujo aun cuando el dinero no fuese un impedimento.

Calvin Klein y Giorgio Armani, las más deseadas por los españoles
Entre las marcas más deseadas por los españoles, las que desearían comprar si el dinero no fuera un impedimento, el ranking lo encabezan Calvin Klein y Giorgio Armani, que compraría el 30% de los consultados; seguidas de Versace, citada por el 24%; el 23% elegiría Chanel y Christian Dior; un 22%, Burberry; por el 20% que optaría por comprar productos de Ralph Laurent; el 19% cita a Gucci; un 18%, Emporio Armani; un 16%, Valentino; el 15%, Prada, Yves Saint Laurent y Louis Vuitton; un 14%, Diessel y DKNY; el 7% señala Hermes; un 6% a Givenchy; el 3% indica que le gustaría comprar productos de Max Mara, Ferragamo y Chloe; un 2%, Fendy y Marc Jacobs; y el 1%, de Celine.

El 15% de los españoles añade que compraría también productos de marcas de lujo locales si el dinero no fuera un impedimento; el mismo porcentaje de los que afirman que no comprarían ninguna de estas marcas incluso aunque el dinero no plantease ningún problema.

El futuro de las marcas de lujo

Según la encuesta de Nielsen, el 35% de los consumidores de todo el mundo afirmó que compraría un teléfono móvil si fuese de marca asociada a una marca de lujo: un sector del cual gigantes de la moda como Prada y Armani ya han sacado partido.

Uno de cada tres consumidores en el mundo afirmó que comprarían un portátil de marca vinculada a una marca de lujo, y uno de cada cuatro dijo que compraría una televisión de pantalla plana de "diseño".
"Hay un enorme potencial de mercado en el que las marcas podrán invadir todos los rincones del hogar y de la oficina", afirmó Dodd. Uno de cada seis consumidores incluso afirmó que le gustaría adquirir reproductores de MP3 y electrodomésticos de marcas de diseño. "Los consumidores de los países emergentes de Europa, Oriente Medio y África, Asia y América Latina lideran, una vez más, la demanda de estos productos", ha afirmado Dodd.

Entre los españoles, el 25% compraría un teléfono móvil de alguna de estas marcas; el 19%, un televisor; el 14%, electrodomésticos; el 13%, un ordenador; y el 12%, un MP3. Con todo, el 65% de los españoles consultados afirman que no compraría ninguno de estos productos si fueran de estas marcas de lujo.

lunes, 12 de mayo de 2008

Spot- Lucha Contra el Cancer de Mama

Aporte realizado por Belén Bogetti

Más competencia para el iPhone de Apple

Aporte realizado por Noelia Ferrero

HTC lanzó el Touch Diamond, un celular inteligente 3G, que buscará arrebatarle protagonismo al dispositivo de Apple. Sus características. Galería de imágenes
Hace menos de un año, HTC sorprendía son un celular Touch de pantalla táctil. Y ahora la empresa taiwanesa anunció la llegada del Touch Diamond, con más opciones de conectividad y servicios.

Desde que fue presentado hace 10 meses se vendieron 3 millones de unidades del Touch. Posee una pantalla táctil de 2,8 pulgadas, cámara de 3,2 megapíxeles y conexiones Wi-Fi, Bluetooth, HSPA y WCDMA… un digno competidor del celular de Apple.

De acuerdo a lo informado por la empresa, el Touch Diamond será el primero en incorporar la nueva versión del sistema operativo de Microsoft para móviles, Windows Mobile 6.1. Sin embargo, el navegador será el Opera.

Según el fabricante, el browser se ajusta a la pantalla y los usuarios pueden hacer zoom en las páginas web con una sola mano. Incluso, si giran el teléfono, la imagen también rota automáticamente… tal como en el iPhone.

Una de las características que más impactan es la interfaz tridimensional llamada TouchFLO 3D, que hace que la transición entre menús sea más atractiva y amena.

El Touch Diamond posee un GPS y su cámara con autofoco es ideal para realizar llamadas de video.

El punto más flaco para hacerle competencia al iPhone radica en su capacidad de almacenamiento: 4GB frente a los 8 o 16GB de su rival.

Se desconoce su precio y la fecha de llegada a América Latina. En Europa y Asia será presentado el mes próximo.